Topp 14 teknikker for kontroll
Denne artikkelen kaster lys over de øverste fjorten teknikkene for kontroll som brukes i en organisasjon. Noen av teknikkene er: 1. Personlig observasjon 2. Budsjettkontroll 3. Jevn analyse 4. Ratioanalyse 5. Kostnadskontroll 6. Intern revisjon 7. Statistiske rapporter 8. Ledelsesrevisjon 9. Avkastning på investering og andre.
Kontrollteknikk # 1. PersonalObservation :
Personlig observasjon av underordnes faktiske ytelse på arbeidsplassen er den mest effektive, direkte og eldste kontrollmetoden.
Ledere må holde diskusjon med de personene som har kontroll over arbeidet, og de bør se på de faktiske operasjonene.
Det er visse typer informasjon og inntrykk som kun kan formidles gjennom personlig kontakt og personlig observasjon og samtale. Den personlige observatøren vet nøyaktig hva som er galt og kan ta nødvendige tiltak raskt. Personlig observasjon har også en psykologisk innvirkning på de ansatte.
De prøver å oppnå bedre ytelse når de vet at de vil bli observert personlig av deres overordnede. Dermed kan lederne opprettholde arbeidsdisiplin blant de ansatte.
De overordnede overordnede ledere får god makt til å iverksette nødvendige tiltak for å kontrollere underordnede aktiviteter etter behov. Som de overordnede lederne er klar over vanskelighetene og problemene til deres underordnede med hensyn til arbeidsmiljø og andre klager, kan de ta umiddelbare tiltak for å hindre motstand mot kontrolltiltak.
Imidlertid kan personlig observasjon i noen tilfeller ha en negativ innvirkning. De selvmotiverte medarbeiderne liker ikke å være nøye overvåket.
Dette kontrollsystemet er også tidkrevende. Dessuten kan det være innflytelse av observatørens personlige forstyrrelser som kan påvirke evalueringen. Ledere har ansvaret for å gjennomføre de organisatoriske målene uansett kontrollteknikker de bruker.
Personlig observasjon innebærer i stor grad evaluering av menneskelig ytelse. Derfor er suksessen til personlig observasjon som et kontrollverktøy, avhengig av hvor mye informasjon en leder kan samle inn gjennom denne metoden.
Kontrollteknikk # 2. Budsjettkontroll:
(A) Betydning:
"Budgetkontroll" er prosessen med å bruke budsjetter for å sammenligne den faktiske ytelsen med den tilsvarende budsjettprestasjonen for å finne ut avvikene, og å fjerne avvikene ved å enten justere budsjettestimatene eller korrigere årsakene til avvik.
Et budsjett er et svært nyttig verktøy for å kontrollere bedriftens daglige drift. Den gir en standard som kan evalueres for å finne ut avvikene fra de planlagte resultatene. Denne informasjonen gjør det mulig for lederne å ta korrigerende tiltak for å få de faktiske resultatene i samsvar med planene. Budsjettkontroll er en effektiv og mye brukt kontrollteknikk.
(B) Kjennetegn:
De viktige funksjonene i budsjettkontrollen er som følger:
1. Budsjettkontrollen formulerer en plan eller fastsetter et mål for ytelse som blir grunnlaget for å måle fremdriften av aktiviteter i organisasjonen.
2. Det forsøker å evaluere resultatene av aktivitetene i kvantitet, slik at det faktiske resultatet kan sammenlignes med det budsjetterte resultatet.
3. Det gjør oppmerksomheten til lederne om avvik mellom det som er planlagt og hva som oppnås, slik at nødvendige tiltak kan tas for å fjerne avviket og å gjennomføre målene for aktivitetene. Dermed kontrollerer den ikke aktivitetene direkte; men peker på hvor kontroll og korrigerende tiltak er nødvendige.
(C) Fordeler:
Budsjettkontroll fører til maksimal utnyttelse av ressurser med sikte på å sikre maksimal produksjon fordi det gir hjelp til ledelsesplanlegging, koordinering og kontroll. De ulike fordelene med budsjettkontroll er som følger:
1. Budsjettkontroll tvinger lederne til å planlegge sine aktiviteter. Ettersom budsjettallokering gjøres på grunnlag av arten av aktiviteter i en seksjon eller avdeling, må ledere definere hvilke aktiviteter de planlegger for fremtiden.
2. Budsjettkontroll er fullt opptatt av konkrete numeriske mål, det har ingen tvetydighet knyttet til målene. Dermed er hver leder i organisasjonen sikker på hva han forventes å gjøre. Det gir mulighet for objektiv evaluering av ytelse og selvtillit.
3. Siden budsjettkontrollen holder en stiv kontroll over aktivitetene i organisasjonen, fører det til en forsiktig ressursutnyttelse. Det vekker innsats for å oppnå målene og holder dem likevel innenfor de veldefinerte grensene.
4. Det bistår indirekte ledelsesplanleggingen på høyere nivåer. Budsjettkontroll gir et effektivt middel som lederne kan delegere myndighet uten å ofre total kontroll.
