Årsak til manglende allianser

Les denne artikkelen for å lære om årsaken til manglende allianser.

Ifølge en nylig global undersøkelse om integrering av AT Kearney etter sammenslåing har nesten 70 prosent av fusjonene over hele verden ikke oppnådd de forventede fordelene og skaper verdier for selskapene og deres aksjonærer. I Sørøst-Asia er andelen suksess fusjoner bare 24 prosent.

Studien som dekker alle 1.000 signifikante fusjoner på $ 50 millioner og over de siste ti årene, så på viktige parametere som markedskapitalisering og lønnsomhet før avtalen og to år etter at avtalen ble stengt. Undersøkelsen bemerket at hvis en fusjon ikke var i stand til å levere de forventede fordelene innen 18-24 måneder, gikk sannsynligheten for at den stadig skulle levere seg ned.

Ifølge studien mislyktes fusjoner med å gi de forventede fordelene på grunn av gjennomføring snarere enn strategiske ressurser. Så mye som 58 prosent av respondentene identifiserte under kommunikasjon som hovedproblemet.

Men andre problemer som ble identifisert av respondentene i undersøkelsen, inneholdt for mange kompromisser i den nye organisasjonsstrukturen, utilstrekkelig strategisk tenkning, fravær av masterplaner, mangel på fart, mangel på toppledelse og manglende hastighet i gjennomføringen.

Mange flere grunner kan tilskrives alliansens svikt. Imidlertid kan de sanne årsakene til alliansesvikt ofte skjules bak sitt partnerskap. Dette er mulig spesielt når kompetansen og kompetansen til en av partnerne er stiltiende og dypt innebygd i komplekse organisasjonsprosesser som gjør det vanskelig å lære eller etterligne mens de andre partnerens uttrykk er eksplisitt og legemliggjort i bestemte individuelle maskiner eller tegninger som gjør det enkelt å etterligne.

Fravær av gjensidig respekt og tillit har vært en annen viktig årsak til svikt av partnering forhold. Uten disse to kritiske elementene glemmer partnene eventuelle positive forhold som utvikler seg. For alle utseendet, både Apple og IBM gjorde sitt ytterste for å formidle at begge ingrediensene var til stede i deres blomstrende strategiske allianse.

Imidlertid hadde de en rekke lovsaker mot hverandre for patent- og teknologiovertredelser. De begge gikk på det i mange domstoler samtidig til lanseringen av deres store nye allianse. Dette viser at tillit og respekt var helt fraværende fra den tidlige alliansen. Dette utvilsomt dømt alliansen fra begynnelsen.

Kulturell inkompatibilitet mellom partneringsorganisasjonene er en annen viktig årsak til svikt i de fleste av alliansene. Å holde ulike oppfatninger, verdier og tro mot kritiske problemer, boomeranged mange allianser. Tallrike lovende avtaler har feilet fordi folk ignorerte eller undervurderte de kraftige forskjellene i prosesser på tvers av kulturer.

I noen tilfeller er det et spørsmål om uvitenhet eller åpenbar respektløshet, som hos de amerikanske selgerne som presenterte en potensiell saudi-arabisk klient med et forslag til flere milliarder dollar i et pigskinnbinder, som var ansett forvirrende i mange muslimske kulturer.

Han ble usikkert og kastet ut og hans firma svartlistet fra å jobbe med saudiske virksomheter. Men forskjellene kan være mye mer subtile som følge av dype kulturelle tendenser som påvirker hvordan folk interagerer, alt fra hvordan folk ser rollen som individet mot gruppen til deres holdninger, sier om betydningen av tid eller relasjoner.

Mange lovende avtaler har også sviktet fordi folk ignorerte eller undervurderte de kraftige forskjellene i prosesser på tvers av kulturer. Unfamiliarity med spillere involvert i beslutningsprosesser i utlandet og uformelle påvirkninger har truet flere forhandlinger.

Kulturelle forutsetninger kan noen ganger gjøre det svært vanskelig å gjenkjenne eller anerkjenne hvem som har formelle beslutningsrettigheter. For eksempel, da Honda investerte tungt i et omfattende forhold til britisk automaker Rover, utviklet arbeidere og ledere av de to selskapene svært positive samarbeidsforhold i mer enn et tiår.

