Ansattes rådgivning i organisasjonen

Ansattes rådgivning i organisasjon: Mål, typer og trinn i rådgivningsprosessen!

Rådgivning er diskusjon med en ansatt, som har noe problem eller det andre, spesielt følelsesmessig i naturen. Det er ment å hjelpe medarbeideren til å overvinne det følelsesmessige stresset, slik at han / hun kan komme tilbake til hovedsporet av ytelse. I organisasjoner kan behovet for rådgivning være av flere grunner, nemlig at en ansatt kan mislykkes i å oppnå resultatene eller resultatmålene, eller en ansatt kan ha problemer med gruppelederen, eller bare en ansatt kan ikke forholde seg til jobben som med organisasjonen (se tabell 11.3).

På grunn av slike divergerende behov for ansattes rådgivning, varierer dets egenskaper også. Det kan være en utveksling av følelser mellom to personer (dermed en kommunikasjonshandling), eller hjelpe en ansatt til å overvinne sine følelsesproblemer (dermed en handling av problemløsing), eller å trene eller veilede en ansatt for å oppnå hans / hennes mål (dermed en utviklingsstøtte), etc.

Mål / Rådgivningsfunksjoner:

Uansett hva som kan være formål med rådgivning, kan mål / funksjoner for rådgivning kategoriseres i seks hovedområder som er beskrevet som følger:

Utgivelsesråd:

Det er funksjonen til coaching av rådgiveren, som kan være den nærmeste sjefen eller en profesjonell. Her lytter rådgiveren til problemene til de ansatte og leder dem deretter i riktig retning. Forsikring er at funksjonen er å gjenopprette tilliten til de ansatte, hjelpe dem til å føle seg modige, få styrke og å utvikle positiv tenkning. I tilfeller der ansatte er betrodd utfordrende oppgaver, er det svært viktig å berolige dem, for å hjelpe dem med å innse at de kan oppnå resultatene.

Klargjør tenkningen:

Det er funksjonen til oppmuntring til de ansatte å være rasjonelle og realistiske. Ansatte mister ofte sin følelsesmessige balanse i å utføre sine oppgaver og jobber, og dermed forplikte avgjørelsesfeil. Å hjelpe dem til å være rasjonelle ved å klargjøre deres tenkemåte, setter dem tilbake i realitetene og gjør dem i stand til å oppnå resultatene.

Frigivelse av følelsesmessig spenning:

Det er lindringsprosessen fra frustrasjon og stress. Rådgiveren lar de ansatte dele sin sorg. I prosessen med deling får ansatte avlastning fra sine følelsesmessige spenninger. Dette fører ikke til en løsning av seg selv, men det bryter isen, slik at rådgiveren kan forstå mulige løsninger.

Kommunikasjon:

Det er en prosess for å dele informasjonen og forståelsen, gjennom oppover og nedovergående kommunikasjon. Oppadgående kommunikasjon flyter fra de ansatte, som bringer sine følelser og følelsesmessige problemer til ledelsens varsel. Nedadgående kommunikasjon flyter fra rådgiverne, som hjelper medarbeiderne til å få et innblikk i organisasjonens aktiviteter.

reorientering:

Det er en oppmuntring til å bringe interne endringer i mål, verdier og mentale modeller, og hjelper ansatte å utnytte deres sterke sider og beskytte mot svakhetene.

Typer av rådgivning:

Avhengig av årsakene til rådgivning kan en rådgiver benytte seg av flere typer rådgivning, som beskrevet nedenfor:

Direktivrådgivning:

I denne typen rådgivning spiller rådgiveren rollen som en empatisk lytter og tar da beslutninger om de riktige handlingsplanene for de ansatte. Rådgiveren motiverer også de ansatte til å følge de foreslåtte handlingsplanene.

