Markedsføring Strategisk Planlegging Prosess - Forklart!

Strategisk planleggingsprosess er en kontinuerlig prosess som starter med situasjonsanalyse og slutter med utarbeidelse av strategisk plan for forretningsenhet sammenholdt mellom andre logiske stadier nemlig utvikling av oppdragsgiver og mål, fastsettelse av virksomhetssammensetning, strategisk analyse av forretningsenheter og valg av forretningsmessige mål og strategier.

Sidekartet gjør det rikelig klart, som vil hjelpe vår fremtidige utredning de trinnene som er involvert i prosessen.

1. Situasjonsanalyse:

Situasjonsanalyse står for å identifisere og evaluere ukontrollable eksterne påvirkninger, nemlig økonomiske, sosiale forhold, kunder, konkurrenter samt interne kontrollerbare påvirkninger, spesielt selskapets muligheter til å avgjøre muligheter trusler, styrker og svakheter.

Før du utvikler en handlingsplan, må beslutningstakere forstå dagens situasjon og trender som påvirker organisasjonens fremtid. Spesielt skal de vurdere problemene og mulighetene som tilbys av kjøperne, konkurrentene, kostnadene og regulatoriske endringer i tillegg til identifisering av styrker og svakheter som enheten har.

Det første trinnet med Situasjonsanalyse innebærer markedsanalyse, konkurransedyktig analyse, markedsmåling og lønnsomhet og produktivitetsanalyse.

A. Markedsanalyse:

Hver vellykket markedsorganisasjon holder kunden på sitt sentrale punkt som det er å forstå forbrukeren. Det endelige målet med markedsanalyse er å avgjøre hvilke behov en kjøper selskapet håper å tilfredsstille og hvordan å designe og målrette tilbud for å tilfredsstille hans behov.

Med sikte på å oppnå dette målet, er markedsføringslederen å utvikle en forståelse av valgene som er tilgjengelige for potensielle kunder, og prosessene kundene bruker, gjør sine kjøpsbeslutninger. Det kan være fem trinns tilnærminger for å analysere markedene.

Disse trinnene er involvert:

1. Definer det relevante markedet

2. Analyser primær etterspørsel etter relevant marked.

3. Analyser selektiv etterspørsel innenfor det relevante markedet.

4. Definer markedssegmenter og

5. Identifisere potensielle målmarkeder.

B. Konkurransedyktig analyse:

Første fase, nemlig markedsanalyse, hjelper selskapet å identifisere potensielle målmarkeder. Å oppnå suksess i et gitt målmarked i ikke bare for å tilfredsstille forbrukernes behov. Det som er viktigere er å vurdere konkurransesituasjonen i et marked som involverer flerdimensjonal studie av konkurranse.

Å foreta en konkurransedyktig analyse kan et firma vedta en fire trinns tilnærming bestående av:

1. Definere målmarkedet

2. Identifisere de direkte konkurrentene.

3. Undersøkelse, konkurransedyktige markedskrefter og

4. Vurdering av konkurransefortrinn.

C. Markedsmåling:

Både markedsanalyse og konkurranseanalyse hjelper markedsføreren å analysere kjøpere og konkurrenter i markedene for å forstå de underliggende prosessene som påvirker både primær og sekundær etterspørsel.

Derfor er neste trinn å måle mengden primær og sekundær etterspørsel for å bestemme størrelsen på ulike salgsmuligheter i den. Markedsmålinger er vesentlig akseptabelt i mange ledelsesbeslutninger.

Toppledelsen skal være fullt klar over størrelsen og vekstraten på ulike markeder for å velge bedriftsstrategier. På samme måte kan mellomledelsesbeslutninger som omfatter markedsføringsstrategier, programmer og budsjetter for hvert produkt nesten ikke gjøres uten anslag på forventede nivåer av næringsliv og selskapssalg.

Videre, for å evaluere selskapet, et produkt, et salgsområde eller det som gjelder distributørens ytelse, er det behov for at noen debut- eller benkmark blir etablert. Det er viktig å merke seg at både topp- og mellomstore ledere bruker disse benkene som er basert på estimatet av markedets etterspørsel.

Ledere i denne dynamiske markedsføringsmarkedet skal identifisere markedet som skal måles for å måle "bransjens salg" og "markedspotensial" nøyaktig.

Her er de grunnleggende typer markedsmålinger:

1. Absolutt markedspotensial

2. Relativt markedspotensial

3. Bransjens salgsprognoser og selskapets salgsprognoser.

I. Absolutt markedspotensial:

Det er et estimat på maksimal potensiell etterspørsel grunnlagt i utgangspunktet på to faktorer, nemlig antall potensielle brukere og kjøpskvoten.

For å anslå dette absolutte markedspotensialet, er tre trinn garantert:

(a) Evaluering av markedsmuligheter.

(b) Fastsettelse av salgskvoter, tørre mål, og

(c) Bestemme antall utsalgssteder.

II. Relativt markedspotensial:

"Relativt markedspotensial" står for prosentandelsfordelingen av markedspotensialet blant ulike proporsjoner av et markedssegment, et geografisk område eller en kundegruppe.

Det kan være tre bruksområder av et relativt markedspotensial:

1. Allokering av markedsføringsutgifter,

2. Allokering av salgsmedlemmer blant territorier, og

3. Finne fasilitetene som varehus, produksjonsanlegg og distriktssalgskontorer.

For å estimere relativ potensial benytter lederen av sammenhengsfaktorer. Det er et spørsmål om å identifisere disse faktorene som er målbare og kan korreleres med markedspotensialet.

Disse sammenhengsfaktorene kan være av to typer, nemlig:

1. Enkelt-korrelerende faktor tilnærming og

2. Flere sammenhengende faktorer tilnærming.

III. Industri og selskapets salgsprognoser:

Salgsprognoser er estimatene for fremtidig etterspørsel. Utnyttelsen av markedspotensialene kan forbedres ytterligere ved å sammenligne med salgsutsikter fordi markedspotensialet er relatert til næringsliv og selskapssalg.

Gjennom disse kan det være to typer salgsprognoser, "industri" salgsprognoser og "selskaps" salgsprognoser, disse prognosene kan gjøres på ulike nivåer av aggregering av salg.

(a) Industrisalgsprognoser:

Dette er prognosene som brukes av ledere til å anslå det totale salget som skal oppnås av hele overordnet i det relevante markedet. Avhengig av hvordan firmaet har definert det relevante markedet, kan bransjens salg bli målt for et produktform, for en produktklasse eller for alle konkurrerende klasser som tilfredsstiller det generelle behovet.

Bruken av bransjens salgsutsikter er:

1. De indikerer forventede vekstmuligheter på alternative markeder.

2. De snakker om natur og omfang av konkurranse fordi; Renteveksten i bransjens salg har den grunnleggende effekten på konkurransedyktig intensitet.

3. De er et must for mellomledelsesnivå, da det er nær sammenheng mellom markedsandeler og salgsmålene som er satt.

4. De har stor innvirkning på selskapets salgsvekst.

(b) Selskapets salgsprognoser:

I likhet med bransjens salgsprognose kan selskapssalgsprognosene utvikles på noen av de tre nivåene av aggregering, og disse kan utvikles for mer enn ett nivå.

Fordelene ved slike selskapssalgsprognoser er:

1. Beslutningene om produksjonsplanlegging og frakt av varer til distribusjoner på hvert varenivå er et must for klar beslutning.

2. Selskapets økonomiske planlegging hviler på selskapets salg, og dermed kommer salgsoverslagene på høyeste nivå av aggregering å gi den nødvendige basen.

3. Da de fleste prognosene fokuserer på merkevaresalg eller produktlinjesalg, er de avgjørende for markedsstrategi og planleggingsperspektiv.

D. Lønnsomhet og produktivitetsanalyse:

Med de tre tidligere analysene av marked, konkurranse og markedsmåling bør en effektiv leder være i stand til å identifisere markedsmuligheter og strategier for å utnytte disse mulighetene fullt ut.

Imidlertid, før du utformer og implementerer en matchende markedsføringsstrategi, er det et presserende behov for grundige analyser av produktivitet og lønnsomhet for markedsstrategisk designkostnader når det gjelder skatt, tid og talent. Med andre ord, om strategien er sikker på å øke salget og fortjenesten som forventet, krever dette "produktivitet" og "lønnsomhetsanalyse".

