Utvikling av nye produkter for et eksisterende marked

Produktutvikling kan forekomme på flere nivåer, og det er nyttig å skille mellom dem. De inkluderer tillegg av produktegenskaper, utvidelse av produktlinjen, utvikling av nygenerasjonsteknologi og utvikling av nye produkter til det eksisterende markedet.

1. Produktegenskaper tillegg:

Produktegenskaper kan legges til. For eksempel kan bilfirma legge til en overføring eller takterrasse som vil forbedre penetrasjonen i markedet der den konkurrerer. For noen godterier gir etableringen av nye pakker nøkkelen til salget. Se på Samsung LCD TV Bordeaux, sier ad tagline 'selv når du slår av den, vil den fortsette å slå deg på' med det superklare panelet og det høye kontrastforholdet.

Selskapet forsikrer mange underverk når noen av sine merkevarer, Mosell blaque, Bordeaux kunst, Sonoma trenz og HD plasma kommer inn i rom. Et nytt blikk på det stagnerte TV-markedet og selvfølgelig med en saupris te på Rs57 000 til Rs4.5 lakh, var Samsung klart rettet mot de globale og velstående unge indianerne.

2. Produktutvidelse:

En annen type produktutviklingsaktivitet rettet mot eksisterende markeder er å utvide eller utvide produktlinjen. Markedsførings- og distribusjonsarbeidet og kanskje enda mye av produksjonen vil være felles for produktutvidelsen. For eksempel kan malingsfirmaet legge til flis til sin produktlinje.

3. Utvikling av nye generasjons teknologier:

Vekst kan oppnås i det eksisterende markedet ved å skape nye teknologiprodukter. Slike produkter kan utgjøre eksisterende, og dermed gi en kilde til salg. Datamaskinindustrien har lenge hatt salg drevet av nygenerasjonsutstyr.

Nye generasjonsprodukter kan imidlertid også opprettes i ofte kjøpte forbrukerprodukter. Black Berry-programvare for mobil Internett-teknologi (koble til Internett og mobiltelefon) er en oppfinnelse og high-end GSM-sett blir solgt med denne GPRS-anlegget og MMS-teknologien.

4. Nye produkter for eksisterende markeder:

Et klassisk vekstmønster utnytter en markedsførings- eller distribusjonsstyrke ved å legge til kompatible produkter, produkter som ikke er linjeutvidelser, men er svært forskjellige, selv om de deler kunder med eksisterende produkter.

Synergi er vanligvis oppnådd i det minste delvis av fellesitet i distribusjon, markedsføring og merkenavn anerkjennelse og bilde. Nokia E-serien sier at ingenting i livet burde stoppe deg, spesielt når du har Nokia E61i-enhet! Med nettleser, e-post, høyoppløselig skjerm, kamera og konferanser med høy stemmekvalitet, er det det ultimate verktøyet for å ta tak i mulighetene dine. Dens tagline "arbeide sammen og smartere" er på fange blant håperfulle eller utviklende globale indianer, spesielt når de innser verdien av tid og penger i det tjueførste århundre (kilde: www (dot) Nokia (dot) co (dot) (Figur 8.15).

5. Markedsutvikling ved hjelp av eksisterende produkter:

Markedsutvikling innebærer ofte duplisering av virksomheten, kanskje med mindre adaptive endringer. Markedsutvidelse kan bruke samme ekspertise og teknologi og noen ganger til og med samme anleggs- og driftsanlegg. Dermed er potensialet for synergi stort. Av de to grunnleggende tilnærmingene til markedsutvidelse er den første og mest åpenbare, geografisk ekspansjon. Den andre er utvidelse til ulike markedssegmenter.

6. Utvidelse til nye markedssegmenter:

Et firma kan vokse ved å nå nye markedssegmenter. Det er selvfølgelig en rekke måter å definere segmenter og dermed vekstretninger:

(i) Bruk:

Ikke-brukeren kan være et attraktivt mål. Et lydelektronikfirma kan målrette mot de som ikke eier et lydsystem.

(ii) Distribusjonskanal:

Et firma kan nå nye segmenter ved å åpne en andre eller tredje distribusjonskanal. En butikkvarebutikk kan markedsføre til skoler via en direkte salgsstyrke. En direkte markedsfører som Avon kunne presentere sine produkter under et annet merkenavn til varehusene.

(iii) Pris:

En linjeutvidelse kan kobles sammen med et forsøk på å nå et segment definert av sin preferanse på priskvalitetsdimensjonen. For eksempel kan et premium designer klær firma introdusere en lavere pris linje for pris sensitive segmenter av markedet.

(iv) Attributpreferanse:

Et firma som har fokusert på frekvensen av respons i instrumentasjonen ved nøyaktighetsofringen, kan utvide sin linje for å inkludere mer nøyaktig utstyr for å betjene segmentet som krever mer nøyaktighet. Ta tilfelle av HDTV-LCD-markedet i India. LG kom opp med Pearl Black, en ny lansering i 2008, som sikrer dynamisk kontrastforhold med svært høy presisjon (10.000: 1), 5ms responstid, og tilpasser dermed visuelle og lyd sammen med eleganse. (Her mangler de fleste HDTV-apparater lyd og bildeklarhet når skjermstørrelsen er økt) (Figur 8.16)

7. Evaluering av markedsutvidelsesalternativer:

Selv om synergien kan være høy, er det flere hensyn som er involvert i markedsutvidelsen. Først å vurdere er om virksomheten fungerer bra i sitt opprinnelige marked. Det er ikke noe poeng i eksportfeil eller til og med middelmådighet.