5. Budsjettkontrollprosessen fremmer samarbeid mellom ulike underenheter i organisasjonen. Som det er et instrument for planlegging, bringer det aktivitetene til ulike avdelinger under et overordnet perspektiv. Dette inspirerer lagånd og hjelper til med samordning.
6. Det oppmuntrer til fri flyt av informasjon mellom ulike enheter i organisasjonen.
7. Det fremmer balansert virksomhet i organisasjonen. Volumet av hver aktivitet avhenger av organisasjonens mål. Så, hver aktivitet skal utføres i forhold til andre aktiviteter.
8. Budsjettkontroll, som en kontrollenhet, er veldig nøyaktig, nøyaktig og presis. Et budsjett gir standardene mot hvilke kontrollsystemer gjennomføres. Dermed kan lederne holde øye med om deres innsats går i riktig retning.
9. Budsjettkontroll peker på eventuelle avvik mellom den faktiske ytelsen og budsjetterte ytelsen. Dette kommuniseres veldig raskt og lederne kan ta tiltak for å overvinne avvikene.
10. Det kan også identifisere årsakene som er ansvarlige for avviket mellom budsjetter og faktiske. Dermed gir det retning for nødvendige kontrollhandlinger.
(D) Problemer:
Selv om budsjettkontroll er et viktig og viktig verktøy for planlegging, koordinering og kontroll av aktivitetene i en organisasjon, har det noen problemer. Så lederne bør være godt oppmerksomme på disse problemene for å ta tilstrekkelige forholdsregler for å minimere virkningen av disse ulempene.
Problemene med budsjettkontroll er beskrevet nedenfor:
1. Budsjettkontroll står overfor problemer på grunn av fremtidssikkerhet. Budsjetter er utarbeidet på forutsetninger om fremtidige hendelser på en bestemt måte. Men på grunn av endringer i situasjoner blir budsjetter ikke alltid meningsfylte og pålitelige for å oppnå kontroll.
2. Et budsjett er bare et gjetning. Derfor kan det heves spørsmål om bruken av den som brukes som standard mot hvilken ytelse måles og handlinger tas.
3. Det kan virke mot moralen til folket i organisasjonen - spesielt hvis budsjettkontrollsystemet fungerer som det skal.
4. Budsjettkontroll er en komplisert prosess for å kontrollere. Det kan generere internt press og konflikt.
5. Det er et dyrt og tidkrevende kontrollsystem. Det kan ikke brukes i små bedrifter.
6. Budsjettkontrollsystemet trenger mye papirarbeid som teknisk personell kan forstyrre. Egentlig passer det ikke med sine egne spesialiseringsområder. Så, anvendelighet av budsjettkontrollprosessen kan være begrenset.
Kontrollteknikk # 3. Break-even Analyse:
(A) Betydning:
"Break-even Analysis" er en viktig teknikk for kostnadskontroll. Det er en analyse av sammenhenger mellom produksjonskostnader, produksjonsvolum og mengden av overskudd. Det er også kjent som "Cost-Volume Profit Analysis". Kostnadene er av to typer faste og variable. Forholdene er vist på et diagram som heter "Break-even Chart" som vist i figur 8.4.
I dette diagrammet representerer X-aksen salgsvolumet i tusen enheter, mens Y-aksen representerer kostnaden for produksjon og salgsinntekter i lakh rupees. Den faste kostnadslinjen er horisontal til X-aksen, og den totale kostnadslinjen trekkes vertikalt fra skjæringspunktet mellom faste kostnadslinjer ved Y-aksen.
Inntektslinjen er trukket gjennom nullpunktet på Y-aksen. Poenget "B" hvor den totale inntektslinjen skjærer den totale kostnadslinjen, kalles "Break-even Point" (BEP). På dette punktet er det ingen fortjeneste og ingen tap. Spredningen til høyre for dette punktet representerer fortjeneste og spredningen til venstre representerer tap. Salgsvolumet er 50.000 enheter hvor den totale kostnaden og totalinntektene (5 lakhs) er like.
BEP = Faste kostnader / Salgspris per enhet - Variabel kostnad per enhet
(B) Fordeler:
Fordelene ved Break-even Analysis er nevnt nedenfor:
1. Bruttogangsdiagram viser grafisk totalpris og salgsinntekter på ulike salgsnivåer. Det hjelper med å bestemme minimumsvolumet av salget, hvor kostnadene blir fullt utvinnd og utover hvilket overskudd som kan oppnås. Det er et nyttig verktøy for lederkontroll.
2. En jevn analyse kan brukes for å estimere overskudd på ulike nivåer av aktivitet eller å estimere omsetningen for ønsket fortjeneste.
3. Ved å skille faste kostnader og variable kostnader gjør det mulig for ledere å utøve kontroll over variable kostnader.
4. En jevn analyse er nyttig for lederne for beslutningstaking og utarbeidelse av budsjetter.
(C) Ulemper:
Break-even Analyse lider av noen begrensninger. Disse er nevnt nedenfor:
1. Klassifisering av kostnader og deres forhold som antas i dette verktøyet er ikke alltid mulig.
2. I denne analysen antas det at faktorpriser, teknologi og alle andre ting er konstant. Men dette er ikke alltid sant. Egentlig er de dynamiske.