Samarbeidet intensiverte etter at regjeringen solgte Rover til British Aerospace (BAe), men da Rover fortsatte å miste penger, bestemte BAe seg for å kaste forholdet, og plutselig solgte Rover til BMW gjennom en hemmelig avtale som fanget Honda helt unawares.

Den japanske bilprodusenten anså at forbindelsen med Rover var en langsiktig, mye som ekteskap, og den hadde delt avansert produkt- og prosessteknologi med Rover langt utover den effektive kontraktsevnen til å beskytte disse eiendelene. Hondas ledere var dumbfounded og opprørt at BAe. kunne selge og det ikke til en konkurrent.

Fra et finansielt synspunkt var flyttingen fornuftig for BAe, og det var helt lovlig. Allikevel gjorde Hondas kulturelle blindere salg ufattelig, og dens uforholdsmessige investeringer i Rover skapt faktisk en stor økonomisk mulighet for BAe. Derfor kan forståelse både formelle beslutningsrettigheter og kulturelle forutsetninger i mindre kjente innstillinger være avgjørende.

Kjerne av strategisk alliansesuksess er imidlertid hvordan håndterlige langsiktige partnerskap forvaltes. Strategi i forhold til alliansen krever skisse av en grunnleggende forretningsplan for hva firmaet ønsker å oppnå.

Ledelsen må på grunnlag av miljøskanning identifisere hvilke produkter, aktiviteter eller tjenester som er egnet for initiering eller utvikling, hvilke eksisterende aktiviteter som er egnet for denne typen utvikling eller hvor det er gode muligheter for å starte nye virksomheter som er egnet for en partnering tilnærming og vil møte firmaets visjon og oppdrag og hvilke markeder som er i stand og egnet for utvikling eller penetrasjon.

Videre må ledelsen avgjøre om dette nye initiativet vil tillate firmaet å diversifisere produkter, tjenester eller markeder og er i tråd med firmaets eksisterende produktmarkedsstrategier.

Mens du velger et marked, prosjekt eller produkt, bør ledelsen gjøre ubehagelig bruk av firmaets eksisterende styrker og kompetanse for å vurdere deres tilstrekkelighet i å fange ny virksomhet, utvikle eksisterende markeder eller produkter og finne kompetanse som er nødvendig for å gripe nye forretningsmuligheter, beskytte firmaet mot foray av konkurrenter og oppfylle sine ambisjoner og oppnå vedvarende konkurransefortrinn.

Et annet strategisk aspekt av allianseplanlegging er å identifisere og velge den mest effektive partneren. Samtidig må det tas hensyn til partnerens forventninger, forretningsprosesser, økonomiske, teknologiske, ledelsesmessige og markedsføringsstyrker, og dets oppførsel for å sikre at partnerens ambisjoner synkroniseres med selskapets styrker og forretningsstyrkene komplementere og supplere firmaets eksisterende kompetanse som fører til synergistiske fordeler for alliansevirksomheten.

En slik analyse vil resultere i utviklingen av allment avtalt visjon, oppdrag, bedriftens mål og strategier for realisering av hvilke alliansepartnere ville strebe ubarmhjertet. Alliansen blant BPL, Birla, AT & T og Tata har for eksempel hatt felles visjon om å skape mobilgigant.

På samme måte har alliansen ONGC med BPCL, som mål å konsolidere den tidligere posisjonen som Indias første integrerte oljeselskap både innenlandske og utenlandske markeder. Partnering organisasjoner lykkes når de etablerer klar forventning og formulere måleprosessen. Ved å takle felles forventninger tidlig og ofte, kan partnere minimere overraskelser ned som kan gi grisete resultater.

Når firmaet finner den passende samarbeidspartneren, er det uhensiktsmessig å utarbeide detaljert detaljene i alliansen direkte med partnerorganisasjonen. Avtalen bør fokusere på spesifikke satsninger som skal tas, forpliktelse til å distribuere ressurs og fortsetter autonomi for alle partnerne. Alliansen blir bare en realitet når partneringsorganisasjonene er enige om å sette opp et venture eller prosjekt.

Dette prosjektet gir samarbeidspartnere mulighet til å samarbeide og lære av hverandre og gir grunnlag for måling av ytelse. Det bør være en avtale mellom partnerne om ressursene - økonomisk og fysisk - å bli distribuert av hver partner i venture. Spørsmål som eierskap og ledelse bør avgjøres for å unngå mulighet for å bryte ut av alliansen i fremtiden.

