Konkurransedyktig taktikk for å bekjempe med rivaler

Taktikk manøvrerer en bedriftsbruk i kamp med sine rivaler for å takle trusler og bidra til at et firmas bredere strategi utføres med hell. Vi kan matte taktikk langs en av to dimensjoner, som vist i tabell 5.10.

Den mest kjente dimensjonen skiller mellom støtende og defensiv taktikk. Offensiv taktikk er mer proaktiv - i stedet for å vente på at noe skal skje det offensive firmaet beveger seg for å ta initiativet og kontrollere konkurransesituasjonen. Defensive taktikker beskytter status quo eller reagerer på hendelser mens de utfolder seg.

Den andre dimensjonen skiller mellom forventnings taktikk og taktikk for engasjement. Forutsigende taktikk involverer unngåelse av konkurranse. Forventet taktikk er forretningsmessig av en kaldkrigsmanøvrer utført for å få overhånd uten å faktisk engasjere fienden.

Taktikk av engasjement refererer til strekk og parry av faktisk kamp mellom rivaler. Ved å følge disse to dimensjonene merker vi et bredt spekter av vanlig observerte taktikker i mer praktiske kategorier som forløsning, angrep, avskrekk og respons.

La oss vurdere hver av disse kategoriene:

A. Forventning:

Denne kategorien av taktikk refererer til proaktiv innsats for å holde konkurrentene foran ved å bevege seg først for å unngå konkurranse. Vanlige forebyggende taktikker inkluderer banebrytende, intimidasjon og fangst.

1. Pionerer:

I virksomheten bryter pionerfirmaer ny grunn ved å være den første til å utføre en viss innsats av potensiell strategisk betydning for et bredere sett av firmaer. Det klareste eksemplet på banebrytende er å åpne opp et nytt marked, men banebrytende kan også ta andre former.

Bedrifter kan være de første som danner strategiske allianser (TCS og Infosys bestemte seg i fellesskap for ikke å rekruttere ansatte til hverandre, med mindre og til den respektive organisasjonen lettet dem offisielt, hovedsakelig for å forbedre sitt bilde, minimere jobbhopping blant kunnskapsarbeidere og redusere ansattes avgangsrate i solen stiger industrien), først å kutte priser (mobiltelefon, lukning kostnader, Nirma i vaskemidler, og så videre).

Kort sagt, noe lederskap i å iverksette tiltak som kan følges eller vedtas av et bredere sett av handlingsplaner og støtter, kan betraktes som banebrytende. Pionerer håper å få det som er kjent som førstegangsfordeler, det vil si konkurransemessige fordeler som er nøyaktig for markedsledere fordi de er de første til å lykkes med å gjennomføre et bestemt strategisk initiativ (som ICICI Banks nye bankbank i et rent og estetisk miljø, Betydningen av filialens atmosfære, logoer, symboler, kommunikasjon, kundeservice, bankteknologi som internettbank, mobilvarsler, mobilbanker, hvor som helst bank, roamingkonto, debetkort og kredittkort, minibanker, telefonsentre, tilpassede sjekklister, individuelle personlige omsorg og endelig støttet med effektive annonser og kampanjer).

Et annet eksempel er RPGs Spencer Plaza i Chennai. Det var det første kjøpesenteret i landet som ble opprettet av eiendomsfirmaet Mangalath-byggere i 1973. Det har nå blitt ikonet til Chennai! Globaliseringen reverserte aldri strømmen av publikum, men nå ikke i stand til å utvides ytterligere, verken vertikalt (på grunn av selskapsforbud mot skyskraper) eller horisontalt (på grunn av mangel på tomt land).

2. Intimidering:

I dette tilfellet, et firma gjør støtende bevegelser for å skremme av, ville være tilhengere. Disse trekkene kan ta flere former. Ved oppbygging av anleggskapasitet i forkant av faktiske økninger i etterspørselen, prøver et firma ofte å "bløffe" rivaler uten å legge til ekstra kapasitet av seg selv. De andre firmaene vil merke til bransjens utvidede kapasitetsnivå og med rette konkludere med at dagens marked ikke kan støtte slik kapasitet. Følgelig vil de ikke øke sin egen nye kapasitet og, hvis markedet øker, vil intimidatoren plasseres for å få markedsandel.