Produktivitetsanalyse er vurderingen av salgs- eller markedsandelens konsekvenser av en markedsføringsstrategi. Det innebærer estimering av forholdet mellom prisen eller en eller flere markedsføringstillatelser og salgsvolumet eller markedsandelen av et bestemt produkt eller produkttid.

På den annen side er "lønnsomhetsanalyse" vurderingen av virkningen av variantmarkedsstrategier og -programmer på profittbidraget som kan forventes fra et produkt eller en produktlinje.

2. Utvikling av misjonserklæring og mål:

Hver ledelse forventes å bestemme arten og omfanget av selskapets virksomhet og ta opp oppgaven med mulige og gjennomførbare tilpasninger over en tidsperiode.

Derfor er det behov for å etablere virksomhetens "oppdrag", selvfølgelig å ta hensyn til selskapets evner, ressurser, muligheter og trusler for å velge hvor selskapet går.

"Oppdraget" gir lanseringsplaten for å designe bedriftens eller bedriftens mål. Utgangspunktet er "visjon" eller en "umulig drøm".

Et oppdrag angir hvilke aktiviteter organisasjonen har til hensikt å forfølge, og hvor annerledes de har til hensikt å utføre disse aktivitetene for å skille dem fra andre konkurranser.

Oppdragsoppgave snakker om virksomheten hva et selskap er i, hvilken virksomhet det pleier å være i, hvilke metoder vil bli unikt fulgt i forfølgelsen av forretningsmålene og hva er organisasjonens sosiale stilling som en forretningsenhet. I et nøtteskall er oppdraget et utsagn til omverdenen som grenser til forretningsenheten.

Et "bedriftens oppdrag" er formålet og omfanget av organisasjonen, dets ansvar for det offentlige, som for eksempel aktionærer, leverandører av leverandører og samfunnet generelt, produktområdene og markedets engasjement samt ledelsens forventninger til ytelse.

Ifølge markedsføringsguru Prof. Philip Kotler skal disse oppdragene være rettferdig, realistiske, konkrete, basert på særegne kompetanser og motiverende. Enhver organisasjon som har kommet til lys, er å oppnå bestemte mål som det blir født av.

Hvert selskap burde ha sitt bestemte oppdrag eller formålet som kan endres med tidskifte fordi firmaet fødes, vokser utvides, fortsetter å diversifiseres og sliter med det siste til å vare lenger.

Det er behov for å svare på de grunnleggende spørsmålene, nemlig hva er virksomheten sin? Hvem er kundene sine? Hvordan de verdsetter firmaet? Hva skal være sin virksomhet? Hva vil det være sin virksomhet? For å oppgi misjon, stiller de vellykkede selskapene disse spørsmålene og svarer dem nøye og fullstendig.

En oppgavebeskrivelse er en redegjørelse for organisasjonens formål med hva den ønsker å oppnå i det brede miljøspekteret.

Som utsatt av prof. Philip Kotler og prof. Gary Armstrong virker en klar misjonsoppgave som på "usynlig hånd" som styrer folket i organisasjonen slik at de kan jobbe selvstendig og likevel kollektivt mot de overordnede organisasjonsmålene.

Disse markedsføringsleddene går i den grad at de forteller at disse oppdragene ikke er oppgitt når det gjelder produkter eller teknologier, men når det gjelder markedsorientering.

Således ser 3-M COMPANY of America sitt oppdrag ikke som et selskap som lager lim, vitenskapelig utstyr og helsevesenet produkter, men som "Fortsatt løse [Folks] problemer med gjennombruddsideer for hjemme, kontor, industri og helsevesen, Slik at hver dag, i 135 land rundt om i verden, får folk fordel av produkter og tjenester ".

På samme måte sier Modi Xerox fra India, dokumentfirmaet: "Dine dokumenter er vår virksomhet. Mye mer enn bare papir eller et bilde på skjermen, er et dokument et verdifullt kommunikasjonsstykke, skapt gjennom den store innsatsen til ditt folk og teknologi. Og det er dokumentet som ligger i hjertet av enhver virksomhet. Dokumenter utgjør 95% av informasjonen en overlever og 60 prosent av en lederens tid; og hver organisasjon bruker 8 prosent av inntekten på å produsere dokumenter. "

På Modi Xerox er alt vi gjør for å gjøre forbrukerne mer produktive fra de minste kontorer til det globale selskapet. Vi hjelper folk å gjenkjenne dokumentets kraft og gi løsninger for å gjøre det vanskeligere.

Vår nye corporate signage indikerer vår forpliktelse til å tilby det mest omfattende spekteret av dokumentløsninger for å hjelpe utskrift, faks og farge i tillegg til fotokopiering. Ikke bare gjennom overlegen teknologi, men av et firma forpliktet til kvalitet kundeservice og støtte for "Kundetilfredshet forblir vårt nummer, en forretningsprioritet".

Å si i enkle ord, er det å etablere visse viktige retningslinjer for planlegging si:

Jeg. Selskapets begrunnelse for eksistens og dets ansvar til lagerholdere, ansatte, samfunn og andre offentlige.

ii. Forbrukerens behov og ønsker som skal betjenes av selskapets produkt eller tjeneste.

iii. Omfanget av spesialisering innen hvert produktmarkedsområde.

iv. Antallet og typene av diversifisering av produktmarkeder ønsket av ledelsen.

v. Managements resultatforventning for selskapet.

vi. Andre generelle retningslinjer for overordnet forretningsstrategi, for eksempel rollen som forskning og utvikling i selskapet.

I tillegg til utviklingen av en oppgaveoppgave skal hver bedrift formulere langsiktige mål som den faktiske ytelsen kan måles til. Målet er en sluttvisning eller et mål å søke etter "hvor" ledelsen er forskjellig fra "hvordan".

Mål er de som gir retning, formål og mening til virksomheten til et firma. Å være vesentlig langsiktig i naturen, jo lengre ende eller mål, jo bredere vil det være omfanget av. Lydmål er kvantifiserbare, skriftlige, omfattende, klare og logiske.

Prof. Peter Drucker gjør et klart tilfelle for å etablere mål på åtte hovedområder. Forbrukerskaping Formål fordi alle firmaer skal skape kunde; Innovasjonsmål fordi forretningshuset må kunne innovere, ellers er det å gå til grunne.

Produktivitetsmål - fordi enhver bedrift trenger tre faktorer for produksjon av menneskekraftkapital og fysiske ressurser, og de skal leveres utplassert og utviklet; Ikke bare det, disse ressursene skal brukes produktivt og deres produktivitet er til fontenen hvis virksomheten skal overleve og overleve med hell.

Sosiale mål fordi virksomheten er for samfunnet og den integrerte delen av det. Det er verdt å fastslå at virksomheten eksisterer i samfunnet eller samfunnet og derfor har det samfunnsansvar, det er ansvarlig for medlemmene fordi det tar sine innganger og gir tilbake, utgang av nyttige varer og tjenester og forurensning av alle slag i sin sti .

Profittmål som er slutten av det. Hvis det ikke er et profittmål, vil alle innsatsene, kostnadene økt, tidsutgifter, risikoer involvere alle gå ut. Fortjeneste er belønning for risiko. Det bør imidlertid ikke være det første målet.

3. Bestemme bedriftsammensetningen:

Uttrykket "bedriftssammensetning" betyr ulike typer forretningsaktiviteter som utgjør den totale driften av et selskap. Den står for hele komplekset av subaktiviteter av variasjon som fremmer kongruøs enhet av sammensatte operasjoner.

Faktisk er forståelse for sammensetningen av en bedrift viktig og viktig når det gjelder å designe både bedriftens og markedsføringsstrategiene.

Fastsettelse av virksomhetssammensetningen er relativt enklere i selskaper som produserer et enkeltprodukt. For eksempel VIP Bagasje eller Blow-Past Ltd., Bata for sko. Når selskapet begynner å levere flere produkter og markeder, er en slik oppgave virkelig utfordrende og kreativ.

