Evaluering av ytelsen til ansatte

Denne artikkelen kaster lys over de seks øverste metodene for å vurdere ytelsen til de ansatte. Metodene er: 1. Evalueringssenter 2. Human Resource Accounting 3. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) 4. Målstyring (MBO) 5. 360 graders ytelsesvurdering 6. Datastyrt og webbasert ytelsesvurdering.

Moderne metode # 1. Evalueringssenter:

Først utviklet i USA og Storbritannia i 1943, blir evalueringssenteret stadig mer populært i vårt land. Crompton Greaves, Eicher og Hindustan Lever Limited bruker teknikken med svært positive resultater. Tidligere ble evalueringssenteret brukt til utøvende ansettelser, men nå-dagers blir disse brukt til å vurdere ledelses- eller tilsynspotensial.

Et vurderingssenter er en sentral plassering hvor lederne kan komme sammen for å delta i arbeidsrelaterte øvelser evaluert av trente observatører. Hovedprinsippet er å evaluere ledere over en periode ved å observere og senere vurdere deres oppførsel på tvers av en rekke utvalgte øvelser eller arbeidsprøver.

Ledere blir bedt om å delta i kurvøvelser, arbeidsgrupper (uten ledere), datastimuleringer, rollespill og andre lignende aktiviteter, som krever samme egenskaper for vellykket ytelse som på selve jobben.

Etter å ha registrert sine observasjoner møtes de som møter for å diskutere disse observasjonene. Beslutningen om resultatene til hver leder er basert på diskusjonen av observasjoner. Selvvurdering og peer evaluering brukes også til endelig vurdering.

Et evalueringssenter måler generelt mellommenneskelige ferdigheter, kommunikasjonsevner, evne til å planlegge og organisere, selvtillit, motstand mot stress, mental våkenhet etc.

Evalueringssenter er ikke bare en metode for vurdering, men bidrar også til å fastslå opplærings og utviklingsbehov for ansatte og gir data for menneskelige ressurser. Denne metoden brukes også til å velge kandidater for stillingsnivåer. Alle kandidater får en like mulighet til å bevise sin fortjeneste. De evalueres av et team av trente evaluatorer under lignende forhold. Raters personlige forspenning er redusert.

Vurderingssenter er en tidkrevende og dyr metode. Vurderingen av denne metoden sies å være sterkt påvirket av deltakerens mellommenneskelige ferdigheter. Dommere pleier å evaluere kvaliteten på individets sosiale ferdigheter i stedet for kvaliteten på avgjørelsene selv. Videre måles organisasjons- og beslutningsferdigheter ved hjelp av kurvøvelser, verbal evne og personlige egenskaper.

Således kan de relativt billige papir- og blyantestene for målepotensialet være like nøyaktige som det høye kostnadseffektive høye spenningsvurderingssenteret. En annen ulempe ved denne metoden er at kandidatene som mottar en negativ rapport fra vurderingssenteret, kan føle seg demoralisert.

Andre problemer inkluderer sterk og usunn følelse av konkurranse blant de ansatte, vanskeligheter med å utføre testene ofte, og muligheten for å understreke testytelsen.

For å gjøre denne metoden effektiv, er det nødvendig å spesifisere målene tydelig, for å oppnå toppledningsstøtte, gjennomføre jobbanalyse, å trene evaluatørene og periodisk vurdere og revidere vurderingsprogrammet.

Moderne Metode # 2. Menneskelige Ressursregnskap:

Menneskelige ressurser er en verdifull ressurs for enhver organisasjon. Denne eiendelen kan verdsettes i form av penger. Human Resource Accounting metode legger penger verdier til verdien av et firmas interne menneskelige ressurser og den eksterne kundenes goodwill. Når kompetente og godt utdannede medarbeider forlater en organisasjon, dør menneskelig aktivum redusert og vice versa.

Under denne metoden vurderes ytelsen i form av kostnader og bidrag fra ansatte. Kostnader for menneskelige ressurser består av utgifter til menneskelige ressurser planlegging, rekruttering, valg, induksjon, trening, kompensasjon etc.

Bidrag fra menneskelige ressurser er verdien av arbeidskraftproduktivitet eller verdiskaping av menneskelige ressurser. Forskjellen mellom kostnad og bidrag vil gjenspeile ytelsen til de ansatte.

Denne metoden er fortsatt i spedbarnsfasen og er derfor ikke veldig populær i dag.

Moderne metode # 3. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS):

En skikkelig forankret karakterskala kombinerer fordelene med kritiske hendelser og grafiske karakterskalaer ved å forankre en skala med spesifikke atferdseksempler på god eller dårlig ytelse. Dens fortalere hevder at det gir bedre, mer rettferdig vurdering enn de andre verktøyene som ble diskutert tidligere.

