Emosjonell kompetanse ramme

Goleman, mens han eksperimenterte med emosjonell intelligens, brukte konseptet i en arbeidsplassssituasjon, for å studere hvordan en følelsesmessig intelligent arbeidstaker kunne gjøre en forskjell i hans eller hennes ytelse og forhold. Ved hjelp av emosjonelle kompetanserammer kunne Goleman identifisere forskjellene mellom en følelsesmessig intelligent arbeidstaker og en ordinær arbeidstaker på to punkter; personlig kompetanse og sosial kompetanse.

Goleman har forklart detaljer om emosjonell kompetanse, med forskjellige underkomponenter i sin bok. Her reagerer vi imidlertid bare på følelsesmessige kompetanserammer for å verdsette hvordan mennesker med følelsesmessig kompetanse kan være til fordel for en organisasjon.

1. Personlig kompetanse:

Evne til å regulere vår egen oppførsel ved å omdirigere forstyrrende impulser og stemninger og evnen til å forfølge våre mål. Kompetanser knyttet til dette er selvkontroll, pålitelighet og integritet, initiativ og tilpasningsevne, komfort med tvetydighet, åpenhet for forandring og sterkt ønske om å oppnå.

2. Sosial kompetanse:

Evne til å forstå andres følelser og utvikle de nødvendige ferdighetene til å takle mennesker tilsvarende. Det er knyttet til seks kompetanser-empati, kompetanse innen å bygge og beholde talent, organisatorisk bevissthet, tverrkulturell sensitivitet, verdsetting av mangfold og service til kunder og kunder.

3. Selvbevissthet:

Evne til å forstå våre egne stemninger, følelser og stasjoner og deres effekt på andre. Kompetanse er selvtillit, realistisk selvvurdering og følelsesmessig selvbevissthet.

4. Sosiale ferdigheter:

Evne til å håndtere relasjoner og bygge nettverk for å få ønsket resultat fra andre. Tilknyttede kompetanser er ledelse, effektivitet i ledende endring, konflikthåndtering, påvirkning / kommunikasjon og kompetanse innen bygging og ledende lag (av interne stater, preferanser, ressurser og intuisjoner).

For å utvikle emosjonell intelligens på arbeidsplassen, foreslo Goleman følgende trinn:

1. Lag en vurdering av jobbrelaterte emosjonelle ferdigheter.

2. Lag en vurdering av den tilgjengelige emosjonelle intelligensen til enkeltpersoner på arbeidsplassen. Noen organisasjoner bruker 360-graders tilbakemelding til dette formålet.

3. Lag en vurdering av omfanget av beredskap av folket i organisasjonen for å forbedre deres nivå av følelsesmessig intelligens.

4. Lag en vurdering av motivasjonsnivået til menneskene i organisasjonen for å tro på deres læringserfaring for å forbedre følelsesmessig intelligens.

5. Gjør den følelsesmessige intelligensforandringsprosessen selvstyrt, slik at folk kan utvikle sine egne læringsplaner, som samsvarer med egne interesser, ressurser og mål.

6. Hjelp folk i organisasjoner til å fokusere på deres overkommelige mål, kulminere en følelse i deres sinn at emosjonell intelligensutvikling er en gradvis prosess, og i å forfølge det samme, kan de ofte konfronteres med deres gamle måter å gjøre arbeidet på.

7. Hjelp folk til å forstå hvordan de kan lære gjennom bortfall og forhindre tilbakefall.

8. Lag ledig tilbakemelding til folk.

9. Unngå tilbøyelighet til å tro at emosjonell intelligens kan utvikles over natten.

10. Lag tilgjengelige modeller med ønsket oppførsel.

11. Sett inn belønninger for selvforbedring for å oppmuntre og styrke deltakelsesklimaet for utvikling av emosjonell intelligens.

12. Utvikle objektive målekriterier for å vurdere ansattes ytelse mot det samme.

Fremme av EQ på arbeidsplassen er oppsummert som:

en. Baner vei for

b. Vurder organisasjonens behov

c. Vurdere personen

d. Leverer vurderinger med forsiktighet

e. Maksimere læringsvalg

f. Oppmuntre til deltakelse

g. Kobling av mål og personlige verdier

h. Justere individuelle forventninger

Jeg. Vurderer beredskap og motivasjon for EQ-utvikling

For å få endringer i arbeidet gjennom EQ, fokuserer organisasjonene på følgende aspekter:

en. Foster relasjoner mellom EQ trenere og elever.

b. Selvregistrert forandring og læring.

c. Sette mål.

d. Bryt målene ned i oppnåelige trinn.

e. Gi muligheter for praksis.

f. Gi tilbakemelding.

g. Bruk erfaringsmetoder.

h. Bygg i støtte.

