Hva er de viktigste strategiske hemmelighetene til privatkapital?

Strategiske hemmeligheter for privatkapital er gitt nedenfor:

Kjøpe å selge kan ikke være en all-purpose strategi for offentlige selskaper å adoptere; Det er ikke fornuftig når en anskaffet virksomhet vil dra nytte av viktige synergier med kjøperens eksisterende portefølje av virksomheter. Det er absolutt ikke vei for et selskap å tjene på et oppkjøp, hvis viktigste appell er utsikter for langsiktig organisk vekst.

Image Courtesy: mba.tuck.dartmouth.edu/pecenter/about/landscape%20chart.jpg

Men som private equity-selskaper har vist, er strategien ideell når for å realisere en en-kort, kort til middels verdiøkende mulighet, må kjøperne ta direkte eierskap og kontroll.

En slik mulighet oppstår ofte når en bedrift ikke har blitt aggressivt styrt, og det er så underpresterende. Det kan også bli funnet med bedrifter som er undervurdert fordi deres potensial ikke er lett synlig.

I disse tilfellene, når endringene som er nødvendige for å oppnå verdiøkning, har blitt gjort vanligvis over en periode på to til seks år - er det fornuftig for eieren å selge virksomheten og videre til nye muligheter.

Fordelene med å kjøpe å selge i slike situasjoner er ren - men igjen, ofte oversett. Tenk på et oppkjøp som raskt øker i verdi - genererer en årlig investoravkastning på 25% i året de tre første årene, men tjener deretter en mer beskjeden enn fortsatt sunn avkastning på 12% i året.

Et private equity selskap som etter en buy-to-sell-strategi, selger det etter tre år, vil få 25% årlig avkastning. Et diversifisert offentlig selskap som oppnår identisk operasjonell ytelse med den overtagne virksomheten - men som det er typisk, har kjøpt det som en langsiktig investering - vil tjene en avkastning som kommer nærmere 12%, jo lengre den eier virksomheten. For det offentlige selskapet, holder seg til virksomheten når verdiskapende endringer er gjort, fortynner den endelige avkastningen.

I de tidlige årene av den nåværende buyout-boomen har private equity-bedrifter blomstret hovedsakelig ved å anskaffe de ikke-kommersielle enhetene til store offentlige selskaper. Under de tidligere eierne hadde disse virksomhetene ofte lidd fra forsømmelse, uegnet ytelsesmål eller andre begrensninger.

Selv om det er godt administrert, kan slike virksomheter ha manglet en selvstendig oversikt fordi morselskapet hadde integrert sin virksomhet med de andre enhetene, noe som gjør bedriftene vanskelige å verdsette.

Salg av offentlige selskaper av uønskede forretningsenheter var den viktigste kategorien av store private equity buyouts frem til 2004, og de ledende selskapenes beundringsverdige historie med høy investeringsavkastning kommer i stor grad fra oppkjøp av denne type.

I nyere tid har private equity-selskaper - som er rettet mot større vekst - skiftet oppmerksomhet mot kjøp av hele offentlige selskaper. Dette har skapt nye utfordringer for private equity-selskaper. I offentlige selskaper har det lett oppnådd forbedringer i ytelsen ofte allerede blitt oppnådd gjennom bedre bedriftsstyring eller hedgefondets aktivisme.

For eksempel kan et sikringsfond med en betydelig eierandel i et offentlig selskap, uten å måtte kjøpe selskapet direkte, presse styret til å gjøre verdifulle forandringer som å selge unødvendige eiendeler eller spinne av en noncore-enhet.

Hvis et offentlig selskap trenger å bli tatt privat for å forbedre ytelsen, vil de nødvendige endringene sannsynligvis teste et private equity-selskaps gjennomføringsferdigheter langt mer enn oppkjøpet av en forretningsenhet.

Mange forutsier også at finansiering av store buyouts vil bli mye vanskeligere, i hvert fall på kort sikt, hvis det er en syklisk rentestigning og billig gjeld tørker opp.

Og det kan bli vanskeligere for firmaene å utbetale sine investeringer ved å ta dem offentlig. gitt det nåværende høye volumet av buyouts, kunne antall store børsnoteringer påføre aksjemarkedene evne til å absorbere nye problemer i løpet av få år.

Selv om den nåværende private equity-investeringsbølgen reduseres, vil de forskjellige fordelene ved buy-to-sell-tilnærmingen - og leksjonene det gir offentlige selskaper - forbli. For det første, fordi alle bedrifter i en private equity-portefølje snart vil bli solgt, forblir de i fokus og under konstant press for å utføre.

I motsetning til dette er en forretningsenhet som har vært en del av et offentlig selskaps portefølje i noen tid og har utført tilstrekkelig, om ikke spektakulært, generelt ikke prioriterte oppmerksomhet fra toppledelsen.

I tillegg, fordi alle investeringer i et private equity-fond i en bedrift må likvideres i fondets liv, er det mulig å måle kontantavkastningen på disse investeringene nøyaktig.

Det gjør det enkelt å skape incitamenter for fondforvaltere og for ledere som driver virksomheter som er direkte knyttet til kontantverdien mottatt av fondets investorer. Det er ikke tilfelle med forretningsenhetsledere eller til og med for bedriftsledere i et offentlig selskap.

Videre, fordi private equity-selskaper bare kjøper for å selge, blir de ikke forført av den ofte fristende muligheten til å finne måter å dele kostnader, evner eller kunder i sine virksomheter.

Deres ledelse er slank og fokusert, og unngår sløsing med tid og penger som bedriftens sentre, når de er ansvarlige for en rekke løst relaterte bedrifter og ønsker å rettferdiggjøre deres oppbevaring i porteføljen, ofte pådrar seg forgjeves søken etter synergi. Til slutt betyr den relativt raske omsetningen til bedrifter som kreves av fondets begrensede levetid, at private equity-firmaer får kunnskap raskt.