Fastsettelse av virksomhetssammensetningen innebærer at virksomheten deles inn i like deler for å berike og legge til rette for analyse og planlegging. Før man prøver å fastslå og etablere forretningsmessige grenser, er det best å ha klar forståelse av mulige alternativer for å fastslå forretningssammensetningen.

Disse alternativene forgrener seg fra kjernevirksomhet til tre mulige off-shoots som "nye markeder for eksisterende produkter", "nye produkter for eksisterende markeder" og "diversifisering" som ytterligere har to sider av relatert og ikke-relatert til kjernevirksomhet. Det følgende diagrammet (figur 2.06) gir et bilde av forretningsmessige utviklingsalternativer så klare som krystall.

La oss ta kontakt med disse veldig kort før vi kutter ut forretningsgrenene.

Kjernevirksomheten:

Maiden venture av enhver bedrift kalles som "core" virksomheten. Gode ​​mange bedrifter starter med et enkelt produkt eller produktlinje. Kjernevirksomhet er således produkt- og markedsaktiviteten som et firma går inn for første gang.

For å illustrere startet Singer Company of India med symaskiner, men i dag har det en rekke produkter og produktlinjer. Den har en brødrister, grinder mixer, ris komfyr, mikrobølgeovn, stekeovn, juicer, strykejern, vaskemaskiner, kjøleskap, kjølere og så videre.

Lipton startet med te, deretter kaffe, vanaspati, spiselig olje, storfe og fjærkrefoder og så videre. Resterende i en kjernevirksomhet fører til forfining og spesialisering. Samtidig løper det risikoen for å avhenge av et sett forbrukere for et produkt.

Svært sjelden er det virkelig vellykkede firmaets opphold med kjernen eller den opprinnelige virksomheten. Det er klokt å avhenge mindre av kjernevirksomheten fordi bedriftens vekst og utvikling ligger i å bevege seg bort fra det opprinnelige enkeltalternativet.

Nye markeder for eksisterende produkter:

En sikker måte å utvide kjernevirksomheten på er å vedta et valg om å legge inn nye markeder for eksisterende produkt eller produkter. Det er den mest naturlige linjen for flertallet av enhetene. Essensen ligger i å redusere risikoen for å avhenge av et indre marked samtidig som man bruker eksisterende teknologiske og produksjonsegenskaper. Rasna soft drink konsentrat ble således begrenset til Mumbai city først, deretter hele Maharashtra og deretter over hele nasjonen og nå forskjellige deler av verden.

Nye produkter for det spennende markedet:

Enda en sikker måte å avhenger av det samme målmarkedet ved ikke å avhenge av et enkelt produkt, men å utvikle en produktmiks av nært beslektede produkter.

Dermed kan et selskap som produserer en lydadapter, flytte mover til andre lydrelaterte produkter. Dermed begynte Philips of India, opprinnelig med elektrisk, for eksempel radioer, transistor, slått til pærer og rør, fjernsyn, tørrceller, helsevesen, produkter som infrarødt lyssett, hårføner og så videre.

Her er pluss punktet at firmaet kan bruke samme distribusjonskanaler, forfremmelse eller kommunikasjonsstøtte, og forskning og utvikling. Hovedbegrensningen er for mye avhengighet av et enkelt eksisterende marked.

diversifisering:

Produktdiversifisering er et svært populært alternativ for bedriftsutvikling blant de lengselige firmaene. Ethvert diversifiseringsprogram tar tre former som "nye produkter" "relaterte" og "ikke-relaterte" til kjernevirksomheten.

"Nytt produkt eller nytt produkt og marked" tilnærming kalles også som "vertikal" diversifisering. Her introduserer firmaet nye produkter, komponenter og materialer i dagens portefølje av selskapet.

Selskapets produktkurv til forbrukeren er mer fra samme enhet. Det vil si at ekstern avhengighet for å fullføre sitt ferdige produkt blir redusert betydelig.

Disse nye produktene er nært knyttet til nåværende produkter, og slik kobling kan være fremover eller bakover. Ved viderekobling kan det nåværende produktet brukes som inngang for å få tilgjengelig nytt produkt, mens i tilfelle bakoverkobling, kan det nye produktet tjene som inngang for det nåværende produktet.

Hvis Maruti Udyog Limited produserer alle sine komponenter enn avhengig av utvendige forsyninger som utleder hovedproduktet, nemlig bilklassikeren, er det en bakover diversifisering.

Men hvis bil brukes i å produsere alle moduser maskin, er det et tilfelle av fremover, diversifisering. Her allmodus maskin, mener vi i morgen biler kan løpe ikke bare på veier, men kan fly i luften, flyte på vann og gå under vann som en sub-marine.

Kjerne relatert produktdiversifisering eller også kalt "horisontal" diversifisering er introduksjon av nye produkter som er mer nært relatert til bransjens produktlinje. I en bransje av klokker forblir klokkefunksjonene det samme. Det vil si å vise den mest nøyaktige tiden i form av en brøkdel av sekund, et minutt, en time eller en dag eller en møll, sesong.

Imidlertid viser varianter av design, former, fargespill med støt, riper, vanntett og flytter seg fra vikling til kvarts. Siden det er stort utvalg å velge, varierer prismerkene i rekkevidde av Rs. 30 til Rs. 30, 00 000.

Kjernelatert diversifisering kalles også som "lateral" diversifisering. Det er et tilfelle av utvidelse av produktive utover bransjens utvalg. Det blir veldig populært. Før fusjonen konsentrert Brooke Bond of India først på te og kaffe og har nå spredt seg til "masala" -produkter under merkenavnet 'sona', knivblad og kakaoprodukter.

På samme måte flyttet Lipton India fra te og kaffe til spiselige oljer, agro-feeds, ghee. I dag startet TTK Company med prestisjekokeren og dens områder, men har gått til flertallet av kirurgiske produkter.

Uansett, det kan være veien for diversifisering, er suksessen avhengig av seks faktorer som er verdt å understreke, som ikke er rett og slett i orden.

Disse er:

1. Toppledelsen har evner med hensyn til porteføljestyring, økonomi og et godt bevis på solid strategisk planlegging.

2. De nye områdene lover raskt voksende produktmarkeder, og forretningsstyrken er mye større enn konkurrentene sine.

3. Hvert forretningsområde gir et selskap en eller flere nøkkelverdier over det konkurrerende firmaet, for eksempel lave produksjonsomkostninger, un-flinched produkt aksept av kunder, overlegen teknologi, overlegen markedsstyrke og proprietære produkter.

4. God intern ledelse teknisk kvalifisert med forpliktelse til gruvedrift.

5. Oppkjøpsprognosene har hatt en sterk resultatregnskap over mange år.

6. Kostnadene ved intern utvikling eller oppkjøp er lav nok til å gi tilstrekkelig fortjeneste for ukjent drift av ny virksomhet.

Som en del av å bestemme sammensetningen av virksomheten, nå vil vi vende oss til kjernepunktet for å etablere grenser for virksomheten. I disse dager med ivrig konkurranse og raskt skiftende forretningssituasjon, har ingen firma råd til å være begrenset til bare en produktlinje. Et godt selskap er involvert i en rekke bedrifter.

God strategisk markedsplanlegging garanterer at firmaet forventes å periodisk vurdere ytelsen til disse produktene og virksomheter innenfor forretningsområdet.

Selv om virksomhetsgrenser er etablert, er det ikke tilstrekkelig med produkt- eller tjenesteangivelser eller bransjens betegnelser. I ganske lang tid identifiserte vi en virksomhet basert på arten og omfanget av virksomheten.

Således var et selskap en stålprodusent, utstyrsproducent, en kjeks eller brødmaker. Et slikt kriterium for å ta hensyn til bare produkt eller en tjeneste for å etablere grensene mellom forretningsområder er ikke nok så lenge det ignorerer brukeren. Dermed er tre-dimensjonale tilnærminger å foretrekke i å definere forretningsgrensene.

Disse er:

1. Hva trenger eller vil bedriften forsøke å møte?

2. Hvilke sluttbrukere ønsker virksomheten å tjene? Og

3. Hvilket produkt eller tilbud vil bli brukt til å møte behovene til kundene? som hensiktsmessig basert på Prof. Derek. F. Abell og John. S.

Hammond. Det samme kan presenteres i form av et diagram (figur 2.07) gitt nedenfor.