For det andre, på hvilke måter er det nye markedet forskjellig fra det eksisterende markedet? Spesiell oppmerksomhet bør gis til de viktigste suksessfaktorene, intensiteten eller naturen til konkurransen, distribusjonskanaler og kundevaner og holdninger. For det tredje, i den utstrekning at forholdene er forskjellige, er det en overbevisende plan for å tilpasse virksomheten til ulike forhold.

(i) Fordeler: Tilgang til forsyning:

I noen sammenhenger er en viktig suksessfaktor tilgang til råmaterialer, en del eller en annen inngangsfaktor. Bakoverintegrasjon kan også redusere tilgjengelighetsrisikoen.

(ii) Tilgang til etterspørsel:

På samme måte kan videreintegrasjon motiveres av en bekymring for produktuttak.

(a) Idiosynkratiske produkter og tjenester:

Når bare en kjøper og en selger eksisterer for høyt spesialiserte produkter og tjenester, vil det være et incitament til å vurdere vertikal integrasjon. Tre typer spesialiseringer kan identifiseres:

I. Lokalisering:

Transport eller termisk økonomi kan diktere at to deler av produksjonsprosessen skal være geografisk tett. Et stålfirma må ha høyovner og valser plassert sammen. For å spare transportkostnader kan et can-making anlegg være lokalisert i nærheten av et bryggeri.

II. teknologisk:

Et petroleumsanlegg kan være utformet for å bruke en høyverdig malm som bare er tilgjengelig fra noen få kilder. Hvis råmaterialkilden er truet, kan anlegget bli økonomisk ubrukelig. Anlegget kan være utformet for å akseptere en rekke karakterer av petroleum. Å oppnå en slik fleksibilitet vil imidlertid kreve betydelig mer investering.

III. Kunnskapsbasert:

En leverandør kan skaffe seg spesialisert kunnskap og dermed bli den eneste praktiske kilden til en inngangsfaktor. For eksempel kan et advokatfirma eller ingeniørfirma bli så kjent med produktet, eller tjenesten og klientfirmaet at det for praktiske formål ikke utløper konkurrerende leverandører, men i begynnelsen av forholdet var det flere mulige konkurrenter. Vertikal integrasjon vil forhindre at leverandøren får unormale profitt og kanskje ytterligere øke graden av kunnskapsoverføring mellom de to firmaene.

(iii) Fordel: Kontroll av tilbud eller etterspørsel:

Det kan bli nødvendig å integrere vertikalt for å få tilstrekkelig kontroll over produktet eller tjenesten for å opprettholde integriteten til en differensieringsstrategi. Et firma vil kanskje integrere fremover for å skape et merkenavn eller for å sikre at dets markedsførings- og tjenesteprogram administreres kompetent.

(iv) Fordel: Oppgi et lønnsomt forretningsområde:

En vertikal integrasjonsavgjørelse kan rett og slett motiveres av et attraktivt fortjenestepotensial. Derfor kan en kjede av butikkene ganske enkelt være en attraktiv forretningsinvestering, og det faktum at de nå er et uttak for firmaets produkt, kan være en relativt liten vurdering.

(v) Fordel: Forbedre teknologisk innovasjon:

Vertikalt integrerte bedrifter kan ha en fordel i å oppnå teknologisk innovasjon. For det første blir teknisk informasjon lettere delt mellom forretningsenheter hvis de er i samme firma. Dermed kan FoU-innsatsen fra en intern leverandørorganisasjon være mer fokusert. For det andre, fordi skalaen er større, er potensialet større for innovasjon som kan påvirke flere stadier av produksjonsprosessen, og gir større avkastning. For det tredje kan vertikal integrasjon legge til rette for implementering av nye prosesser eller introduksjon av nye produkter.

(a) Kostnad: Driftskostnader:

Vertikal integrering kan skape potensielle driftskostnader som kan oppveie driftsøkonomiene. Kompleksiteten og tilhørende planlegging og koordinering vil sette påkjenninger på styringssystemet. Det er ingen garanti for at tilknyttede kostnader ikke vil overstige transaksjonskostnadene mellom to firmaer.

De to integrerte operasjonene er usannsynlig å passe nøyaktig med hensyn til kapasitet som er egnet for effektiv drift. Som et resultat vil den ene eller den andre trolig ha overskytende kapasitet som vil heve kostnadene. Uten disiplin av prisutvikling utenfor, kan det være mindre insentiv for kostnadskontroll.

Tross alt er forsyningsoperasjonen sikret av kunden. En overføringspris som simulerer en markedspris, brukes vanligvis til å dekke intra-firma transaksjon. Faren er at feil informasjon eller organisasjonstrykk kan føre til at denne overføringsprisen blir for høy eller for lav. I begge tilfeller kan suboptimale beslutninger enkelt stimuleres.

(b) Kostnad: Forvaltning av en annen virksomhet:

Et vertikal integrasjonsflyt involverer ofte å legge til en operasjon som krever organisatoriske eiendeler og ferdigheter som avviker markant fra firmaets andre forretningsområder. Som et resultat kan firmaet ikke være egnet til å kjøre den integrerte operasjonen effektivt og konkurransedyktig.

(c) Kostnad: Risikoen for å øke engasjementet til en bedrift:

Hvis virksomheten blir svak, vil den ekstra investeringen og forpliktelsen som oppstår ved integrasjon, hemme overveielse av et utgangsalternativ. Videre, hvis en operasjon blir avhengig av den andre, kan det være vanskelig å prøve å gå ut av en.