3. Faste kostnader forblir faste kun opptil et visst aktivitetsnivå, og etter dette nivået stiger de betydelig.
Kontrollteknikk # 4. Ratioanalyse:
(A) Betydning:
En 'Ratio' er et aritmetisk forhold mellom to figurer. 'Ratio Analysis' er en studie av forhold mellom ulike elementer eller grupper i regnskapet for en organisasjon. Ved hjelp av en slik analyse kan effektiviteten av et selskaps økonomiske resultater vurderes. Det måler økonomi, lønnsomhet og effektivitet i bedriften. Denne analysen er en viktig teknikk for å utøve kontroll over avdelingene til et foretak. Noen viktige eksempler på Ratio Analysis er analysen av likviditetsforhold, utbytteforhold, omsetningsforhold, lønnsomhetsforhold, verdsettelsesforhold, etc.
(B) Fordeler:
De viktigste fordelene ved Ratio Analysis er som følger:
(i) Det er et nyttig verktøy for lederkontroll.
(ii) Det bidrar til å avgjøre om det økonomiske ansvaret oppnås effektivt.
(iii) Det hjelper med å vurdere likviditeten og lønnsomheten til en organisasjon.
(iv) Det bestemmer hvilken økonomisk suksess eller fiasko enhver organisasjon har.
(v) Det måler bedriftens effektivitet og effektivitet.
(vi) Det bidrar til å etablere forholdet mellom dagens økonomiske resultater og tidligere resultater.
(C) Ulemper:
Ratio Analyse har følgende begrensninger:
(i) Forskjellige forhold beregnes ut fra tidligere informasjon. Derfor kan det ikke indikere fremtidig tilstand.
(ii) Ratioanalyse anses å være et hjelpemiddel til dommen, men det kan ikke behandles som en erstatning for dom.
(iii) Som et enkelt forhold kan ikke gi en indikasjon på arten av en organisasjon, må mange forhold beregnes. Som et resultat er denne analysen tidskrevende og arbeidskrevende.
Kontrollteknikk # 5. Kostnadskontroll:
Kostnadskontroll er en viktig teknikk for finansiell kontrollprosess. Kostnadskontrollteknikken innebærer bestemmelse av standarden med hensyn til hvert kostpris, fastsettelse av de faktiske kostnadene knyttet til disse elementene, gjenkjenning av variasjoner for å bestemme ansvaret, årsaken, omfanget og kostnaden av hver varians, og deretter ta nødvendige tiltak for å sikre at de faktiske kostnadene overholder standardkostnadene i fremtiden.
Kontroll over kostnadene kan effektivt utøves ikke totalt, men i de ulike komponentene eller elementene i den totale kostnaden for enhver jobb. Derfor er det først og fremst nødvendig å kontrollere hvert element av den totale kostnaden.
For det andre må det være visse standarder med henvisning til hvilke de ulike kostnadene kan styres. Det er mer nyttig å kontrollere kostnadene med henvisning til kostnadene som kan oppnås av effektive ledere. Hvis det er slik, må standardene settes i forhold til alle kostnadselementene på dette grunnlaget.
For det tredje må de faktiske kostnadene også registreres når og når de påløper. Disse regnskapene analyseres og kostnadene belastes ulike kostnadssteder slik at de kan sammenlignes med de tilsvarende standarder som er fastsatt på forhånd. Dermed inkluderer kostnadskontroll også noen regnskapsmetoder.
Det neste trinnet i kostnadskontrollen er å sammenligne mellom standard og faktiske kostnader og finne ut hvor kostnadene har avviket fra standarden fast. Årsakene til avvikene skal identifiseres og det er nødvendig å treffe for å se at disse avvikene ikke forekommer i fremtiden.
Dette er en svært viktig del av kostnadskontrollen. Et egnet rapporteringssystem for innlevering av raske rapporter til forskjellige ledelsesnivåer må også installeres.
Kontrollteknikk # 6. Intern revisjon:
(A) Betydning:
'Intern revisjon' er en effektiv teknikk for økonomisk og ledelsesmessig kontroll. Det betyr den uavhengige prosessen med å verifisere og evaluere regnskapsmessige, finansielle og andre funksjoner i bedriftsorganisasjonen. Internrevisjon utføres av lederne selv eller av det spesielle personalet utnevnt til dette formålet.
Sammenlignet med "Ekstern revisjon" som fortsatt er ukjent med det operative aspektet av organisasjonen, er internrevisjonen mye bredere og involvert i hele organisasjonsaktiviteter.
Således vurderer internrevisjonen, i tillegg til å sikre at regnskapet reflekterer fakta, strategiene, prosedyrene og effektiviteten til metodene, bruken av myndighet, spesielle problemer og andre operasjoner.
Internrevisjon gir ledere en evigvarende tilgang til kontrollinformasjon. Ved å måle ytelsen og evaluere resultatene på grunnlag av standarden, gjør internrevisjonen hensiktsmessige anbefalinger for lederaksjoner.