Det må også gjøres enighet om fortsatt uavhengighet for alliansepartnerne. Dette vil opprettholde og utdype forholdene. Disse detaljene sammen med andre bør bli snilt diskutert og ferdiggjort, ellers kan alliansen snart bli funnet i dype problemer.

For å sikre at alliansen virker vellykket, bør ledelsen utvikle egnet struktur, utvikle effektivt kommunikasjonssystem, designe passende incentivsystem og sikker forpliktelse fra organisasjonsfolket. For å realisere alliansestrategier og realisere visjonen, fantastisk sperre og smidig struktur, som tilfredsstiller alliansens behov, og ikke behovene til individuelle partnere må utvikles.

Det ville være tyngre å organisere selvstyrte team bestående av dyktige personer som er gravd med dyktighet og erfaring og er forpliktet til jobben. Teammedlemmene må ha heltidsjobb, en deltidsoppgave er en oppskrift på feil. Det vil også være relevant å definere og formidle nødvendige roller og tilhørende ansvarsområder for ansatte i alliansepartnerne.

Det er viktig å utvikle et objektivt system for å formidle "hvorfor" og "hva" av alliansen til alle funksjonærene og kreve deres støtte. Å utvikle en måling rammeverk for å generere en realistisk fremdriftsrapport er like nyttig. Å skape ytelsesstatistikk og kommunikasjonsprosesser, som kan brukes til å benchmark alliansen, vil være betydelig meningsfylt.

Alliansesuksess avhenger også av hvordan menneskene er motiverte til å utføre sitt arbeid og hvordan de er forstyrret annerledes. Pool alliansestyring viser seg å være relatert til den mer generelle mangelen på å fastslå alliansens potensielle verdi. Folk føler seg mer begeistret og opptatt av å bevare sine lommebøker når de er fulle av penger.

Etablering av et sett av insentiver og straffer knyttet til alliansjonsaktiviteter vil bidra til å justere organisatorisk tenkning. For å kunne utvide dimensjonene av samarbeidsprosjektene vellykket, er det uunngåelig å gi ledere og andre medarbeiderne engasjert i beslutningsprosesser for å gjennomgå og revidere selskapene sine nåværende prosedyrer for å foreta venture-bestemte beslutninger.

Imidlertid trenger de ansatte som er involvert i alliansjonsaktiviteter ofte mer kunnskap og forhandlingsferdigheter for å jobbe effektivt med hverandre.

Ledelsen kan håndtere allianser mer effektivt ved å utvikle standard alliansebestyringsprosess etterfulgt av etablering av læringsmuligheter som hjelper folk å utføre på ønsket måte. Med etablerte prosesser kan fortsatt vekt på å fange kunnskap og erfaring fra hver alliansjonsaktivitet hjelpe etterfølgende alliansens ledere å utføre jobben sin bedre.

Allianseprosessprosessen bør utformes for å holde øye med selskapets utviklingsstadium i alliansen. Et selskap som har større grad av engasjement i alliansen, må standardisere allianseprosessprosessene og utvikle mer robuste metoder for å fange informasjon som er relevant for alliansene.

Men dette er ikke nødvendig i tilfelle av en organisasjon med bare noen få signifikante allianser. Enkelte tommelfingerregler og standard ytelsesforanstaltninger kan være tilstrekkelig.

Alliansens ledelsesprosess omfatter en høyt nivå strategi for styring av alliansens nettverk, og det inkluderer også veiledning om retningslinjer, roller og ansvar for ledere av alliansepartnere og en kunnskapsdelings- og kommunikasjonsinfrastruktur.

Endelig vil konstant overvåkning av alliansenes øverste ledere av ekstern og intern utvikling og hyppige samspill mellom seg ikke bare gi skremmende innsikt i de begynnende problemene som må tas opp umiddelbart, men også kaste lys på tilstrekkigheten til dagens visjon, mål og strategier for venture i det forandrede miljøet.

Et høyt drevet overvåkingsteam som representerer ledende ansatte i begge organisasjonene som skal overvåke og vurdere, vil bidra langt i å styrke prosjektets ytelse og alliansens robusthet.