Forme strategiske forretningsenheter:

Hva mener de?

En "strategisk forretningsenhet" som er mer kjent med sin korte form, nemlig SBU er en organisasjonsenhet i et selskap som utfører alle eller de fleste av de grunnleggende forretningsfunksjonene for å møte behovene til et bestemt marked med en produktlinje eller en mix- relaterte linjer. Sett inn alternative ord, SBU er den grunnleggende enheten av firmaet for strategisk planlegging.

Enhver SBU kan være hele firmaet, avdelingen for et selskap, produktlinjen eller til og med et enkelt produkt så lenge enheten kan betraktes som en separat enhet for planlegging.

En enhet i firmaet som kan betraktes som en egen enhet for planleggingsformål, kan være et enkelt produkt, en divisjon eller hele selskapet. Således består store eller små eller mellomstore enheter av flere enheter og produserer gode mange produkter.

I en situasjon med bredt spekter av diversifisering, feiler en virksomhetsplanlegging som en effektiv veiledning for enhver leder, som overvåker organisasjonens ulike divisjoner.

Derfor er det stort behov for mer effektiv planlegging og drift, en multi-business eller en multi-produkt organisasjon bør deles i henhold til sine store markeder eller produkter og hver slik identifisert enhet kalles som SBU.

For å bli identifisert som en SBU, bør et foretak være separat identifiserbar virksomhet, har et særskilt oppdrag, har sine konkurrenter og har en egen ledergruppe med overskuddsansvar.

Hemmeligheten med å lykkes med å sette opp SBU ligger i optimale medlemmer som for mange kan tvinge toppledelsen til å legge seg i detaljer i forbindelse med planlegging, drift og rapportering.

Konseptet med SBU går ikke bare i avanserte nasjoner, men i fast utviklingsland som vår. For eksempel integrerte Escorts Ltd. of India sin eksisterende virksomhet i tre hovedgrupper i en omfattende restrukturering som:

1. Bilindustrien.

2. Traktorer og gård-utstyr og

3. Jordbearbeidende utstyr.

Det er verdt å merke seg her, at inntil omstruktureringen var det mer enn ett firma i noen av disse gruppene, og hver ble håndtert selvstendig og rapportert til formannen.

Hver av disse gruppene ble deretter en strategisk forretningsenhet eller SBU. Med denne restruktureringen har eskorte alle bilindustrien som er gruppert, sammen har et meget veldefinert marked, med kjente store aktører, og omfanget og oppdraget til virksomheten kan defineres tilsvarende.

De trenger ikke noen felles plattformer med andre to SBUer for planlegging for deres fremtid, men for innganger fra et bedriftspolitisk nivå. Konsernsjefen for denne SBU er styremedlem og støttes av egne lagledere og planlegger stab.

I lys av disse inngangene, i kraft av å være medlem av det politiske organet, er denne oppgaven i stand til å bestemme ressursallokering på en måte som tar hensyn til alle enhetene i sin SBU. SBU-strategien forsøker dermed å identifisere forretningsmålene eller oppdrags- eller funksjonelle strategier i forhold til de overordnede bedriftsmålene.

Videre vil SBU-strategien omhandle identifisering av kilder til konkurransefortrinn og områdene av distinkt kompetanse, markedsutvidelse for eksisterende produkter, nye produktideer for eksisterende markeder.

Retningslinjer for å formulere strategiske forretningsenheter:

Selv om hver ledelse har mye lee-vei og fleksibilitet når det gjelder å dele virksomheten i strategiske enheter, er det mer nyttig å bygge opp fra bestemte produktmarkedsgrupper enn å starte fra toppen og bryte kategorier ned.

Det er av avgjørende betydning å merke seg at det er farlig og risikabelt å danne for mange slike enheter for stort antall enheter, garanterer bruk av tilsvarende stort antall strategier og ledelsesstrukturer, som er bundet til å være svært dyre og dermed ikke kostnadseffektive.

I henhold til eksperterne er de mest brukte guide-linjene for å danne SBUS:

1. Bestem inventar dimensjoner:

Det bør være detaljert studie og undersøkelse om selskapets beholdninger. Dette hjelper til med å identifisere bestemte produkter, produktlinjer og blandinger av produktlinjer. Det letter også å bestemme sluttbrukerbehov som hvert produkt er ment å tilfredsstille.

2. Identifiser like og gruppebehov:

Det første er å identifisere de produktene som tilfredsstiller tilsvarende behov. Således har et hotell fine menysegmenter kaffe eller te, dessert, hovedmåltid rask, drikke og kjæledyrmat.

Disse kan omorganiseres i tre hovedstrategiske menysegmenter som hovedmåltid og dessert kalt som næringsmidler beslutning, drikkevarer og break-fast som en annen og kjæledyr-mat som fortsatt en annen. Det er like viktig å få det til å se hvilke produkter som tilfredsstiller behovene til flere enn en brukergruppe.

3. Form enheter som tilfredsstiller lignende behov:

Det er viktig å danne enheter som består av en eller flere produkter eller produktlinjer som tilfredsstiller tilsvarende behov. Det kan være matlagingsapparater og kjøkkenutstyr. Produktene som danner en planleggingsenhet, bør ha store strategiske trekk, som felles, for eksempel distribusjonskanaler, målmarkeder, teknologi eller reklame- og salgsstyrke og salgsfremmende strategier.

4. Bestem levedyktigheten:

Opprettelse av en SBU er ikke bare omorganisering eller restrukturering av den eksisterende enheten. Det betyr noe mer. Det er mer å gjøre med å avgjøre om det er ledelse, markedsføring, drift, konkurranse eller andre fordeler å kombinere to eller flere planeringsenheter til en levedyktig divisjon, gruppe eller et forretningssegment.

5. Gjennomføre kostnadsfordeler analyse:

Det bør være konstant overvåking og gjennomgang av resultatene når det gjelder sammenligning om det nye arrangementet eller omarrangementet virkelig har resultert i både operasjonelle og strategiske fordeler og fordeler. Hvorvidt de potensielle fordelene oppveier de forventede kostnadene. Ellers er det ikke noe poeng i å hengive seg i en slik ubrukelig øvelse.

4. Strategisk analyse av forretningsenheter:

Analysere enhver forretningsenhet er å se på fortid, nåtid og fremtid som de har dyp bærer på hverandre. Sett med andre ord, man kan ikke unnslippe sin oppmerksomhet om måling av fortidens ytelse, sin nåværende strategiske situasjon den går gjennom eller står overfor og prognoser fremtiden for attraktiviteten til produktmarkedet der den skal delta.

Her er ledelsen å avgjøre enhetens fremtidige strategi, selvfølgelig fullt ut utnyttelse av tilgjengelig informasjon som fremhever muligheter, trusler, styrker og svakheter. Igjen er det å utnytte sin posisjon i forhold til andre enheter i selskapet.

I denne sammenheng har forretningseksperter foreslått gode mange alternative metoder for strategisk analyse av forretningsenheter. Av disse er de mest brukte produktmarkedene og resultatene av markedsføringsstrategien.

La oss prøve å forstå disse to mest brukte metodene.

I. Produktblandingsnett:

Her er hver forretningsenhet eller et spesifikt produktmarked plassert på et toveisnett basert på to faktorer, nemlig produktmarkedet tiltrengende og enhetens forretningsstyrke som sammenlignet med konkurrenters.

Avhengig av hvor enheten ligger på GRID, kan alternative strategier visualiseres eller indikeres.

Faktisk finnes det en rekke "gridanalyser", blant hvilke de mest brukte er to, nemlig Boston Consulting Group's Port-folio Analysis (BCG) og General Electrics grensesnitt (GE).

A. BCG port-folio analyse:

Det er ganske vanlig at i tilfelle de selskapene har flere forretningsaktiviteter, har den en separat for hver slik aktivitet. For å komme ut vellykket, bør et slikt selskap ha inkluderende grep med varierende potensial og lønnsomhet for hver forretningslinje eller aktivitet.

Det er bare naturlig at av alle disse mulige linjene, kan noen være kjent for store fortjeneste eller profittmuligheter, mens andre kan være truende store med store tap.