Det verifiserer også relevansen og anvendeligheten av retningslinjene, prosedyrene og metodene. En slik bekreftelse bidrar til å velge passende arbeidsprosedyrer. Innføringen av internrevisjonen vekker moral og arbeidsprosesser fra alle medlemmer i organisasjonen, fordi det innebærer risiko for å bli utsatt for lederne, og de forsøker å unngå feilene for utelatelse og provisjon.
(B) Fordeler:
De ulike fordelene ved internrevisjon kan fremgå som følger:
(i) Det peker på mangler og svakheter i et virksomhets økonomiske og ledelsesmessige aktiviteter og foreslår forebyggende tiltak, slik at disse ikke kan skje i fremtiden.
(ii) Det bidrar til å øke den individuelle effektiviteten og organisatoriske effektiviteten.
(iii) Det fungerer som sikring for å opprettholde foretakets eiendeler.
(iv) Det gir den generelle kontrollen over alle virksomheter i et foretak.
(C) Ulemper:
Ulempene ved internrevisjon er som under:
(i) Internrevisjon gjelder ikke for alle typer bedrifter.
(ii) Det er en dyr metode for kontroll. Installasjon og drift krever ekstra kostnader som kan være for mye for mindre bedrifter.
(iii) Det skaper komplikasjoner i et virksomhets funksjonelle områder.
(iv) Det fører til forvirring blant de ansatte.
(v) Det gir monotoni til de ansatte på grunn av sine repeterende prosedyrer.
(vi) Noen ganger kan rapporten fra internrevisjonsteamet ikke være akseptabelt for lederne på grunn av mangel på det.
(vii) Intern revisjonsteam har en tendens til å granske alle aspekter av forretningsvirksomhet fra regnskapsmessig synspunkt. Dette kan føre til feil konklusjoner.
Imidlertid har systemet for internrevisjon nylig blitt utviklet til en ny høyde ved å organisere en sentralisert revisjonsenhet med sikte på å levere større og bredere kontrollinformasjon til lederne. Ved styring av en slik enhet er ikke regnskapsmessige kvalifikasjoner tilstrekkelig, men det legges større vekt på ledelseskompetanse og erfaring. For å unngå biashet, er interne revisorer i mange organisasjoner valgt fra rangen av linjelederne.
Kontrollteknikk # 7. Statistiske rapporter:
Betydning:
Analysen av 'Statistiske Rapporter' er et svært viktig verktøy for kontroll. Ofte utføres kvantitativ kontroll ut fra analyse av statistiske rapporter utarbeidet av ulike ledere eller høyere myndigheter i en organisasjon.
I slike rapporter gir de ulike opplysninger med hensyn til gjennomføring av arbeidsproduktivitet, effektivitet og effektivitet av underordnede, avvik for ytelse fra standardene, og mulige årsaker til avvikene i arbeidet eller ansvaret som er tildelt ulike ansatte i bedriften .
Analysen av statistiske data i forhold til gjennomsnitt, prosentandel, forhold, samrelasjon og så videre, er svært nyttig når det gjelder å kontrollere produksjon, kvalitet, lager, etc. De statistiske rapportene er analytiske dokumenter i form av tabeller, diagrammer, grafer etc. . De gir fakta og trender som er nyttige for ledelseskontroll. Disse rapportene viser om de foreskrevne retningslinjene blir implementert eller ikke.
På grunnlag av de statistiske rapportene tar topplederne beslutninger med hensyn til ytelsen til underordnede ansatte og direkte korrigerende tiltak for umiddelbar gjennomføring. Denne kontrollteknikken er imidlertid tidkrevende.
Kontrollteknikk # 8. Ledelsesrevisjon :
(A) Konsept og betydning:
Ingen av kontrollteknikkene vurderer kvaliteten på ledelsen. Siden kvaliteten på ledelsen til slutt fører til suksess eller fiasko i en organisasjon, bør denne kvaliteten vurderes. 'Ledelsesrevisjon' er et forsøk for dette formålet.
Ledelsesrevisjon er en samlet og vitenskapelig evaluering av ledelsens kvalitet. Det er en uavhengig og kritisk undersøkelse av hele styringsprosessen. Det er et systematisk søk og vurdering av effektiviteten og effektiviteten til lederne av et foretak. Det lokaliserer manglene i utførelsen av ledelsesfunksjoner. Derfor er ledelsesrevisjon en omfattende og konstruktiv gjennomgang av resultatene til ledelsen i en organisasjon.
Omfanget av ledelsesrevisjonen er svært bredt. Noen av områdene for ledelsesrevisjon er som følger:
1. Organisasjonsstruktur;
2. Styrets funksjon;
3. Bedriftsvurdering
4. Økonomisk funksjon;
5. Forskning og utvikling;
6. Produksjonseffektivitet;
7. Lønnsomhet;
8. Salgskraft;
9. Service til aksjonærer; og
10. Finanspolitikk.
(B) Fordeler:
Ledelsesrevisjonen har flere fordeler. De viktigste fordelene kan fremgå som følger:
(i) Det gjør en total og system gjennomgang av styringsprosessen som bidrar til å finne dagens og potensielle mangler i ledelsen. På grunnlag av slik informasjon kan store strukturelle forbedringer gjøres.