Ikke-direktivrådgivning:

Rådgiveren bruker denne typen rådgivning, ikke bare for å lytte, men også å provosere de ansatte til å forklare problemene. Ved å forstå problemene, bestemmer rådgiveren handlingsplanene og gjør det lettere for de ansatte å identifisere de mulige løsningene på disse problemene. Siden vi finner løsninger på problemer, blir de ansatte som blir rådgiver, også kalt det "klient-sentrert" rådgivning.

Deltakende eller samarbeidsrådgivning:

Det er i mellom de tidligere to typer rådgivning. Her utvikler både veileder og rådgiver nære mentale relasjoner, utveksler ideer, følelser, kunnskaper og informasjon for å overvinne rådgiverens problem. Siden mulige løsningsinngangene også samles fra rådgiveren, kaller vi det deltakende rådgivning.

I organisasjoner må ledere vedta passende rådgivningstiltak, avhengig av årsakene, typen arbeidstakere som veiledningen er ment for, og den underliggende situasjonen som hersker på et bestemt tidspunkt. Direktivrådgivning er foretrukket i de tilfeller der de ansatte ikke er i stand til å bestemme sine handlingsplaner.

Ikke-direktivrådgivning er for de som er kunnskapsrike og i stand til å bestemme seg, når problemene er forklart for dem. Deltagende rådgivning er effektiv i tilfeller der organisasjoner prøver å forandre, som kan være for fusjoner og oppkjøp, teknologiske endringer, forretningsreformsreenginering, policyrelaterte endringer, etc.

De fleste fusjonssaker mislykkes på grunn av følelsesmessige blokker av de ansatte. Videocons suksess med å transformere Philips-enheten, etter oppkjøp, kan tilskrives deltakende rådgivning. Alle ledende ansatte ble opprinnelig fortalt å sette 80 prosent av sin tid i å snakke med folk og hjelpe dem til å få sine tvil og bekymringer klargjort.

Dette hjalp bedriften til å gjøre det mulig for folk å forholde seg til transformasjonsprosessen, kaste sine gamle arv bundet tanker og overbevisninger. Men en annen Philips-enhet. Total Plastics Solutions, kjøpt av sine ansatte, kunne ikke omdannes. Derfor må lederen som rådgiver vedta en beredskapsplan for rådgivning, uavhengig av sin foretrukne stil.

Trinn i rådgivningsprosessen:

Uavhengig av årsakene og stilen som er vedtatt for rådgivning, må rådgiveren vedta visse vanlige skritt for å gjøre prosessen vellykket.

Slike stadier eller trinn er:

Starte:

På dette stadiet etablerer rådgiveren en rapport med den berørte ansatt, utvikler gjensidig forståelse og fremmer åpenhet. Dette sikrer inntrykning av tillit til tanken til personen som blir veiledet og i prosessen, for å få aksept fra den personen.

utforske:

På dette stadiet oppfordres rådgiveren til å beskrive i sine egne ord, situasjonen, følelsene, problemene og behovene. Her forsøker rådgiveren å la rådgiveren forstå sine egne svakheter og mangler og i prosessen utvikle en følelse av gjensidighet. Gjensidighet er positivt knyttet til og samhandler med folket. For å fremme gjensidighet må rådgiveren ha empati i sin kommunikasjons-, forhandlings- og meklingsferdighet.

Også hans / hennes personlige holdning bør være omsorg og respekt for rådgiveren og bør også vise en iver for å samarbeide.

Innramming av handlingsplan:

For å få rådgivingsprosessen vellykket, må rådgiveren utforme en handlingsplan, behørig kartlegge gjøremål og ikke. Dermed brukes rådgivning av organisasjoner som et redskap for å hjelpe medarbeiderne til å skape holdningsendringer i seg selv og til å tilpasse seg de forandrede situasjonene, og tilrettelegge for gjensidig gjensidig følelse.

Det er imidlertid også viktig å forstå at rådgivning i seg selv ikke kan forbedre arbeidsmiljøet, eller gjøre arbeidstakernes produktive. Sammen med de andre verktøyene, må rådgivning brukes som en ekstra innsats for å få til de nødvendige forbedringene og endringene i de ansattees oppførsel.