Tilsvarende kan noen linjer ha høy markedsandel, og i noen tilfeller kan motsatte være sanne. Hva som er sant for disse nåværende linjene, kan fremtiden eller potensielle muligheter gi forskjellige bilder.

Ingen firma kan bestemme fremtiden for noen av sine forretningslinjer og mulige muligheter det har ved å bare se på selskapets nåværende ytelse.

Det må bare evalueres ved å plassere seg mot den berørte industrien som helhet og vurdere sin posisjon i forhold til konkurrentens styrke. Sett med andre ord, et selskaps SBU kan forvaltes som en portefølje av varierende muligheter og risikoer.

Avhengig av omfanget av muligheter presenterer hver forretningsenhet i portfolioet ledelsen med en bestemt strategisk situasjon, forutsatt risiko, markedsstilling, lønnsomhet og andre relevante fakta.

Ledelsen må derfor utvikle, gjennomføre og overvåke et sett strategier utformet for å oppnå selskapets oppdrag, mål, med tanke på markedsmuligheter, omfanget og arten av konkurranse og lignende som har dyp og innflytende innvirkning på strategien.

Boston Consulting Group's (BCG) Growth Share Matrix omhandler denne prosessen med å vurdere vekstraten i bransjen og den relative markedsandelen til firmaet mot de viktigste konkurrentene.

Denne vekstandelmatrisen klassifiserer bedriftsfirmaet i fire klare kategorier som:

1. STJERNER,

2. SPØRSMÅL,

3. KONTANTKOVER OG

4. HUNDER.

Det er verdt å vite hva hver kategori står for.

1. Stjerner:

Stjernen symboliserer en situasjon med høy vekst og skyter inn i en posisjon av markedsandelens dominans. Det kan vise noe overskudd på papir, men det garanterer en kontinuerlig tilstrømning av kontanter for å opprettholde vekstraten og beskytte markedsandelen mot konkurrentene. Med andre ord, en "stjerne" er en iboende ustabil forretningsenhet. Derfor vil vekstraten være uunngåelig sakte, og før eller senere blir det enten en "kontantku" eller begynner å miste sin styrke og fart i markedet. Eksempler av denne typen er forbruksvarer som f.eks. Knivblader, sko, spisestoffer og så videre.

2. Spørsmål:

Et spørsmålstegn kalles som spørsmålstegn fordi den endelige retningen ennå ikke er klar i et marked med høy vekst. Det er ennå å styre en stor andel i markedet, og fortjenestepotensialet er derfor ubevisst.

Enten vil det bli en "stjerne" eller en "hund", og ledelsen må avgjøre hvor lenge det skal fortsette å finansiere det for vekst og hvor mye finansiering det skal helles inn. Eksemplene på spørsmålstegn er de som forbruker varige og ikke-varige varer som skal gjøre sitt merke.

3. Hunder:

Hunden symboliserer en posisjon av taperen i portfolioen. Enten er det på vei ut av markedet eller har nylig inntatt det. I begge tilfeller er imidlertid både markedsandeler og vekstraten under gjennomsnittet, eller det kan være negativt jevnt.

Eksemplene av denne typen er uønskede merker av forbruksvarer og ikke-varige som er tvunget til å bli trukket tilbake fra merket.

4. Cash-køer:

Cash-cow er en forretningsenhet som har en ledende markedsandel i et lavt vekstmarked. På grunn av sitt høye salg og relativt lave enhetskostnader gir den en stabil og mer pålitelig kontantstrøm mer penger enn det som er nødvendig for å støtte seg selv. Det betyr at mye av dette overskuddet kan investeres i andre forretningsenheter eller i forskning og utvikling. Eksemplene på dette kan være reisesjekker, gratulasjonskort og vaskemidler etc.

Denne klassifiseringen av SBU er basert på to viktige parametere, nemlig:

(a) Industrivekst og

(b) Selskapets markedsandel i forhold til andre i bransjen.

Som nevnt tidligere er Stars og Question-marks selskapets virksomhet som driver høy vekst. næringer mens Cash-koer og hunder som opererer i lav vekst næringer. Selv om både Stjerner og Spørsmål tilhører høy vekstindustri, er STAR markedsleder i en høy vekstindustri, mens et Question-Mark er en tilhenger når det gjelder markedsandel. Tilsvarende er en Cash-cow markedsleder mens en DOG er en dårlig tilhenger når det gjelder markedsandel.

Derfor trenger STAR en god del investeringsstøtte, da den opererer i et marked med høy vekst. Den bruker kontanter og kan ikke medføre mye overhodet eller umiddelbar fortjeneste; Det har imidlertid det store potensialet for selskapets fremtid. Kommer til Spørsmål, har de lav markedsandel i forhold til konkurrenter, og deres fremtid er usikker da de opererer i høyvoksende markeder.

Cash-køer er kjent for å få mye penger til firmaet og trenger ingen tung investering for ekspansjon i lavvækstmarkedet. I tillegg har de fordelene med høyere profittmarginer. Hunder har lav markedsandel i lavvoksende markeder og generelt dra på selskapet og dermed dets ressurser.

Under denne matrisen lokaliserer firmaet posisjonen til hver av sine virksomheter i vekstandelen, og bestemmer deretter hva som skal gjøres for hver av virksomheten sin, være Stjerner eller Kontanter-Kyr eller Spørsmål eller Hund. Det som er viktig er at det skal være en sunn blanding av fortjeneste, etablert virksomhet, samt nye ventures for å komme inn i fremtidige vekstområder.

Et perspektiv utviklet for å klassifisere virksomheten i fire brede kategorier er bedre kjent som porteføljematrise som er vist nedenfor:

Fra sidenvekstdelingsmatrisen er det ganske tydelig at det er ti sirkler som hver representerer de nåværende SBUene. Det vil si at selskapet har to pengekøer, to stjerner, tre spørsmål og tre hunder. Størrelsen på hver sirkel er tatt i forhold til SBUs rupee salg.

For tiden har selskapet en god form, men ikke veldig god form. Derfor vil alle anstrengelser gjøres av selskapet for å investere mer i de mer lovende spørsmålstegnene for å konvertere dem til stjerner og for å opprettholde stjernene, slik at de vil bli til pengekøer når og når deres markeder forfaller.

I dette tilfellet har selskapet to bedre størrelse kontantkyr, hvis inntekt vil hjelpe til med å finansiere firmaets spørsmålstegn, hunder og stjernene. Det er svært viktig her at selskapet skal ta noen avgjørende (strategiske) tiltak angående hunder og spørsmålstegn.

Selskapet er heldig nok fordi selskapet har to store størrelser kontantkyr; ellers ville selskapet ha vært i dårlig form, hvis det ikke var stjerner eller for mange hunder eller bare en cash-cow.

Når selskapet klassifiserer sine SBUer, bør det avgjøre hvilken rolle hver SBU skal spille i fremtiden. Det kan være fire mulige strategier som er åpne for selskapet. En kan være å investere mer i forretningsenheten for å bygge sin andel.

For det andre kan den investere akkurat nok til å holde SBUs andel på nåværende nivå.

For det tredje kan det tenke på å høste SBU, ved å melke sin kortsiktige kontantstrøm uavhengig av langsiktige effekter.

Til slutt kan selskapet godt tenke på å høste SBU ved å selge den eller avfase den og bruke ressursene andre steder.

På dette punktet er det verdt å understreke at med tidenes tid, endrer SBUene sin opprinnelige posisjon i vekstdelingsmatrisen. Det er slik fordi det ikke kan glemmes at hver SBU har sin egen livssyklus.

Det kan hende at noen SBUer kan starte som spørsmålstegn og gå over til kategorien stjerner hvis de lykkes; De blir også kontokøer da markedsveksten kan falle og kan til slutt ende opp helt eller slå til hundekategori i haleenden av livssyklusen.

Derfor må et klokt og progressivt selskap legge til nye produkter og SBUer kontinuerlig slik at noen av dem kan bli til stjerner, og til slutt kontantkyr for å sikre enkel kontantstrøm for å opprettholde den nye veksten.

B. General Electrics multifaktor port-folio planlegging matrise:

Multi-factor Port-folio Planeringsmatrix som forplantet av General Electric of America tenker på forskjellige linjer. Ifølge fortolkningen kan et selskap vurdere sine forskjellige virksomheter eller SBUs hensiktsmessig for strategisk planlegging basert på to parametere, nemlig.