(ii) Kontinuerlig gjennomgang av alle aspekter av organisasjonen bidrar til å forbedre ytelsen og beskytte organisasjonen mot ineffektivitet.
(iii) Det bidrar til å forbedre kommunikasjons-, koordinerings- og kontrollsystemet ved å holde hele organisasjonen under kontinuerlig gjennomgang.
(iv) Det hjelper med å evaluere styringsmekanismer.
(v) Det gir muligheter for innovasjon i lys av endringene i miljøet.
(C) Ulemper:
Ulempene med ledelsesrevisjon er følgende:
(i) Det er ingen standard teknikk for ledelsesrevisjon.
(ii) Omfanget av ledelsesrevisjonen er ikke veldefinert.
(iii) Ledere kan ikke like kritisk vurdering av deres retningslinjer og handlinger.
(iv) Det kan skape komplikasjoner i autoritetsforhold.
(v) Det er dyrt.
Kontrollteknikk # 9. Avkastning på investering:
(A) Betydning:
Return on Investment (ROI) er et nyttig verktøy for å kontrollere bedriftens overordnede ytelse. Det kalles også "Return on Capital Employed" (ROCE). Det grunnleggende aspektet ved denne teknikken er at fortjenesten ikke tas som en absolutt figur, men vurderes i forhold til den investerte kapitalen.
Avkastning beregnes ved å dele nettoresultatet med den totale investeringen. Det kan beregnes med hensyn til historiske data for å avdekke avkastningen realisert, eller det kan brukes på budsjetterte data for å gi en forventet avkastning.
(B) Fordeler:
Som kontrollteknikk gir ROI følgende fordeler:
1. Det legger høye verdier på effektiv og effektiv bruk av organisasjonsressurser.
2. Det er et speil som reflekterer hele bildet av driftsaktiviteten. Som sådan kan egnet tiltak tas for å fjerne ineffektivitet.
3. Det kan behandles som et totalt kontrollsystem i den forstand at avkastningen gjenspeiler organisasjonens mål.
4. Det indikerer hvor effektivt ressursene blir brukt. Det gjør ledelsen oppmerksom på sløsing og ineffektivitet.
5. Det er en nyttig metode for å sammenligne organisasjonens ytelse gjennom årene og med andre bedrifter. Det bidrar også til å sammenligne ytelsen til ulike avdelinger og divisjoner i organisasjonen.
6. Det letter balansert bruk av kapitalressurser. Den identifiserer områdene hvor kapital utnyttes effektivt slik at fremtidige operasjoner kan planlegges tilsvarende.
(C) Ulemper:
Det er noen begrensninger på avkastning som et kontrollverktøy. Disse er som følger:
(i) Det krever for mange beregninger og kontinuerlig opptak - som er tidkrevende og kostbart.
(ii) Det legger stor vekt på økonomiske faktorer som ignorerer andre viktige faktorer som ledende ferdigheter, godt PR, gode industrielle relasjoner, forskning og utvikling etc.
(iii) Verdivurdering av eiendeler blir vanskelig etter hvert som prisene endres over tid.
(iv) Det er vanskelig å finne ut en standard avkastning.
Kontrollteknikk # 10. Nettverksteknikker:
(A) Konsept og betydning:
'Nettverksteknikker' blir mye brukt som styringssystemer. I en slik teknikk er et prosjekt eller program oppdelt i små aktiviteter som er arrangert i en teknologisk rekkefølge. Ulike aktiviteter bør utføres i henhold til sekvensen.
Tidsgrensen for hver aktivitet er bestemt. Deretter tegnes et nettverksdiagram for å presentere interavhengigheten og sammenhengen mellom alle operasjonene som er involvert i prosjektet.
Tegningen av et nettverksdiagram trenger detaljert analyse og evaluering av hver komponent i det totale prosjektet. Det totale prosjektet er svært kritisk, og hver del av prosjektet er optimalt tidsbestemt. I nettverksanalyse defineres en aktivitet som en operasjon som trengs for å nå målet. Det er angitt med en pil i diagrammet.
Start og avslutning av en aktivitet er representert av en sirkel. Pilene stammer fra et arrangement angir aktivitetene som kun kan startes når alle aktivitetene på den hendelsen er fullført. For tydelighet er tykke piler eller forskjellige farvede piler brukt til å vise kritiske baneaktiviteter etter at de har blitt identifisert gjennom analyse.
Hendelsene er preget av tall. Hver hendelse som indikerer avslutning av en aktivitet har høyere antall enn hendelsen som angav starten av den samme aktiviteten. På grunnlag av analysen bestemmes kritiske aktiviteter.
Disse er representert av en kritisk bane som viser at hvis aktiviteten på denne banen ikke er fullført i tide, vil hele prosjektet bli forsinket tilsvarende. På grunnlag av estimater kan den tidligste eller siste starttiden for en aktivitet beregnes.
Det er to populære nettverksteknikker :
(i) 'Programvurdering og gjennomgangsteknikk' (PERT), og
(ii) Kritisk banemetode (CPM).
