Arbeidsfunksjoner for sensitiv analyse i servicemarkedsføring (forklart med eksempler)

De seks arbeidsfunksjonene til sensitiv analyse i servicemarkedsføring er som følger: a) Prosessaktiviteter b) Prosessforbedringsmål c) Foreslåtte prosessforbedringer d) Fordeler ved foreslåtte forbedringer e) Kostnader for foreslåtte forbedringer f) Sensitivitetsanalyse .

(a) Prosessaktiviteter:

Det første trinnet er å liste aktivitetene i hilsen og sitteprosessen (utført av verten):

1. Hils kunden ved ankomst

2. Escorting kunden til hans eller hennes bord

3. Signaliserer den tildelte servitøren for å forklare bestillingssystemet

(b) Prosessforbedringsmål:

Målet er en økning på 10% i gjennomsnittlig vennlighetsklasse som følge av forbedringene.

(c) Foreslåtte prosessforbedringer:

For å finne ut hvordan best å forbedre prosessen kan restauranten gjennomføre en spesiell undersøkelse av kunder. Kunder som deltok i undersøkelsen kan tyde på at de generelt er fornøyd med vennlighetsnivået, men at det er behov for ytterligere forbedringer for å gjøre resultatene av prosessen større enn forventningene. Basert på undersøkelsens resultater foreslås følgende forbedringsalternativer.

Valg 1:

Ti timer med rollespill trening for vertene å lære poise, tempo og kommunikasjonsferdigheter.

Målet med denne opplæringen er følgende:

Økt øyekontakt mellom verten og kunden

Samarbeid med bedre kvalitet ("bedre samtalevirksomhet")

Alternativ 2:

En endring i prosessen som krever at verten forklarer bestillingssystemet (i stedet for servitøren). Målet med denne endringen er å oppmuntre til en mer avslappet samspill mellom vertene og gjestene, og for å gi gjestene mulighet til å komme i gang med bestillingsprosessen før servitøren ankommer.

(d) Fordeler med foreslåtte forbedringer:

Tre fordeler er spådd som følge av forbedringen. De to første resulterer i økt tilfredshet og den tredje i økt effektivitet.

Fordelene er disse:

1. Samhandling av bedre kvalitet som følge av treningen

2. Mer tid til avslappet samspill mellom verten og gjestene som følge av prosessendringen

3. Økning i servitørkapasitet (siden verten nå utfører en av oppgavene som tidligere ble utført av en servitør).

Disse fordelene kvantifiseres ved hjelp av erfaring og vurdering. For eksempel har tidligere erfarne med rollespillstrening vist at 10-timers økt gir den nødvendige 10% økningen i gjennomsnittlige ytelsesgrader.

Økningen i servitørkapasiteten beregnes ved å beregne den tid som en servitør normalt tar for å forklare bestillingssystemet til en kunde og multiplisere denne tiden med antall kunder i en måned. Dette er den totale mengden ekstra servitørtid som nå er tilgjengelig hver måned.

(e) Kostnader for foreslåtte forbedringer:

Tre kostnader er spådd:

1. Opplæringskostnader (en gang)

2. Kostnader for ressurser til å planlegge og gjennomføre forbedringer (en gang)

3. Kostnad ved å ansette ekstra verter for å gjøre opp for ekstra tid brukt med gjester (pågående)

Kostnaden ved å ansette nye verter er beregnet på samme måte som kostnadsbesparelsene for servitøren ble beregnet ovenfor. Den ekstra tiden brukt av en vert med hver kunde, multipliseres med antall kunder i en måned.

Kostnadene for ulike moduler i treningspakken er hentet fra leverandøren. Kostnaden for ressurser til å planlegge og gjennomføre forbedringen beregnes som en funksjon av tiden som brukes til denne innsatsen av ulike medlemmer av organisasjonen som er involvert i å gjennomføre denne innsatsen.

(f) Sensitivitetsanalyse:

En separat følsomhetsanalyse bør utføres for hvert foreslått forbedringsalternativ (dvs. trening og prosessendring). Vi vil begynne med alternativ 2 (prosessendring som krever vert for å forklare bestillingssystemet).

Først vurder kostnadssiden for dette alternativet. Serviceadministrasjonsteamet oppdager at kostnadene ved å ansette og trene nye verter nøyaktig balanserer besparelsene på grunn av den ekstra kelnerkapasiteten som genereres av prosessendringen. Faktisk synes det å være mulig å omskole overskuddsservitørene som ekstra verter, med minimal treningskostnader og ingen ekstra ansettelseskostnader. Derfor vil det ikke påløpe ytterligere kostnader ved gjennomføringen av prosessendringen.

På fordelingssiden gir prosessendringen fordelene med økt kundetilfredshet som følge av den ekstra tiden som verten bruker med kunden. Alternativ 2 resulterer derfor i en konstant positiv nettovinst. Det kan tydeligvis ikke være noe argument om å implementere denne endringen.

Sensibilitetsanalysen er derfor bare nødvendig for alternativ 1 (spesiell opplæring for verter). For å utføre følsomhetsanalysen, beregner vi kostnadene og fordelene knyttet til ulike nivåer av delvis trening (dvs. mindre enn 10 timer). Dette vil redusere kostnadene, men også fordeler. Hvis kostnads- eller ytelsesfunksjonen er ikke-lineær, kan en delvis løsning gi en høyere nettovinst enn en total implementering.

Kostnadene og fordelene med en 90% implementering (9 timers trening), 80% implementering (8- timers trening) og så videre, beregnes. Kostnadene beregnes med Rs. 10.000 per time, og antas å redusere lineært opp til Rs. 50.000, som er grunnkostnaden til treningsprogrammet i opptil 5 timer.

Fordelene er kvantifisert som den forventede økningen i gjennomsnittlige ytelsesgrader som følge av opplæringen. Modellene som knytter ytelse og økonomiske tiltak brukes til å oversette forventede forbedringer i rupees av inntekter.

Resultatene av følsomhetsanalysen er vist i Figur 16.3. Y-aksen i figur 16.3 viser både netto og totale fordeler, uttrykt i enheter på tusenvis av rupier per måned av ekstra inntekter. X-aksen viser antall timer med trening som tilbys. Når ingen trening er gitt, er kostnadene null, og det er også fordelene. Da flere timer blir brukt på opplæring, øker fordelene.

Men siden minimumskostnaden for trening er minst Rs. 50.000, det er ingen grunn til å trene trening som er mindre enn 5 timer i varighet. Som det fremgår av figur 16.3, gir 5 timers trening en litt større nettovinst enn ikke-operasjonen. Økte utgifter i trening utover dette beløpet gir økende avkastning, men en avtagende rente, som angitt av flattende skråning av den totale fordelskurven.

Dette betyr en utgift på Rs. 90.000 eller Rs. 1, 00 000 resulterer ikke i betydelig større tilfredshet enn en Rs. 60.000 til Rs. 70 000 utgifter. Den optimale treningsutgiften er derfor noe mer enn Rs. 50.000, men noe mindre enn Rs. 1, 00 000. Figur 16.3 viser at maksimal avkastning oppnås for en utgift på Rs. 70 000, som oversetter til 7 timers trening.

I sammendraget fører følsomhetsanalysen til følgende optimale forbedringsanbefaling for restaurantens hilsen og sitteprosess:

(a) Tilbring 8 timer i treningstjenere og verter på avanserte kommunikasjonsferdigheter.

(b) Overfør oppgaven med å forklare bestillingssystemet fra servitøren til verten.