Bransje Attraktivitet og selskapets forretningsstyrker. T hans tilnærming er også veldig populært kjent som GEs Screening Grid. La oss prøve å forstå disse to parametrene før vi fortsetter videre.

I. Bransje attraktivitet :

Bransjens attraktivitet er produktet av flere faktorer som størrelsen på markedet for produkter fra en bestemt industri, rentevekst og omfanget av lønnsomhet. Dette GE Screening Grid tar hensyn til flere variabler i tillegg til størrelsen og veksten i vurderingen av bransjens attraktivitet.

Disse inkluderer markedskarakteristika som markedsøkonomisk markedskrav, endringer i markedssammensetning og markedslokaliteter, bransjestrender og struktur, nøkkelkonkurranser som gjør tilgjengelig produktmarkedet og miljøpåvirkningen som forandringer i befolkning og endring i aldersgrupper, alle som er sikker på å påvirke attraksjonene i markedet over tid.

II. Bedriftsstyrken:

Selskapets forretningsstyrke er et produkt av flere faktorer som selskapets markedsandel, vekstraten, merkevaren, bedriftens image og så videre. Her kan markedsandelen brukes som et mål for et selskap som gjør i et gitt produktmarked.

Det er noen bevis i dette tiltaket, men ikke universelt akseptert, at markedsposisjonen indikerer bedriftsstyrke. Multiplikasjonsmålet for virksomhetsstyrke som brukes av GE-grensesnittet, evaluerer flere aspekter av virksomhetsstyrke, inkludert teknisk, ledelsesmessig, markedsførings- og finansiell kapasitets salgsposisjon i produktmarkedet, lønnsomhet, marginer og andre relevante faktorer.

Når de forskjellige SBUene med rette er plassert i matrisen, gjør strategisk planlegging mulig et klart bilde. Ved å bruke klassifiseringene i matrisen, kan selskapet sette hensiktsmessige mål og strategier for hver av sine SBUer. Det kan avgjøre om en SBU skal investere og søke vekst, velge, høsting av inntjening eller annet fall tilbake ved avhendelse.

Generelt er det meningen at hvert firma skal være i de mest attraktive forretningsområdene og utmerke seg gjennom selskapets særegne styrker. når forretningslinjen er svært attraktiv og selskapet har det beste av styrker for å utmerke seg i bransjen, er virksomheten vurdert som den viktigste til selskapet fra strategisk planleggingssynspunkt.

I motsetning til dette, hvor selskapets virksomhet tilhører den minst attraktive linjen og selskapets styrker for utmerkelse er svært dårlig, er virksomheten vurdert som minst viktig.

Derfor, mellom disse to ytterpunktene, kan en tredje linje holde fast løfte som et kompromiss. Denne ideen om GEs Screening Grid kan presenteres nedenfor i figur 2.09.

Her kan en SBU som faller inn i LOW / LOW-kategorien foreslå et salgssak, med mindre ledelsen kan finne en vei ut for å flytte den til en mer gunstig posisjon, sier medium / medium kategori.

I motsetning til dette, kan SBU som faller inn i HIGH / HIGH-kategorien tyde på svært sterke tilfeller for investering og vekst. Derfor, de SBU som faller i mellomstort, krever selektiv bruk av ressurser og vektalder på inntjening.

Etter å ha behersket Grid Analysis, nå er tiden kommet å vite om et alternativ til denne prosessen med forretningsenhetsanalyse. Alternativet er Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS).

Hva er PIMS?

Det strategiske planleggingsinstituttet (SPI) i Cambridge. Massachusetts utviklet et alternativt verktøy basert på omfattende databank som inneholder informasjon om forretningsresultat og ulike faktorer som er relatert til forretningsresultater.

Strategisk planlegging instituttets forskningsprogrammer bedre kjent som PIMS, innebærer bruk av data samlet og analysert over en periode på tjue år av prof. Sidney Schoerffler og hans nærstående. PIMS databank inneholder for øyeblikket detaljert informasjon for mer enn 2200 bedrifter eller SBUene i selskapene.

Dataene som kommer fra hvert deltakende selskap består av nesten hundre elementer, inkludert beskrivende trekk ved markedsmiljøet, konkurransen, strategien etterfulgt av virksomheten og de oppnådde driftsresultatene.

Hvert selskap forventes å levere sine forutsetninger eller postulasjonene om de "mest sannsynlige" fremtidige endringene i salg, priser, materialkostnader, lønnskostnader og utstyrskostnader som en del av profilen. Vanligvis samles slike opplysninger i to tidsintervaller, nemlig ett til fire år og fem til ti år.

Det er veldig viktig å merke seg at et forretningsområde tjener som analyseenhet i PIMS-studiene. Her er hver virksomhet en divisjon av produktlinje eller et annet profitt senter i sitt morselskap, som selger et distinkt sett med produkter og tjenester eller bare produkter eller tjenester til en identifiserbar gruppe kunder i forhold til et veldefinert sett av konkurranse og for hvilken hensiktsmessig separasjon av inntekter, driftskostnader, investeringer og strategiske planer.

Avhengig av det enkelte tilfelle og situasjonen kan et selskap velge å gi data på en hvilken som helst produktkategori eller en hel divisjon med flere produkter.

Kravet om målrettet eller meningsfylt segregering av inntekter, driftskostnader, investeringer og strategiske planer vil trolig resultere i rapportering av divisjon eller forretningsenhet enn av bestemte produktmarkedsgrupper. Følgende er diagrammet som viser Bedriftsinformasjon i PIMS-databasen.

1. Kjennetegn ved næringsmiljøet:

Jeg. Langsiktig vekst i markedet.

ii. Kortvarig vekst i markedet.

iii. Inflasjonspris på salgsprisnivå.

iv. Antall og størrelse på kundene.

v. Kjøpsfrekvens og størrelsesorden.

2. Konkurransedyktig stilling av virksomheten:

Jeg. Del av servermarkedet.

ii. Del i forhold til store konkurrenters.

iii. Produktkvalitet i forhold til konkurrentene.

iv. Prisene i forhold til konkurrentene.

v. Betalingsskala i forhold til konkurrentene.

vi. Markedsføringsarbeid i forhold til konkurrentene.

vii. Mønster av markedssegmentering.

viii. Ranger av nye produktinnføringer.

3. Struktur av produksjonsprosessen:

Jeg. Kapitalintensitet (grad av automatisering etc.)

ii. Grad av vertikal integrering.

iii. Kapasitetsutnyttelse.

iv. Produktivitet av kapitalutstyr.

v. Produktivitet av mennesker.

vi. Lagernivå.

4. Diskretionære budsjettallokeringer:

Jeg. Forsknings- og utviklingsbudsjetter.

ii. Reklame- og markedsføringsbudsjetter.

iii. Salgsstyrkeutgifter.

5. Strategiske bevegelser:

Jeg. Mønstre av endring i de kontrollerbare elementene ovenfor.

6. Driftsresultat:

Jeg. Lønnsomhetsresultatene.

ii. Kontantstrømresultat.

iii. Vekstresultater.

PIMS-tilnærming har identifisert ni store strategiske påvirkninger på lønnsomheten og netto kontantstrøm, som utgjør 80 prosent av suksess eller fiasko.

Disse innflytelsene er fortalt nedenfor i betydning av betydning:

1. Investeringsintensitet:

Omfanget av fast og arbeidskapital som trengs for å gjøre et produkt- eller produktverdi tilgjengelig når det gjelder salg av rupier eller verdiskapning i virksomheten, bestemmes av den valgte teknologien, og måten å gjøre forretningskapitalen eller investeringsintensiteten har generelt negativ innvirkning på prosentvis måling av lønnsomhet eller netto kontantstrøm.

Med andre ord betyr det at mekanisert, automatisert eller lagerintensiv virksomhet generelt indikerer lavere avkastning på investering og salg.

2. Produktivitet:

Blant annet er produktiviteten til kapitalutstyr og arbeidskraft av avgjørende betydning.