Reliance Fresh valgte denne strategien mens de ventured i retail foray ved å engasjere eiendomsmeglere landsomfattende for å bestille bygninger til detaljhandel plass på nesten 2 lakh sq ft i en bygning eller i en enkelt plassering. Det er også engasjert for kontraktsoppdrett og årlig kontrakt for levering av fersk frukt, grønnsaker og andre matvarer og dagligvarer. Reliance ønsket å bestille 50 lastebiler av te per måned til deres sentrale depot.

Til slutt fant dette trekket panikk i tankene til vanlige handelsmenn og tilbake sparken for selskapet. Det antas at den eneste grunnen til den offentlige protesten foran Reliance Fresh utsalgssteder i UR, MR, Rajasthan, Kerala og Vest-Bengal var deres skremmende bevegelser i kontrollerer forsyningskjeden av frukt og grønnsaker fra øst til sør og nord til vest for India som til slutt koster selskapet til å klare Rs8 000 crore i 2007.

Videre, hvis en konfrontasjon skulle flare opp og synlig "staking out turf" ved å åpne nye salgskontorer. Et firma kan også sende klare signaler om at den har til hensikt å overleve en forestående markedshakeout ved å fortsette å investere i en bedrift selv når det underliggende markedet krymper. Det typiske eksempelet her er lanseringen av Reliance India Mobile (RIM).

Selskapet tilbød lufttidshastigheten på Rs0, 40 per minutt hvor som helst i India da den pågående lufttidssatsen var Rsl2 per minutt og det var tariff selv for mottak av innkommende anrop! Markedsføreren Airtel, sluttet seg til andre spillere som BPL Mobile, Hutch og så videre for å utvikle motstrategi, men forgjeves.

Til slutt sank de tariffen til Rs4 per minutt, deretter Rs2, 40 per minutt og til slutt videre til den pågående prisen til Rs.1 per minutt, tilsvarer konkurransen med cut-throat. Til slutt ble India den første i verden for å senke tariffen og gir tilkobling over et så stort territorium til den billigste prisen i verden!

3. Fangst:

I denne sammenheng innebærer fangst å bevege seg offensivt for å sikre eiendeler, rettigheter eller ressurser på en slik måte at den plasserer ville være konkurrenter i ulempe. Et typisk eksempel her er at Jet Airways overtok Sahara Airlines i 2007. Da markedslederen følte at lanseringsplassen for fly og kontroll over bakken er avgjørende for å betjene kunder og beholde sitt lederskap, var målet for Jet Airways et tapskapende selskap som Sahara, som hadde rikelig rett over flyplass fasiliteter.

Gjennom dette tiltaket kunne markedslederen få tak i 65 prosent av den totale plassen i den nasjonale flyplassen ved lanseringen og bakken av støttenivåer, og defanger trusselen fra Kingfisher Airlines vellykket videre. Jet Airways åpnet eksklusive innsjekkingsteller for passasjerer til gi dem en kongelig og separat identitet blant reisende, spesielt i toppetid (ofte overfylt flyplassen med lavprisflyselskaper)! Innføring av Tata Tea i Storbritannia markedet hovedsakelig ved å anskaffe Tetley merkevaren og selskapets ressurser. Det kinesiske selskapet Lenovo kom inn i PC-markedet ved å kjøpe hele IBM PC-avdelingen.

Patenter er et annet typisk eksempel på fangst. Når et firma har et patentert produkt eller en prosess, må konkurrenter oppfinne seg rundt patenter eller betale lisensavgift til patentinnehavere. Dette gjelder for farmasøytiske og programvarefirmaer som Ranbaxy og Microsoft Corporation.