Jeg. Bruk modeller og eksempler.

j. Oppmuntre innsikt og selvbevissthet.

k. Oppmuntre overføring og vedlikehold av endring (bærekraftig forandring).

l. Oppmuntre til bruk av ny læring i arbeidsplasser.

m. Utvikle organisasjonskultur som støtter læring.

For å evaluere endringen i arbeidet gjennom EQ, må organisasjoner vurdere individuell og organisatorisk effekt. Det er som regel jo høyere en persons EQ, jo mindre usikkerheten til stede og jo mer åpenheten tolereres.

Høy EQ = Lav usikkerhet = Mer åpenhet.

En persons beredskap til å avsløre følelser, sårbarheter, tanker, etc. er en funksjon av EQ. Igjen gjelder det omvendte også. Johari illustrerer dette veldig bra. Maslow er også relevant, selv-aktualiserende har naturligvis sterkere EQ. Mennesker som sliter med å møte lavere ordrebehov - og uten tvil til og med mellombestillingsbehov som esteembehov - har en tendens til å ha lavere EQ enn selv-actualizers. Det opprinnelige 5-trinshierarkiet av behov forklarer at alle behov annet enn selvrealisering er mangelførere, noe som tyder på noe EQ-utviklingspotensial eller svakhet.

Det er en sterk tråd av EQ i Stephen Coveys 7 vaner (1997). Mens de forklarer de syv vantene med svært effektive mennesker, behandler Covey først vaner, definerer vane som et skjæringspunkt av kunnskap, dyktighet og lyst, og legger vekt på vår oppfatte utsikt over verden gjennom vår følelsesmessige bankkonto, det vil si godhet, ærlighet, holde løfter, administrere rolleforventninger, lojalitet og holdning til å innrømme "Jeg beklager".

De syv vaner er kulminasjonen av våre følelser i en modenhetstid og kan listes som under:

Habit 1:

Vær proaktiv, det vil si vane med personlig visjon, å anerkjenne selvfriheten og evnen til å velge hvordan man skal svare uavhengig av situasjonelle tegn og konsekvenser.

Habit 2:

Begynn med enden i tankene, det vil si vane med personlig lederskap, å vite hvor vi skal.

Habit 3:

Sett først ting først, det vil si vane med personlig ledelse, organisering og gjennomføring av prioriteringer.

Habit 4:

Tenk vinn-vinn, det vil si vane med gjensidig nytte, søker løsning som gjør at alle kan vinne. Dette sikrer vellykkede forhold. Et vinn-vinn-tegn krever tre viktige trekk som integritet, modenhet og overflodsmalitet. Med vår overlegen mentalitet kan vi styrke mennesker i organisasjoner.

Habit 5:

Forsøk først å forstå da å bli forstått, det vil si vane med kommunikasjon. Empatisk lytte sikrer denne vanen.

Habit 6:

Synergize, det vil si vane med kreativt samarbeid, som kun kan utvikles når vi verdsetter forskjellene og tror på alternativer. Synergi gjør ett pluss en større enn to.

Habit 7:

Skarp sagen, det vil si vanen med selvfornyelse, og legger vekt på fysisk, mental, sosial / emosjonell og åndelig styrke. Coveys sju vaner for svært effektive mennesker er derfor innebygd med følelsesmessig intelligens. Derfor kan ledere med høy emosjonell intelligens utvikle slike vaner for å være effektive i sine respektive arbeidsområder.

Psykologer har identifisert en rekke intelligenser gjennom årene (Gardner 1993). De fleste av disse kan grupperes i en av de tre klyngene - abstrakt, konkret og sosial intelligens. Abstrakt intelligens er en evne til å forstå og manipulere verbale og matematiske symboler, mens konkret intelligens er en evne til å forstå og manipulere objekter. Sosial intelligens, som først ble identifisert av Thorndike i 1920, er en evne til å forstå og forholde seg til mennesker (Ruisel 1992). Emosjonell intelligens har sine røtter i sosial intelligens (Young 1996).