Utvikling av en BARS krever vanligvis fem trinn:

(i) Generer kritiske hendelser:

Personer som kjenner jobben som vurderes (Jobbinnehavere og / eller veiledere) blir bedt om å beskrive konkrete illustrasjoner (kritiske hendelser) av effektiv og ineffektiv ytelse.

(ii) Utvikle ytelsesdimensjoner:

Disse menneskene klynger hendelsene i et mindre sett med ytelsesdimensjoner (si 5 eller 10). Hver klynge (dimensjon) som "samvittighet" er således definert.

(ii) Omfordel hendelser:

En annen gruppe mennesker som også kjenner jobben, omfordeler deretter de opprinnelige kritiske hendelsene. De får klyngens definisjoner og de kritiske hendelsene og blir bedt om å overføre hver hendelse til klyngen de synes det passer best. Vanligvis beholdes en kritisk hendelse dersom en prosentandel (vanligvis 50% til 80%) av denne andre gruppen tildeler den til samme klynge som gruppen gjorde i trinn (ii).

(iv) Skal hendelsene:

Den andre gruppen blir generelt bedt om å rangere oppførelsen beskrevet i hendelsen om hvor effektivt eller ineffektivt det representerer ytelse på riktig dimensjon (sju eller ni punktskalaer er typiske).

(v) Utvikle Sluttinstrument:

En delmengde av hendelsene (vanligvis seks eller syv per klynge) brukes som adferdsankre for hver dimensjon.

BARS har visse viktige fordeler som følger:

(i) Folk som kjenner jobben og dens krav bedre enn noen andre, utvikler BARS. Resultatet bør derfor være en god og nøyaktig måling av ytelse på jobben.

(ii) De kritiske hendelsene langs skalaen bidrar til å avklare hva som menes med ekstremt god ytelse, gjennomsnittlig ytelse og så videre.

(iii) De kritiske hendelsene kan være mer nyttige når det gjelder å gi tilbakemelding til taksere enn bare å informere dem om deres prestasjonsvurdering og ikke gi spesifikke atferdseksempler.

(iv) Systematisk klynging av kritiske hendelser i 5 eller 6 ytelsesdimensjoner, bidrar til å gjøre dimensjonene mer uavhengige av hverandre.

(v) BARS-evalueringer ser ut til å være relativt konsekvente og pålitelige fordi ulike raters vurdering av samme person har en tendens til å være lik. Teknikken er ikke partisk av opplevelsen og evalueringen av rateren.

BARS er imidlertid svært tidkrevende og dyr metode. For det andre er atferdsmønsteret mer aktivitetsorientert enn resultatorientert. Flere vurderingsformer kreves for å imøtekomme ulike typer jobber i en organisasjon. Til tross for sin opprinnelige appell, er denne metoden ikke nødvendigvis overlegen i forhold til de tradisjonelle metodene for vurdering.

Modern Method # 4. Målstyring (MBO):

I sin grunnleggende form krever ledelsen etter mål at lederne skal sette bestemte målbare mål med hver ansatt og deretter periodisk diskutere fremdriften hans mot disse målene. MBO kan være i beskjeden skala med underordnede og overordnede i fellesskap sette mål og gir jevnlig tilbakemelding.

Men begrepet MBO refererer nesten alltid til et omfattende, organisasjonsvist målinnstilling og vurderingsprogram som består av følgende trinn:

(i) Angi organisasjonens mål:

Opprett en organisasjonsvis plan for neste år og sett mål.

(ii) Angi avdelingsmål:

I dette trinnet setter avdelingshoder og deres overordnede i fellesskap mål for sine avdelinger.

(iii) Diskuter avdelingsmål:

Avdelingshoder diskuterer instituttets mål med alle underordnede i avdelingen og ber dem om å utvikle sine egne individuelle mål. Med andre ord, vil alle ansatte angi hvordan han kan bidra til instituttets oppnåelse av mål.

(iv) Definer forventede resultater (Angi individuelle mål):

I dette trinnet fastsatte avdelingshoder og deres underordnede kortsiktige ytelsesmål.

(v) Resultatanmeldelser:

Mål resultatene. Avdelingshoder sammenligner resultatene til hver ansatt med forventede resultater.

(vi) Gi tilbakemelding tilbake:

Avdelingshoder holder periodiske ytelsesvurderingsmøter med underordnede for å diskutere og evaluere sistnevnte fremgang i å oppnå forventede resultater.

MBO-tilnærmingen har gjort unna med den overordnede dømmende rolle i vurderingen av deres underordnede. Det fører til større tilfredshet, større avtale, større komfort og mindre spenning og fiendtlighet mellom arbeidstakere og ledelsen.

Denne tilnærmingen er betydelig bedre enn den tradisjonelle tilnærmingen til ytelsesvurdering. Det legger vekt på trening og utvikling av enkeltpersoner. Det er problemløsende tilnærming. Denne tilnærmingen har også en innebygd enhet for selvbedømmelse av underordnede fordi de kjenner sine mål og de standarder som deres ytelse vil bli målt på.