Andre eksempler på fangst er å kjøpe opp viktige eiendommer for å sikre overlegne steder (for salg av Reliance) eller på annen måte sikre tilgang til nøkkelråvarer (Tata Steel in Jamshedpur) eller sikre eksklusiv eller dominerende tilgang til store distribusjonskanaler (Nimbus for cricket-kamper ).

B. Angrep:

Selv om det er anstøtende atferd, involverer forebygging manøvrer som faller like langt fra direkte konfrontasjon med en rivalens etablerte posisjon. La oss slå nå betrakte slike angrep, og de ulike former de kan ta.

1. Frontal angrep:

Den mest åpenbare form for offensiv oppførsel, dette innebærer direkte angrep mot rivaler i en head-to-head-konkurranse. Angrepet kan være på et strategisk viktig aspekt av konkurrentens konkurranseposisjon: pris, bilde, distribusjonskanaler, markedsandel, nøkkelkunder og så videre.

Slike overgrep er en svært dyr form for rivalisering og kan utløse kriger som gjør næringen mindre attraktiv for alle bedrifter. Slike kriger slutter ikke lett, for eksempel når Pepsi angrep Cokes dominerende stilling med Pepsi-utfordringen; det utløste en priskrig som halverte de innenlandske fortjenestemarginene til begge rivalene over to tiår med kamp.

Da Hutch spurte Airtels dominans i soner som Karnataka, valgte selskapet å gå for et frontalangrep ved å etablere kundesenter og senke prisen for sine store kunder selektivt og drev nesten 150 planer. I Kerala valgte Hutch kjøp av BPL Mobile og deres største kundesammenheng for å få styrke. Det må sees hvordan verdens telekommunikasjonsgiganten Vodafone fremmer den siste innsatsen for å takle Airtels dominans.

2. Flankerende manøvrer:

I stedet for frontal overgrep forsøker mange ledere å unngå et direkte angrep ved å bruke flankerende manøvrer. For eksempel, da Reliance drev til detaljhandel, besluttet markedsleder Dairy Farm International (Food World) og RPG (Spencer) å styrke sin ledelsesmessige effektivitet i sourcingprodukter, for å redusere kostnadene. De konsentrert seg også om SCM og teknologi. De motvirket aldri kravet til Reliance Fresh i pris og kvalitet, men i praksis leverte de bedre kvalitetsprodukter til sine kunder til den billigste prisen.

3. Siege warfare:

Denne taktikken, noen ganger kjent som omkreds, innebærer å angripe samtidig på flere fronter. Angrepsselskaper forsøker å dominere rivaler helt, ved å nå et større antall kunder ved å selge flere produkter, gjennom flere kanaler, og i et bredere utvalg av priser, er Big Bazaar det beste eksemplet. Firmaet har lyktes med å fange husholdere m Bangalore og registrerte nesten 10 lakh fotfalls per dag i sine utsalgssteder i Koramangala (IT-hjertet av Bangalore) og Banashankari (forstad til Bangalore) og lamme virksomheten til hundrevis av butikker.

Big Bazaar tilbyr en rekke produkter som bare overvelder massemarkedshandleres innsats på et lignende tilbud. Videre har nasjonale kjeder et volumnivå som gir dem bedre marginer enn mindre, lokale spesialforhandlere kan nyte. Ved å vellykket angripe sine rivaler på alle tenkelige fronter, har disse detaljhandelskapasjer kommet fram som dominerende aktører i deres felt.

I avisindustrien angrep Hindustan Times tiderne i India ved å senke pris, legge til flere sider, introdusere vernacular nyheter og spesielle utgaver og stille spørsmål til dominansen i alle fronter-sirkulasjon, leser, reklametariff, rekkevidde for målgruppe, flerfarger og unike sideinnstilling og layout og den nyeste utskriftsteknologien.

På samme måte spurte en dagligdags Mathrubhumi dominans av Malayala Manorama (MRF-gruppen) med sannheten i deres nyheter, enkel sideinnstilling og enkelhet i meldingen. Et annet eksempel er fra tamil; Dinakaran utplassert Dinathanthy på alle områder for å bli den ledende daglige i regionen.

