Ansattes motivasjon: Introduksjon, Elements and Concept

Introduksjon:

Etter at ansatte er ansatt og trent, er det viktig å motivere dem til å få ønsket innsats fra dem, for å oppnå organisatoriske mål. Ved utformingen av kompensasjonspakken prøver vi å oppfylle forventningene sine fra begynnelsen, og identifiserer deres ekstrinsiske og inneboende behov, innenfor de bestemte retningslinjene og prosedyrene i organisasjonen.

Dette er imidlertid bare begrenset i de tilfellene, hvor vi har råd til å bli fleksibel, for å tiltrekke og beholde talenter i nøkkelstillinger, uten å bidra til den generelle misnøyen til andre ansatte. Men store problemer med ansattes motivasjon blir tydelige når ansatte i en organisasjon begynner å oppleve at det er en stor feilstilling mellom deres forventninger og organisatoriske forpliktelser. Til tider overstiger slike oppfattede forventninger til de ansatte langt over de organisatoriske forpliktelsene, noe som resulterer i en betydelig nedgang i deres oppfatning.

Motivasjon er et dynamisk organisatorisk atferdsproblem, og det kan ikke være noe organisasjonsspesifikt motivasjonsverktøy. Motivet om motivasjon fikk kanskje den høyeste oppmerksomheten fra ledelsens tenkere over hele verden.

Selv da finner vi at vi ikke er i stand til å løse problemet, da arbeidstakernes demotivasjon er et stående problem fra dagene til den industrielle revolusjonen. Før den industrielle revolusjonen var slike problemer ikke-eksisterende, da eiere av arbeidstjenester og eierskap av kapital hadde samme identitet og motivasjonen for arbeidet var spontan i et hjemmesentert produksjonssystem.

I denne artikkelen har vi først diskutert de ulike motivasjonsteorier, og nevnt kort om de ulike empiriske studiene om motivasjon i India og utlandet, før de kaster ut de andre problemene som konsepter, mål, prosess og fordeler. En slik reise er nødvendig fordi vi finner at dette er et av de mye diskuterte og mye debatterte fagene i organisasjonsadferdsstudier.

Motivasjonselementer:

Den motiverende oppfatningen av alle typer ansatte over hele verden endrer seg raskt som svar på en rekke nøkkelvariabler. De konvensjonelle motiverende forsterkerne, enten ekstrinsiske eller inneboende, mister gradvis viktighet. Det som kan motivere igjen, varierer med tid og plass.

I India er det ikke i det hele tatt mulig å identifisere og indikere ett enkelt motiveringsverktøy som vanligvis gjelder for ulike tverrsnitt av ansatte. Men vi kan prøve å sette pris på den relative betydningen av et eller annet verktøy for et bestemt segment av ansatte som tilhører noen homogene organisasjoner. Her har vi diskutert motiverende elementer i detalj, støttet av ulike ledende teoretiske og empiriske verk.

Definisjon og konsept:

Det har nå blitt fastslått at motivasjonsfaktorene er de ansette behovene til de ansatte, som når de er tilfreds, bidrar til de ansattees ytelse og produktivitet. Men motivasjon i seg selv kan bedre defineres som en prosess med styrende valg. Denne prosessen kan være 'intern eller ekstern til den enkelte som vekker begeistring og utholdenhet til å forfølge et bestemt handlingsmåte'. Motivasjonsprosessen starter med en fysiologisk eller psykologisk mangel eller behov som aktiverer atferd eller en stasjon som er rettet mot et mål eller incitament. Alle definisjonene bekrefter derfor at motivasjonen er et atferdsyndrom som utvikler seg når det oppfattes en inkongruens i de ansattes behov og forventninger.

Med utvidelsen av slike oppfattede hull, føler ansatte seg demotivert og reduserer deres ytelsesnivå og produktivitet. I motsetning til at gapet blir redusert, føler ansatte seg motiverte og bidrar sitt beste for å oppnå organisatoriske mål. Fra organisatorisk synspunkt følger motivasjonsprosessen visse definerte trinn, som som et kontinuum, må periodisk gjennomgå og strategiseres for å sikre en forsvarlig fornyelse. Dette bidrar til å opprettholde motivasjonen til de ansatte, noe som fremgår av deres adferdssammenheng som samsvarer med organisasjonsmålene.