Vanligvis er virksomheter med høy verdiøkning per ansatt mer lønnsomt enn en med lav verdiskapning per ansatt. Her betyr uttrykket "Value Added" hvor mye virksomheten øker markedsverdien til råmaterialene og andre komponenter som den bruker.

3. Markedsstilling:

En forretningsenhets andel av det servert markedet har positiv innvirkning på resultat og netto kontantstrøm. I denne sammenheng er "servert marked" det spesifikke segmentet av det samlede potensielle markedet som kan defineres når det gjelder produkter, kunder eller områder der forretningsenheten faktisk konkurrerer med andre. Slike markedsbetjente kan være både absolutte og i forhold til sine minst tre største konkurrenter.

4. Vekst av det servert markedet:

Veksten er generelt gunstig for rupee tiltak av fortjeneste, likegyldig med prosentvise tiltak av fortjeneste og negativt til alle tiltak av netto kontantstrøm. Det er veksten av det servert markedet som går i tråd med rupee tiltak av fortjeneste og ikke nødvendigvis prosentandelen tiltak.

5. Kvalitet på produktene eller tjenestene som tilbys:

Konseptet med kvalitet her er en som oppfattes av kunden. Det er rent kundens vurdering eller oppfatning av selskapets produkter eller servicepakker i forhold til konkurrentene.

En slik holdning har for det meste gunstig innvirkning på alle tiltakene av økonomisk ytelse. Det er på fortjeneste og kontantstrøm.

6. Innovativ og differensieringsarbeid:

Intensive og omfattende tiltak som en forretningsenhet har tatt på områder som introduksjon av nye produkter, forsknings- og utviklingsutvidelsesstrategier, markedsinnsatser og lignende, har generelt en positiv eller gunstig effekt på ytelsen dersom selskapet har en meget sterk markedsposisjon for å starte med. Omvendt er omvendt sant.

7. Vertikal integrasjon:

For alle de forretningsenhetene som ligger i modne og stabile markeder, sier vertikale integrasjoner "gjør heller enn opptatt" generelt påvirker ytelsen gunstig.

Virkningen er imidlertid ganske motsatt i de selskapene i markeder som enten raskt vokser eller faller eller endres på annen måte.

8. Kostnadstrykket:

Prisene på økning i prisene på råmaterialer, i lønnsnivåer og lønn og tilstedeværelsen av en sterk fagforening har virkelig svært komplekse innvirkning på fortjeneste og kontantstrøm, avhengig av hvordan virksomheten er posisjonert for å bevege seg langs kostnadene øke til sine kunder eller muligheten til å absorbere de høyere kostnadene.

9. Den nåværende strategiske innsatsen:

Den nåværende retningen for endring i noen av de ovennevnte faktorene har en bestemt innvirkning på fortjenesten og netto kontantstrømmen som ofte er motsatt retningen av faktoren eller faktorene selv eller seg selv. For eksempel har en sterk markedsandel en tendens til å øke netto kontantstrøm, men å få markedsandel ganske sterk markedsandel sannsynligvis vil tappe penger mens forretningsenheten gjør sitt beste.

Av det ovenfor er det klart at det kan være en "god" eller "dårlig" operatør. En "god" operatør kan selvsagt forbedre lønnsomheten til en sterk strategisk posisjon eller i det minste redusere skadet av en svak. På den annen side gjør "dårlig" operatør nøyaktig det motsatte.

Derfor er tilstedeværelsen av et ledergruppe som fungerer som en god aktør, definitivt et pluss punkt for en forretningsenhet, og det er sikkert å gi et økonomisk resultat som er større enn det som forventes fra den strategiske posisjonen til forretningsenheten alene.

Styrken og svakhetene i Pims:

Blant annet er et veldig sterkt poeng til fordel for PIMS at det fra dens empiriske funn er den grove detaljerte undersøkelsen og analysen, det er ganske tydelig at det er gode strategiske faktorer knyttet til lønnsomhet og kontantstrøm.

I motsetning til dette plussepunktet er visse begrensninger i sporet som vi har råd til å glemme før vi kommer til dens gyldighet som et verktøy. PIMS-tilnærmingen er historisk; Derfor er det svært vanskelig å si hvor langt de tidligere forholdene forårsaker og virker, holder seg godt for fremtiden.

Den regresjonsanalyse som gjennomføres tyder bare på de faktorene som er nært relatert til ytelse, men ikke svar på hvorfor det skjer. Igjen kan de dataene som er samlet fra firmaer for PIMS være feil eller utilstrekkelig, og dermed redusere nøyaktigheten av funnene ytterligere.

En ting er imidlertid at PIMS kan brukes som et effektivt verktøy for å analysere virkningen av alternative strategier, forutsatt at forholdene i modellen er sikre på å holde god for fremtiden, slik at det er mulig å identifisere fremtidige strategier.

5. Velg forretningsenhetsmål og strategi:

Den strategiske analysen er sikker på å gi faste retningslinjer for å bestemme målene og strategiene for individuelle forretningsenheter. Det er naturlig at når man vurderer en forretningsenhet, må hver ledelse avgjøre om å opprettholde eller styrke sin eksisterende posisjon, forsøk på å skifte til en mer ønskelig posisjon enn en som opererer og eksisterer fra forretningsenheten som en siste utvei for mange en tid det lønner seg å avhende enn å investere.

Innstilling av mål er på ingen måte en enkel oppgave. Det er å flytte fra makronivå til mikronivå som er bedriftsnivå til forretningsenhetsnivå. Hvert selskap er begått med visse konkurransefortrinn og potensielle og forretningsmuligheter som dukker opp, det må bestemme omfanget og arten av veksten i selskapet.

Igjen, å balansere mulighetene med organisasjonspotensialet og organisasjonens ambisjoner, må selskapet utforme sine vekstmål.

I et høyt konkurransedyktig forretningsmiljø tar det høyeste grad av klarhet i høyeste forhold som er avgjørende for suksess. Mer nøye fastsatte mål er sikre på å tjene to viktige formål for selskapet, nemlig; de letter fremdriften eller veksten mot bedriftens oppdrag og sikrer også en enkel og fruktbar implementering av planer med minimum feil, avfall, duplikasjoner og forvirring.

Når selskapet setter mål, er neste nært beslektede oppgave å forfølge framgang med strategier. Faktisk er styrken til en strategisk planleggingsprosess for et selskap endelig testet gjennom strategiene den designer og implementerer for å beskytte og forbedre konkurranseposisjonen.

Mens målene forteller hvor firmaet ønsker å gå, er det strategien som gir designene for å komme seg, eller poengene for destinasjonsstrategi består av de planlagte svarene på endringene i konkurranser, forbruker smaker, teknologi og andre miljøvariabler.

Det innebærer et langsiktig, godt gjennomtenkt og forberedt svar på de ulike styrkene av konkurranse og miljø.

Ordstrategien er hentet fra militærvitenskap og idrett, der det betyr "overpowering" motstanderen. Denne termen "strategi" blir mye brukt i næringslivet med den stadig økende konkurransen og kompleksiteten av virksomheten. Det vil si at en sann forretningsmann er en som er i stand til å endre sin tankegang og handling i lys av bevegelser som hans rivaler har gjort.

Det er et spill-mann-skip eller et administrativt handlingsforløp designet for å oppnå suksess i møte med vanskeligheter han kommer over. Det er den store designen eller en overordnet plan som et selskap jakter med sikte på å nå oppdraget og målene.

Det overgår gapet mellom firmaet og dets miljø. Det er en plan som er forberedt på uforutsigbare uforutsetninger på grunnlaget for forventet atferd hos andre.

Markedsføringsstrategi innebærer å finne de beste måtene for å oppnå ledelsens mål i lys av realiteten på markedsplassen.

Dermed er det det brede programmet for tiltak og organisasjonens mål og dermed implementere sitt oppdrag. Her betyr ordet programmet en aktiv, bevisst og rasjonell rolle som ledere spiller i å formulere organisasjonens strategi.

En strategi skaper en enhetlig retning for organisasjonen når det gjelder de mange målene, og den styrer utplasseringen av ressursene som brukes til å flytte organisasjonen mot disse målene.

Det er mønsteret av organisasjonene svar på miljøet over en gitt tid. Strategi knytter menneskets og materielle ressurser til en organisasjon og en hånd, og med utfordringene og risikoen som utgjør verden, på den annen side.