4. Guerilla krigføring:

På mange måter er denne offensive taktikken motsatt av belejringskrig. I stedet for å forsøke å overgå rivaler i all-out konfrontasjoner, kaller guerilla taktikk for raske hit-and-run manøvrer. For eksempel, da Reliance Fresh kom inn i markedet, smeltet ledende rabattkjede Subhiksha fare.

De var i dilemma om hvordan de skulle selge sine produkter til en lavere pris enn Reliance. De bestemte seg for å konsentrere seg om deres styrke, det vil si frukt og grønnsaker (F & V), fokusere dem i utvalgte grupper, i mindre mengder og bedre kvalitet, og forsvare forsvaret Reliance angrep i Bangalore og Chennai.

Spice Telecom brukte også samme teknikk for å fange studentmarkedet med oppladningen av Rs.10 og Rs20 og gratis SMS (500) med oppladning og tok dermed Vodafones dominans.

Noen ganger må markedsleder lansere guerilla krigføring for å takle problemet med falske produkter (noen ganger under samme merkenavn). Når forfatteren gjennomførte en studie for ITC e-Choupal, fant han 80 varianter av Lux toiletsåpe i landlige India, og ikke et enkelt stykke ble produsert av HUL.

Selvfølgelig er fangsten i landmarkedet prisen og merkenavnet; HUL bestemte seg for å angripe feilene ved å lansere prisen med introduksjon av Rs.5-pakke i såpevann, vaskemiddel, talkum og hårolje.

C. Deterrence:

Deterrent taktikk er ment å påvirke en rivalens beregninger om hva som kan oppnås ved å angripe posisjonen din. Målet med slike taktikker er å overbevise at det ville være utfordrer at angrepet ikke ville være et klokt alternativ, eller å omdirigere angrepet på en måte som er mindre truende for forsvareren. Med andre ord, disse taktikkene innebærer innsats for å oppnå unngått konkurranse.

De fleste anstrengelser ved avskrekking innebærer en eller flere av følgende taktikker:

1. Øke strukturelle barrierer

Bedrifter kan øke adgangsbarrierer, noe som gjør det vanskeligere for rivaler å komme inn i markedet og øke konkurransen. Slike taktikker kan inkludere statlig lobbyvirksomhet for handelsbarrierer som begrenser utenlandsk konkurranse (som i detaljhandel og media), skriver opp distribusjonskanaler (som bank- og forsikringsprodukter fra SBI, HDFC og ICICI), og øker kjøpernes byttekostnader for å holde dem fra "defekte" "(som i luftfart og telekomsektorer) og plugging hull i etablerte produktlinjer for å gjøre det vanskeligere for en utfordrer å finne toehold (som i utenlandske institusjonens investeringer i indiske aksjer, fond og FDI). Disse er alle rettet mot å forsvare et eksisterende marked ved å motvirke nye aktører.

2. Økende forventet gjengjeldelse mot angrep

Forsvarere kan gjengjelde mot aggressive trekk gjort av rivaler på en rekke måter. Her snakker vi om å øke utfordrernes forventninger til et svar, og dermed motvirke angrepet i utgangspunktet. Et middel til å påvirke utfordrernes forventninger er markedssignalering: snakkesaksjoner som angir dine fremtidige intensjoner på en måte som er svært synlig for resten av markedet, for eksempel fortsatt offentlig henvisning til din vilje til å bevege deg aggressivt mot nye aktører.

Et meget vanlig markedssignal er reklamemerket "Vi vil ikke bli undersold", noe som signalerer en klar vilje til å engasjere seg i prisfastsetting. Endelig kan et svært aggressivt svar til en konkurrent signalere til andre potensielle utfordrere om gjengjeldelsen de kan forvente hvis de angriper.

Vodafones svar på Airtels kampanje var "vi reduserer aldri frekvensen, men vi har flere planer, og du har bedre valg. Så vær ikke redd for kakofonien '. Vijay Mallya spurte Jet Airways overtakelse av Sahara 'som en begynnelse på en kartelltid i indisk luftfart og monopol i den globaliserte verden'. Deretter oppstod Kingfisher-symbolet i halen av Air Deccan. Og til slutt ser kaptein Gopinath overalt kun en god konge og skriker nå for feil spill fra Dr Mallya.