1. Program Evaluering og gjennomgang Teknikk:
Det er en nettverksteknikk som passer for planlegging og kontroll av komplekse og unike prosjekter.
Trinnene som er involvert i å bygge PERT / CPM diagrammer er pekt på nedenfor:
(i) Avbrudd av hele prosjektet i en rekke tydelig identifiserbare aktiviteter.
(ii) Forberedelse av et nettverksdiagram for å vise sekvensen av aktivitetene som har utgangspunkt og et ferdigstillingssted for prosjektet.
(iii) Beregning av tid for hver aktivitet.
(iv) Bestemmelse av den kritiske banen som er den lengste banen gjennom nettverket når det gjelder tid for å representere sekvensen av aktivitetene som er kritiske for gjennomføringen av prosjektet.
(v) Modifikasjon og forbedring av den innledende planen for å kontrollere eller minimere tiden som er involvert i prosjektet.
2. Kritisk banemetode:
De viktigste trinnene og prinsippene som er involvert i CPM, er de samme som i PERT.
Men det er forskjeller mellom PERT og CPM som er angitt nedenfor:
(i) I CPM anses det at varigheten av hver aktivitet er konstant, og det gjøres kun ett tidsramme for hver aktivitet. Men i PERT er det tatt hensyn til usikkerhet i aktivitetens varighet, og estimater foretas tre ganger for hver aktivitet - (a) optimistisk tid som viser den korteste tiden som kreves for en aktivitet, (b) Pessimistisk tid som viser den maksimale tiden som kreves for en aktivitet, og (c) mest sannsynlig tid som ligger mellom de to.
(ii) I CPM er hovedfokus på kostnadene; mens i PERT er fokuset på tide.
(iii) CPM er mer hensiktsmessig for prosjektene med kjente tider, mens PERT er mer egnet der aktivitetstider er relativt ukjente.
Applikasjoner av PERT og CPM:
PERT og CPM er svært nyttige verktøy for prosjektledelse.
Noen av de vanlige bruksområdene til disse teknikkene er som følger:
(i) Lansering av nye produkter;
(ii) Bygging av en ny plante;
(iii) Installasjon av et datasystem;
(iv) Planlegging og lansering av et nytt prosjekt;
(v) Skipbygging;
(vi) Bygging av flyplassfasiliteter;
(vii) Opprettelse av industri.
(B) Fordeler med PERT / CPM:
PERT / CPM er praktisk og nyttig verktøy i hendene på spesielt toppleder som har det hele ledelsesansvaret for et prosjekt. Det er også nyttig å løse problemene med å planlegge aktivitetene i engangsprosjekter, det vil si prosjektene som ikke er formulert rutinemessig.
De spesifikke fordelene med PERT / CPM er som følger:
1. Det tvinger lederne til å analysere alle muligheter, usikkerheter og mangler. Dette eliminerer spild. Alle faktorene som påvirker vellykket gjennomføring av prosjektet, analyseres på forhånd.
2. Det fokuserer oppmerksomheten på kritiske aktiviteter fordi forsinkelsen i deres opptreden vil forsinke hele prosjektet, med mindre ledere kan klare tiden ved å forkorte noen fremtidige aktiviteter.
3. Det gir et verktøy for å forutsi effekten av tidsplanendringer.
4. Det krever kontinuerlig gjennomgang og oppdatering på grunnlag av tilbakemeldinger fra lavere nivåer. Dette sikrer oppmerksomhet til alle nivåer.
5. Den trykker på for riktig handling, på riktig tidspunkt, og til rett tid, i organisasjonen.
(C) Ulemper med PERT / CPM:
PERT / CPM har følgende begrensninger:
1. Det er ikke mulig å anslå nøyaktig tid og kostnad involvert i ulike aktiviteter i et prosjekt. Feil ved estimering gjør nettverksanalysen upålitelig som kontrollteknikk.
2. Det er ikke nyttig for enkle, rutinemessige og repeterende prosjekter.
3. Det er hovedsakelig egnet i prosjektene hvor tiden er viktig.
Kontrollteknikk # 11. Ansvar Regnskap:
'Regnskapsregnskap' er regnskapsteknikken hvor resultatene av ulike ansatte vurderes ved å fastslå hvor langt de har implementert de forutbestemte målene som er satt for avdelinger, enheter, seksjoner eller divisjoner som de er ansvarlige for.
Bruken av ansvarskontroll fokuserer oppmerksomhet på ledelse etter objektiv snarere enn forvaltning av dominans. Hver ansatt er ansvarlig for sitt operasjonsområde og for effektiv kontroll. Han må vite hva hans kostnader skal være og hva hans kostnader var.
I ansvarskontroll blir allokeringskostnader allokert til ansvarssentre i stedet for produkter. Et ansvarssenter er en organisasjonsenhet som avdeling, divisjon eller seksjon ledet av en ansvarlig person. Hodet er ansvarlig for å nå målsettet for sitt senter.
Kostnadene på et ansvarssenter er delt inn i to kategorier:
(i) Kontrollerbare kostnader, og
(ii) Ukontrollerbare kostnader.