MBO-metoden lider av følgende begrensninger:

(i) Denne metoden kan bare brukes når målinnstillingen er mulig av underordnede. Blåkraftsarbeidere er ofte ikke i stand til å sette sine egne mål.

(ii) MBO-programmet innebærer betydelig tid, energi og utgifter. Det er vanskelig å administrere fordi kontinuerlig samhandling mellom overordnede og underordnede er nødvendig. Hvis overvåkingsspekteret er ganske stort, vil det ikke være mulig for overordnet å ha diskusjon med hver underordnet for å sette opp gjensidige mål.

(iii) Denne tilnærmingen vektlegger hovedsakelig rådgivning, opplæring og utvikling. Men i praksis er det ikke mulig å forgå det kritiske aspektet av ytelsesvurdering.

(iv) Denne tilnærmingen er hensiktsmessig for vurdering av ledere og tilsynspersonell som kan forstå det på en bedre måte.

(v) Innstilling av mål med underordnede blir noen ganger en krig, med ledelsen presset for høyere kvoter og underordnet presser for lavere.

(vi) MBO kan være selvtillit hvis den ikke tar hensyn til de dypere følelsene til de ansatte. Vurdering av hver ansatt på grunnlag av bestemte mål kan gjøre det vanskelig å sammenligne dørkarakterer.

MBO kan brukes med stor suksess dersom ytelsesvurderingsprogrammet består av følgende elementer:

(i) Detaljert stillingsbeskrivelse skal være tilgjengelig for å kunne sette mål for ulike stillinger

(ii) Overordnede burde ha tillit til underordnede å etablere rimelige mål

(iii) Det bør legges vekt på problemløsning snarere enn på kritikken av underordnes yteevne.

Moderne Metode # 5. 360 graders ytelsesvurdering:

360 graders teknikken forstås som systematisk innsamling av ytelsesdata på individ eller gruppe, avledet av en rekke interessenter - interessentene er de nærmeste veiledere, teammedlemmer, kunder, jevnaldrende og selvtillit.

Faktisk kan enhver som har nyttig informasjon om hvordan en ansatt gjør jobben, være en av vurdererne. Evaluatøren skal kunne bestemme hva som er viktigere og hva som er relativt mindre viktig. Han bør vurdere ytelsen uten bias.

360 graders vurdering gir et bredere perspektiv om en ansattes ytelse. I tillegg letter teknikken større selvutvikling av de ansatte. Denne vurderingen gir formaliserte kommunikasjonsforbindelser mellom en ansatt og sine kunder. Gjennom design er denne vurderingen effektiv for å identifisere og måle mellommenneskelige ferdigheter, kundetilfredshet og teambygging.

Det er imidlertid noen begrensninger av denne metoden. Motta tilbakemelding på ytelse fra flere kilder kan være skremmende. Videre tar organisasjoner som bruker denne teknikken lang tid på å velge rater, designe spørreskjemaer og analysere dataene.

I tillegg er flere ratere mindre dygtige til å gi en balansert og objektiv tilbakemelding enn veiledere som søkt å bli erstattet. Raters kan ha enorme problemer i å skille ærlige observasjoner fra personlige forskjeller og forstyrrelser.

Til tross for begrensningene bruker flere og flere bedrifter 360-graders teknikk for å vurdere ytelsen til sine ansatte.

Moderne metode # 6. Datastyrt og webbasert ytelsesvurdering:

I dag er det også flere ytelsesvurderingsprogrammer tilgjengelig i markedet. Disse programmene gjør det mulig for ledere å holde notater om underordnede i løpet av året og deretter elektronisk vurdere dem på en rekke ytelsesegenskaper. Skriftlig tekst genereres også for å støtte hver del av vurderingen.

Elektronisk ytelsesovervåking (EPM) er på noen måte ultimate i datastyrt vurdering.

I EPM overvåker tilsynsførerne elektronisk dataene som en ansatt behandler per dag, og overvåker dermed hans ytelse. Nåværende dager bruker organisasjoner datanettverk, sofistikerte telefonsystemer og både trådløse lyd- og videolinker for å overvåke og registrere arbeidsaktiviteten til de ansatte.

Ansatte reagerer på EPM på to måter:

(i) Ansatte med evnen til å forsinke eller prosentvise elektronisk ytelsesovervåking indikerer høyere følelser av personlig kontroll og demonstrerer overlegen oppgaveprestasjon. Dette er de ansatte som vil ha litt kontroll over hvordan og når de overvåkes.

(ii) Deltakere som vet nøyaktig når overvåkingen finner sted, uttrykker lavere følelser av personlig kontroll enn de som ikke vet at overvåking er på.