3. Senke induksjoner til angrep:

Denne tredje taktikken er forskjellig i forsvarernes vilje til å akseptere lavere fortjeneste for å redusere interessen i sine markeder. Overskuddene tjener en forsvarer som tydeligvis viser attraktiviteten til sin posisjon, og høy fortjeneste tiltrekker seg mye interesse fra potensielle utfordrere.

Men senking av fortjenestemarginene ved å redusere priser eller økende tjenester kan føre til at en utfordrer ser markedet som mindre lønnsomt og mindre verdt å angripe. Hvis det skulle være utfordrere som synes altfor optimistiske i deres markedsvurderinger, kan forsvarerne offentlig diskutere markedsforholdene i mer realistiske, pessimistiske termer.

Dermed kan utfordrere stille spørsmål om deres antagelser og bli motet. Reliance Infocomms angrep ble først forsvunnet av de eksisterende aktørene bare ved å senke deres mobiltidstoll og redusert deres margin for å senke intensiteten til neste angrepshund fra det største private næringsselskapet i India (med et kontantoverskudd på nesten Rs25 lakh crores!) Jet Airways gjorde det samme ved å senke interessen til globale lavprisbærere i det indiske luftfartsrommet.

4. Diplomatisk fredsbevarende

Disse taktikkene opererer bak kulissene og utenfor dagens markedskonkurranse. For eksempel begrenser konkurrenter på enkelte markeder altfor hard rivalisering gjennom en forståelse for at de vil forfølge konkurranse på en mer sivil basis.

Disse former for taktikksammenheng utgjør ubrukte avtaler om hvilke tiltak konkurrenter vil eller ikke vil ta for å begrense hodet til konkurranse. Et eksempel ville være et historisk opprettet forutsetning for å dele et større marked i regioner eller segmenter som rivaler er forsiktige for ikke å rase i frykt for å starte en all-out krig.

Lokale bedrifter som konkurrerer med hverandre i samme storbyområde, som sykehus og tauetjenester, har ofte en forståelse som deler sine markeder i territorier til dette formålet.

Et annet indisk eksempel er Apollo sykehus forretningsmodell. De har et system for å ansette sengene på lokale sykehus og gjøre sine eksperter tilgjengelige for pasientens behandling under banneret Apollo klarte sykehuset! Apolloapoteket med mer enn 20 dusin utsalgssteder i en by vil arbeide med 24 × 7 laget for allmennheten uten å konkurrere direkte med lokale sykehus og kjemikere.

Videre vil deres hjemmeside www Dot appololife Dot com avklare om en lege resept er riktig eller ikke en gang en bruker er klar over hans / hennes kliniske symptomer. Den indiske medisinske foreningen har stilt spørsmålstegn ved denne praksisen, slik at Apollos livswebsite la til en rådgivende, sjekk med en kvalifisert lege eller en spesialist før administrering av det foreskrevne medisinske medisinet "for å kvitte seg med ytterligere protester.

D. Svar:

Kmart var den største forhandleren i USA før det ubarmhjertige angrepet fra Wal-Mart. Etter en seksårig periode så Kmart sin markedsposisjon fra nummer én til en fjern tredjedel, med markedsandel bare 30 prosent av Wal-Marts størrelse.

Markedsundersøkelsen viste at halvparten av Wal-Marts kunder kjørte forbi en Kmart på vei for å handle, og at den typiske Wal-Mart-butikken produserte to ganger inntektene til en typisk Kmart-butikk, selv om de var av tilsvarende størrelse. Klart, for å overleve, måtte Kmart gjøre et meningsfylt svar på Wal-Marts angrep. Bedrifter som responderer på et angrep har flere alternativer: motangrep, rask etterfølger, nedleggelse og tilbaketrekking.