Kostnadene akkumuleres og rapporteres i henhold til klassifiseringen. Lederen til et ansvarssenter er ansvarlig direkte for de kontrollerbare kostnadene ved sitt senter.
Det er tre typer ansvarssentre oppgitt som følger:
1. Investeringssenter:
Hodet til dette senteret er ikke bare ansvarlig for kostnader og fortjeneste, men også for effektiv bruk av eiendeler. Investeringen i hvert senter beregnes separat og avkastningen på investeringen blir brukt som grunnlag for å evaluere senterets ytelse. Det er den ultimate utvidelsen av ansvaret.
2. Kostesenter:
De fleste avdelinger og avdelinger er kostnadssentre. I et kostnadssenter er målene fastsatt i form av kostnader. Utførelsen av kostnadsstedene vurderes ved å sammenligne de faktiske utgiftene og de budsjetterte kostnadene. I kostnadssentre måler kontrollsystemet kun kostnadene pålagt av ansvarssentre; Det er ikke gjort noe forsøk på å måle verdien av sine utganger.
3. Profitsenter:
I et profitt senter er målene satt i form av overskudd. Utførelsen av dette senteret blir vurdert ved å sammenligne fortjenesten som faktisk er opptjent med målresultatet. Dette gjøres ved å utarbeide avdelingenes resultatregnskap.
Kontrollteknikk # 12. Zero-Base Budsjettering :
(A) Konsept og betydning:
"Zero-Base Budgeting" (ZBB) er forholdsvis et nyere konsept i næringsliv og ikke-forretningsmessig budsjettering. Den ble brukt for første gang i USA i 1971. Siden den har blitt brukt av en rekke stater og bedriftsforetak i USA og andre land.
I India ble det fokus for diskusjon bare for noen år siden. Den har blitt brukt av mange avdelinger av Indias regering og også noen statsregeringer. Dessuten har enkelte offentlige foretak også vedtatt den.
ZBB er basert på systemet der hver funksjon må være begrunnet i sin helhet hver gang et nytt budsjett er formulert. I stedet for å ta det nåværende årsbudsjettet som grunnlag som er gjort i det tradisjonelle budsjetteringssystemet, er budsjettet utarbeidet fra en nullbase.
Alle budsjettforslag vurderes fra bunnen av som om det er det første budsjettet til bedriften. Alle forslag analyseres grundig for å teste deres gyldighet og effektivitet i lys av faktisk erfaring og endrede forhold.
ZBB-prosessen innebærer følgende fire grunnleggende trinn:
(i) Identifikasjon av beslutningsenheter, det vil si aktivitetene eller oppdragene innenfor jurisdiksjonen til en leders virksomhet som han er ansvarlig for
(ii) Analyse av hver avgjørelsesenhet i sammenheng med total beslutningspakke;
(iii) Evaluering og rangering av alle beslutningsenheter på grunnlag av fordeler til organisasjonen; og
(iv) Allokering eller ressurser til hver enhet i henhold til rangeringen.
Dermed legges vekt på ressursallokering i henhold til bidragene fra hver avgjørelsesenhet:
(B) Fordeler:
ZBB har en rekke fordeler. Disse fordelene er som følger:
(i) Det er et effektivt middel for å kontrollere kostnadene. Det tvinger lederne til å gjøre hvert program på nytt og for å vurdere hver enkelt kostnad igjen.
(ii) Det er en innovativ og kreativ tilnærming. Det hjelper med å unngå ineffektivitet og feil i fortiden.
(iii) Det gir ledere stor frihet og fleksibilitet i å tildele ressurser fra år til år.
(iv) Det tillater større deltakelse i budsjetteringsprosessen.
(v) Det eliminerer unødvendige aktiviteter.
(vi) Det er en klarere og mer objektiv vurdering av budsjettforslag.
(vii) Det sparer tid for toppledere.
(C) Ulemper:
ZBB har følgende ulemper:
(i) Gjennomgangsprosessen involvert i ZBB er svært tidkrevende.
(ii) Det kan oppstå vanskeligheter ved å identifisere beslutningsenheter.
(iii) Det kan føre til ekstra papirarbeid.
Kontrollteknikk # 13. Prestasjonsbudsjettering:
(A) Konsept og betydning:
Ifølge tradisjonen ble regjeringen budsjettert gjort på grunnlag av lederne av utgiftene. Budsjettet inneholdt utgiftene for hvert hode som administrasjon, forsvar, reise osv. I moderne tid er en stor del av offentlig forvaltning engasjert i økonomiske aktiviteter. Det ble følt at en ny tilnærming var nødvendig for å utarbeide plan og å kontrollere ytelsen.
Som et resultat ble det innført en ny teknikk kalt "Performance Budgeting". Et ytelsesbudsjett er et budsjett for inntasting / utgang eller kostnad / resultat. Den inneholder utgiftene i henhold til lederne av ytelsen. Begrepet ytelsesbudsjettet stammer fra USA i løpet av 1960-tallet da forsvarsbudsjettering førte til tenkning om måter og midler for å matche utganger til innganger.