I første fase er det viktig å identifisere behovet for mangel på ansatte, om noen. Trenger mangelsentre rundt ekstrinsic og inneboende behov. Ekstremt behov er de som er relatert til materielle og materielle gevinster. Økt lønn, insentiver, bonus, bedre medisinske fasiliteter, bedre pensjonsytelser og bedre kantinefasiliteter er noen få eksempler på ekstrinsikre behov.

Intrinsic behov derimot er de som er relatert til mental tilfredsstillelse og er abstrakte i naturen. Økt status, utfordringer, tilhørsforhold, muligheter for vekst og kreativitet, anerkjennelse, prestasjonsfølelse, etc. er eksempler på slike behov.

Identifisering av mangel på mangel er mulig gjennom en direkte observasjon av medarbeiderens oppførsel og gjennom en undersøkelse ved hjelp av strukturert spørreskjema. Men ansatte, i det store og hele, føler seg sensitiv over å gi svar på et spørreskjema, åpenbart frykt for at de vil bli identifisert for å ha gitt noe svar som kritiserer organisasjonspolitikken. Fortrolighet i spørreskjema kan sikres gjennom en hemmelig meningsmåling hvor spørreskjemaet ikke krever noen ansattes identitet.

For bedre resultater er det imidlertid alltid ønskelig å integrere undersøkelsesfunn med personlige intervjuer, som kan være i form av åpne diskusjoner med ansatte av deres respektive seniorer. Noen organisasjoner prøver å dokumentere slik informasjon gjennom en 360 graders ytelsesvurdering, ved å inkorporere visse elementer i selve vurderingsformen. Behovet for mangel på mangel kan også forstås fra trenden til de ansattees forestillinger, utvikle en resultatindeks eller produktivitetsindeks.

I andre fase av motivasjonsprosessen prøver organisasjoner å identifisere hensiktsmessige strategier for å lukke oppfattet behovskløft for ansatte. Det er mange innovative måter å lukke slike behovsløse uten å svekke budsjettet mye. For eksempel kan organisasjoner øke de ansattees lønn ved å redusere sine utsatte fordeler som ikke-lønnsom lønn (NWLC) og inkludere slike reduserte beløp til deres nåværende lønn.

Dette er spesielt viktig for de organisasjonene som for det meste anvender unge mennesker i undersøkende aldersgrupper (mindre enn 35 år). På samme måte gjør det lønnsforbindelsen lenkes også å utvikle en riktig kompensasjonsstruktur for å belønne og motivere gode utøvere. Også hull i egentlige behov kan reduseres ved å vedta en organisasjonsstruktur som blant annet fremmer kreativitet og vekst.

For å forstå betydningen av ekstrinsiske og inneboende behov, har vi illustrert scenariet for industrielle konflikter i India på makronivå. Figur 11.1 viser at i forhold til prosentandel er også inneboende faktorer meget viktige. Imidlertid kan alvorlighetsgraden av ektrinsiske og inneboende faktorer i form av "tapte mannsdager" ikke måles for inneboende problemer i datainnsamling.

Identifisering av en hensiktsmessig strategi for å lukke behovssvikt hjelper en organisasjon til å utvikle målrettet adferd blant ansatte for å oppnå organisatoriske mål. Dermed i den tredje fasen av motivasjonsprosessen håndhever organisasjoner målrettet oppførsel. Målrettet oppførsel forbedrer ytelsen og produktiviteten til de ansatte, noe som ytterligere påvirker kompensasjonsstrategier og andre motiverende forsterkere.

På samme måte fortsetter syklusen som en pågående prosess i en organisasjon, og ved slutten av kontinuumet blir behovene igjen revurdert for å forstå den nye behovsmangel, om noen.