1. Kontrast:

Mange sier at det beste forsvaret er en god forseelse, og et angrepet firma kan forsvare seg på en rekke støtende måter. For eksempel kan det forsøke å hoppe over angriperen sin posisjon ved å introdusere en ny generasjon produkter eller tjenester. Dette kan være spesielt demoraliserende til en utfordrer som nettopp har investert tungt for å komme inn i et nytt marked, bare for å oppdage at det må investeres ytterligere for å forbli konkurransedyktige.

En motangrep som bruker guerilla-krigstaktikk, forstyrrer en utfordrers testmarkedsføring for å gjøre det mislykket eller mindre meningsfylt. Et annet alternativ er rettssaker, hvor en forsvarer søker rettstiltak basert på patentkrenkelser, eller drakter som bestrider ytelseskravene til en utfordreres produkter og så videre. Onida var en gang «eierens stolthet», men sjarmen hans stod overfor rout fra TV-markedet.

De møtte motstrategi for å presentere den nyeste lyd-, video- og TV-teknologien til sine lojale kunder, hovedsakelig i et forsøk på å forsvare angrepet fra lederne Sony, LG, Samsung og Panasonic i samme marked. Onida angrep sine modeller med pris og kanskje indiske kunder kan like deres djevel igjen!

2. Raskt tilhenger:

Denne defensiv responsen virker på diktum 'Hvis du ikke kan slå'em, bli med' em '. Her er hensikten å kopiere tiltakene til en vellykket utfordrer så snart som mulig. Raske tilhengere er ofte svært vellykkede fordi de unngår mange utviklingskostnader pådratt av pionerer. For eksempel kopierte Axis Bank mange av de vellykkede strategiene til HDFC Bank og SBI, mens de redefinerte deres forretningsperspektiv og kundekontaktpunkter i minibankene og filialene.

3. Retrenchment:

Denne taktikken refererer til å falle tilbake, ceding bakken til en angriper mens du forsøker å opprettholde firmaets levedyktighet. Ledere velger nedleggelse når de anerkjenner at firmaet ikke er konkurransedyktig nok til å lykkes gjennom en motangrep eller nok til å være en rask tilhenger.

Dette høres tungt ut, men avslag er ikke nødvendigvis begynnelsen på slutten. Mange sunne selskaper har møtt livstruende konkurransesituasjoner i det siste, lykkes med å løse sine mangler og gjenopprette seg selv.

For eksempel gikk Xerox gjennom en toårsperiode tidlig på 1980-tallet da ledere og analytikere trodde at firmaet kunne møte konkurs på grunn av knuste angrep fra japanske konkurrenter som Canon og Sharp.

Xerox ga opp betydelig markedsandel under dette angrepet. I løpet av det tiåret som fulgte, klarte imidlertid firmaet å kjempe seg tilbake og gjenvinne mye av markedsandelen den mistet, ved å fokusere på kundens verdi og gjenopprette konkurransemessige fordeler.

Det samme gjelder med Indias stolthet i det globale markedet Infosys. I slutten av 1980-tallet ble Narayana Murthy tvunget til å arkivere konkurs på grunn av manglende evne til å oppfylle lønnsforpliktelsene til sine ansatte og respektere forpliktelsen til sine kreditorer og investorer! Senere legger de samme ansatte selskapet på verdens kart med sitt unike produkt Pinnacle-den mest pålitelige bankprogramvaren i verden.

4. Tilbaketrekking:

Til slutt står ledere overfor muligheten for at deres firma ikke vil kunne forsvare seg mot angrep og vil bli tvunget ut av markedet. En rekke strategier letter uttaket. Selv om konkurslovene er langt utover omfanget av denne boken, bør du være klar over de potensielle besparelsene som måtte fås fra å håndtere denne prosessen godt.

Sahara-gruppen bestemte seg for å avslutte den tapskapende flyselskapsvirksomheten og konsentrere seg mer om shipping, underholdning, eiendomsmegling, boliger og township-prosjekter. Tap-making selskapet kan bli presentert til de andre partene for et salg.