Etterpå ble det populært i mange myndigheter utenfor USA. For tiden blir ytelsesbudsjettering utnyttet i næringslivet og andre organisasjoner i tillegg til regjeringsavdelingene, i India, selv om konseptet om ytelsesbudsjett ble diskutert under debatten om parlamentet i 1964, ble det vedtatt mye senere.
Prestasjonsbudsjettering legger vekt på ikke-økonomiske tiltak for ytelse som kan knyttes til økonomiske tiltak for å forklare endringene og avvikene fra planlagt resultat. De historiske sammenligningene av ikke-økonomiske målinger av aktivitet er spesielt nyttige for å begrense budsjettforslagene og i å vise hvordan ressursene i organisasjonen blir brukt.
Personlige målinger er nyttige for å evaluere tidligere resultater og planlegge fremtidige aktiviteter.
De viktigste trinnene i Performance Budsjettering er som følger:
(i) Identifikasjon av mål, det vil si resultatene eller utgangene til en utførende avdeling, enhet eller foretak;
(ii) Forberedelse av en tidsplan for ytelse som fører til det identifiserte målet;
(iii) Kobling av alle utvidelser til ytelseshoder; og,
(iv) Utvikling av en målestokk eller en enhet av prestasjon som måler ytelse.
Ytelsesbudsjettering blir i økende grad brukt i nærings-, regjerings- og andre organisasjoner. Handelsbankene bruker det til beslutningstaking og evaluering. Det fremhever sluttresultatene i stedet for penger som skal brukes. Det avslører om organisasjonen får tilstrekkelige resultater for pengene.
(B) Fordeler og begrensninger:
Fordelene som tilbys av Prestasjonsbudsjettering, kan oppgis som følger:
(i) Forbedre budsjettforberedelse, gjennomgang og beslutningsprosesser på alle ledelsesnivåer;
(ii) For å gjøre resultatrevisjon mer effektiv;
(iii) å samordne de fysiske og økonomiske aspektene til hvert program eller aktivitet
(iv) Å bringe årlige budsjetter og utviklingsplaner tett sammen; og
(v) Å måle fremgang mot de langsiktige målene som er fastlagt i planene.
Ytelsesbudsjettering fører til høyere effektivitet da det måler aktivitetene når det gjelder resultater eller utdata.
Prestasjonsbudsjettering har imidlertid følgende begrensninger:
(i) For å være effektiv trenger ytelsesbudsjettering grunnleggende strukturelle endringer i organisasjonen. Slike endringer blir vanligvis motstått av folket i organisasjonen.
(ii) Det krever et lydsystem og et nettverk av planlegging. Hvis målet ikke er klart, kan det ikke brukes til å kontrollere ytelsen effektivt.
(iii) Det er svært vanskelig å fastslå mål for ytelse og å måle den faktiske ytelsen mot målet hvor produksjonen er immateriell som forskning, opplæring, utdanning etc. Tvister kan oppstå på kriterium og måling av ytelse.
Kontrollteknikk # 14. Administrasjonssystem:
(A) Betydning:
'Management Information System' (MIS) er metoden til å gi relevant og nødvendig informasjon via datamaskin til hver leder av en organisasjon i riktig tid og i riktig form som hjelper sin forståelse og stimulerer sin handling.
Med andre ord er det systemet for å gi fortid, presentasjon og projeksjon informasjon om intern operasjon og ekstern intelligens. Den støtter planlegging, kontroll og operasjonelle funksjoner i en organisasjon ved å gi enhetlig informasjon i rett tid og riktig form for å bistå beslutningsprosessen.
Med den økende bruken av elektroniske enheter, særlig datamaskiner, har stor oppmerksomhet blitt gitt til utviklingen av informasjonssystemer som gir relevant informasjon til de ansvarlige for beslutningstaking og kontroll. En forutsetning for effektiv kontroll er rettidig og autentisk informasjon til kontrollmyndigheten.
Informasjonsflyten gjøres regelmessig av et informasjonssystem kjent som Management Information System eller MIS. Den brukes som et svært viktig kontrollverktøy i store organisasjoner der et stort antall aktiviteter finner sted.
Det bidrar i stor grad til kvantitativ og kvalitativ kontroll av alle typer virksomhet i et foretak. Men systemet er dyrt og effektivt ledende personer trengs for effektiv drift av teknikken.
(B) Informasjonssystemets rolle:
MIS-rollen kan vurderes av kvaliteten og mengden informasjon som leveres til de ulike punktene i organisasjonen. Systemet hjelper ledere i organisasjonen til å samle relevant informasjon og presis data raskere. MIS er en raffinert form for tradisjonell informasjonsinnsamling og levering til ulike organisasjonspunkter.
I store bedrifter er det så mange beslutningspunkter at det ikke er mulig å håndtere effektivt uten MIS. De store problemene ved slike foretak er at data skal samles inn fra et stort antall poeng.
Denne prosessen tar mye tid i fravær av MIS. Dessuten er det mange avdelinger i store organisasjoner, og hver av dem kan lagre informasjon og trenger data på vanlige punkter. Dette gir unødvendig duplisering i innsatsen. MIS kan avlaste mye press ved å forene informasjonslagringen.
