Oppnå uorganisk vekst for et selskap gjennom RBV

Røde Kors er et katastrofebyrå som har en rekke materielle eiendeler (lastebiler, mobile sykehus, datamaskiner osv.) Og immaterielle eiendeler (sterk moral, godt omdømme, merkenavn, etc.). Det omfatter også en rekke viktige evner, for eksempel logistisk planlegging, nødmedisin, beredskapsplanlegging og innsamling av midler.

Ved å kombinere sine eiendeler og evner har Røde Kors etablert kompetanse i innsamling og bistand til katastrofehjelp som gjør det til en leder innen sitt felt. Dette er en god illustrasjon for å forstå flere konsepter sentralt i ressursbasert visning. La oss nå se på måter og midler for å oppnå uorganisk vekst for et selskap.

1. Tre typer ressurser: eiendeler, evner og kompetanse:

RBV har et godt utviklet sett med konsepter som hjelper oss å tenke på hvordan et firmas interne styrke og svakheter påvirker konkurranseevnen sin. Seksjonene nedenfor gir beskrivelser av disse grunnleggende konseptene.

(i) Eiendeler:

Produksjonsfaktorene som et firma kan trekke på når det gjelder å tilby kunder med varer og tjenester, kalles eiendeler. Du bør merke seg at RBV definerer eiendeler i vesentlig bredere vilkår enn definisjonen av eiendeler som brukes i regnskapet. Eiendeler kan være materielle eller de kan være immaterielle. Immaterielle eiendeler er like ekte som materielle ressurser, men de er ikke den typen som kan berøres eller ses direkte.

(ii) evner:

RBV definerer evner som ferdighetene et firma trenger for å utnytte sine eiendeler fullt ut ved å integrere de essensielle overlevelsesfunksjonene som høyeste produktivitet av høyeste kvalitet, laveste livsforkortelse for produktets livssyklus og raske nye produktlanseringer. uten slike evner; eiendeler er av liten verdi.

For eksempel hadde General Motors en gang mer eiendeler enn noen bilprodusent i verden, inkludert de beste og største anleggene, de mest avanserte teknologiene, det sterkeste merkevaren, den største markedsandelen, den største arbeidsstyrken og det mest omfattende distribusjonsnettverket. Imidlertid begynte japanske konkurrentfirmaer med en mye mindre base av eiendeler.

Den japanske bilindustrien angrep General Motors 'ledelse ved å bruke tre forskjellige sett med evner. Først ble de dygtige til å senke kostnadene. For det andre konsentrert de seg om å forbedre kvaliteten. Til slutt utviklet de raskere produktutviklingsprosesser enn sine konkurrenter.

Da de konkurrerte om disse evnene, reduserte japanskene GM-dominansen i bransjen, og nå er Toyota den nest største bilprodusenten i verden, og drev Ford på topp tredje posisjon. En ny bil kommer ut av en Toyota-anlegg hvert 6. minutt! I begynnelsen av 2009 reprimmerer amerikanske senat amerikanske bilprodusenter - GM og Ford - for ikke å oppfylle produkter til smak av sine kunder, samtidig som de støtter deres lettelsepakker.

(iii) Kompetanser:

Selv om spesialister argumenterer om hva som utgjør kompetanse, refererer ordet bare til evnen til å utføre. Begrepet kompetanse har lenge vært anerkjent i studiet av strategisk ledelse. Lærere refererer til kjernekompetanse, på en gang kalt "særegne kompetanser", som den kritiske bunden av ferdigheter som en organisasjon kan trekke på for å skille seg fra konkurrenter. Sentralt i RBV er tanken om at et firma kan gjøre det grunnleggende for sin suksess.

Vi bør imidlertid ikke legge til verdi for bare noen kompetanse. Et firma kan utvikle en kompetanse som har liten konkurransedyktig verdi. Faktisk er en viktig del av å bruke RBV evnen til å forstå hvilke ressurser, evner og kompetanse som er verdifulle. Mens spesifikke kritiske suksessfaktorer varierer fra bedrift til bedrift, har forskning identifisert fire hovedkilder til slike faktorer generelt.

2. Fire kilder til kritiske suksessfaktorer:

(i) Bransjeegenskaper:

Kritiske suksessfaktorer er ofte bransjespesifikke. For supermarkedkjeder kan dette være lageromsetning, pris, SKU, fotfalls, brukt / besøk salgsfremmende kampanjer, og for flybransjen er det prising, tidsplaner, drivstoffeffektivitet, belastningsfaktorer og et utmerket reservasjonssystem. Ingen sett med kritiske suksessfaktorer gjelder for alle næringer, og kritiske suksessfaktorer endres etter hvert som bransjene endres.

(ii) Konkurranseposisjon:

Dette varierer med firmaets posisjon i forhold til konkurransen. For eksempel, i et mindre firma i en bransje dominert av en eller to store konkurrenter, produserer konkurrentene handlinger ofte nye og betydelige problemer som blir kritiske suksessfaktorer. På en gang, i personbransjen, trodde mange mindre halvledere at det var viktig for dem å tilby produkter som er kompatible med Intel Centrinos prosessor eller MSOffice operativsystem.

(iii) Generelt miljø:

Endringer i noen av de store dimensjonene i det generelle miljøet kan påvirke hvordan kritiske suksessfaktorer dukker opp i markedet.

(iv) Organisasjonsutvikling:

Intern utvikling kan noen ganger gi opphav til nye kritiske suksessfaktorer. Kortsiktige problemer må håndteres før et firma kan ta vare på langvarige problemer. Dermed blir interne organisatoriske hensyn temporære kritiske suksessfaktorer. For eksempel, hvis flere sentrale ledere i et investeringsbankfirma slutter å danne et konkurrerende "spin-off-firma", vil gjenoppbygging av konsernsjefen bli en prioritet for den opprinnelige organisasjonen.

Åpenbart er det stor fleksibilitet ved å identifisere hva som utgjør kritiske suksessfaktorer. Dette er både en fordel, fordi det tillater en leder å skreddersy det generelle konseptet til en bestemt situasjon, og en ulempe på grunn av sin mangel på bestemt retning. Verdikjeden er et mer direktiv rammeverk som gir et nyttig supplement til studiet av kritiske suksessfaktorer.