Når organisasjonens oppdrag og mål er opprettet, skal ledelsen planlegge hvordan de skal oppnås. Det må vurderes hvilke typer planer som vil være mest nyttige, i hvilken grad planleggingen vil være lønnsom og prosedyrene som er avgjørende for å komme til avgjørelse. Dette oppnås ved "strategier" eller "grand planer" for å oppnå de organisatoriske målene ved å vurdere hvilken ledelse, så vel som konkurrenter, vil gjøre i et gitt sett av omstendigheter.

Disse planene kan endres som svar på hva konkurrenten forventes å gjøre eller faktisk gjør. Denne form for planlegging innebærer planer, alternative planer eller beredskapsplaner avhengig av nivået og omfanget av strategiene som skal brukes, og størrelsen og frekvensen av forventede endringer.

Når en organisasjon har formulert sitt oppdrag og utviklet sine mål, vet den hvor den vil gå. Den neste lederoppgaven er å utvikle en "grand design" for å komme dit. Det er dette "store" design som utgjør organisatorisk strategi eller sett med strategier.

Hva er markedsføringsstrategi?

Markedsføringsstrategi er den totale og uslåelige instrumentelle eller en plan utformet og designet spesielt for å oppnå markedsføringsmålene til et firma. Et markedsføringsoppdrag og mål forteller oss hvor vi vil gå og markedsføringsstrategi gir oss den store designen for å nå ut der.

I den endelige analysen står markedsføringsstrategien for konkurransedyktige markedsføringshandlinger som er bundet til å fremkalle et svar fra konkurransen. Det er hvorfor; en vellykket markedsfører trenger å ha en omfattende strategi for å takle konkurransen til enhver pris.

Men man kan ikke gå til omfanget av "noen kostnader" med mindre en fungerer i henhold til en plan, og det er en konkurransedyktig strategi for å slå suksess i markedsføring. Det er imidlertid naturlig at konkurransedyktig strategi må være en som vil fremkalle den mye etterspurte konkurransefortrinn.

Etter å ha gitt konkurransefortrinnet, bør den nevnte strategien gi et bærekraftig konkurransefortrinn. Det garanterer en grundig undersøkelse og analyser av konkurranse før et håp om å få en konkurransefortrinn. Dermed er konkurransedyktig undersøkelse, skanning og analyse bestående av to ting, nemlig "langsiktig profittmulighet" og eier egen konkurranseposisjon.

Måtene med å slå ut konkurransen er:

1. Redusere konkurransen:

Kanskje dette er den enkleste måten å slå ut. Det høres bra ut i teorien; men i praksis betyr det oppkjøp av mindre eller svakere enheter som konkurrerer. Dermed kjøpte Hindustan Lever TOMCO og Broke Bond som kjøpte Kissan og Lipton.

2. Delta i konkurranse:

Dette er en annen måte å redusere konkurranse som er på vei. Det beste eksempelet er samarbeidet mellom Procter og Gamble og Godrej Soaps.

3. Forutgående konkurranse:

Dette er en annen måte som er en proaktiv tilnærming, som er svært effektiv, spesielt når den støttes av konkurransedyktig analyse. Kissan merker samme med HLL slik at Maggie-merket Nestle og opprettholder superessinty.

4. Å opprette hindringer:

Dette innebærer å forby andre fra oppføring i linjen basert på svært sterk økonomisk og muskelkraft. Gode ​​mange selskaper bruker tungt å hindre andre til å tenke på en slik ekstravaganse en luksus eller en drøm for dem. Utgivelse av digitale kameraer fra Sony Corporation reduserer Kodaks overlegenhet.

5. For å skille mellom produktene:

Det lønner seg å skille mellom produktene. Man må ikke nøl med å avvike sitt eget produkt med en ny for å gi bedre verdi for pengene betalt av kundene. Det er ikke bare ideelt, men praktisk. Det er det flertallet av selskapene gjør det. Eksemplene er gode mange, men vi kan ta toalettforsøk av alle selskaper.

6. For å forbedre responsens hastighet:

Konkurransefortrinnet kan bli ytterligere skjerpet enn man tror. Dette er visse produserte produkter hvor hastigheten på respons og hurtig kilde er av største betydning.

Selv om selskapene er klar over å holde tritt med endring i teknologisk tempo, bør de være godt foran det samme. Kvalitet i samsvar med teknologi har en slik gyldig respons hvis den fanger den nødvendige hastigheten.

Policyn for dørlevering av Domino pizza innen 30 minutter etter bestilling. Et annet tilfelle er at låneklarering innen 24 timer, slik som privatfinansierte selskaper krever.

7. Å avhende fra vanlige aktiviteter:

I stedet for å bevege seg i samme sporet, bør den bevege seg ut av den. Firmaet bør avhende ut av fokusaktiviteter. Dette gir tilgjengelig mye etterspurte knappe ressurser i de fokuserte aktivitetene.

8. For å forbedre effektiviteten:

Det er naturlig at det er nærhet mellom viktig effektivitet og konkurransefortrinn. Dette hjelper markedsføreren å skille sine produkter, men redusert syklus av linje og reduserte kostnader.

For å gjenopprette bør en konkurransedyktig markedsføringsstrategi være slik at det vil gi bærekraftig konkurransefortrinn. Man må derfor være proaktiv og rask i ens svar, og man bør være villig til å investere i langsiktig fortjeneste.

Nature of Marketing Strategies:

Den nøyaktige naturen til strategien er selvsagt av de definisjonene vi har gått gjennom.

Naturen er tydelig snakkes av følgende punkter:

1. De er dynamiske:

Konseptet med markedsføringsstrategi er relativt som det er utformet for å møte de forandrede kravene til en situasjon. Hver situasjon og begivenhet trenger en annen strategi, derfor er strategier revidert og omarbeider svært ofte for å takle endringene i en gitt situasjon eller begivenhet.

2. De er futuristiske:

En markedsføringsstrategi er fremtidsrettet. Det orienterer seg mot fremtiden. En markedsføringsstrategi er utformet for å bringe organisasjonen fra et grøft av undertrykkelse til veien for fremgang for bedre forandring i de kommende tider.

3. De er komplekse:

En markedsføringsstrategi er en svært kompleks plan som støtter i sine sammensatte andre planer eller firmaer med planer som området må for å oppnå de organisatoriske målene. Det er et kompendium eller kompleks av planer som planlegger å slå ut styrken og vitaliteten til andre i linjen.

4. De gir retning:

Markedsføringsstrategier gir en angitt retning der menneskelige og fysiske ressurser vil bli allokert og distribuert for å oppnå organisatoriske mål i møte med endring miljøtrykk, stress og belastninger og begrensninger og begrensninger.

5. De dekker alle:

Markedsføringsstrategier innebærer den rette kombinasjonen av faktorer som styrer de beste resultatene. Faktisk garanterer strategisk planlegging ikke bare isoleringen av ulike elementer i en gitt situasjon, men en dygtig og kritisk vurdering av deres relative betydning.

6. De er en sammenheng mellom enheten og miljøet:

De strategiske avgjørelsene som i utgangspunktet er relatert til sannsynlige trender i endrede markedsføringsendringer i govt, politikk, teknologisk utvikling, økologiske overganger, sosiale og kulturelle overtoner. Deretter påvirker det stadig skiftende miljøet som er eksternt til organisasjonen, fordi enheten er undersystemene i supra-systemet, nemlig miljø.

7. De er tolkende:

Markedsføringsstrategier er tolkningsplanene formulert for å tolke og gi mening til andre planer i lyset av en bestemt situasjon eller situasjoner. De krever en justering av planene i påvente av reaksjonene til de som vil bli påvirket. Strategiske beslutninger er resultatet av en komplisert og komplisert beslutningsprosess.

8. De er toppledende blåutskrift:

Markedsføringsstrategier og deres formulering er hovedansvaret for toppledelsen. Det er fordi det er toppledelse som staver ut oppdragene, målene og målene, og retningslinjene og strategiene er måtene å nå dem. Således er toppledelsen ikke bare å si hvor du skal dra, men hvordan går du best til terminalpunktet.

Essentials of Marketing Strategies:

Enhver markedsføringsstrategi som er verdt å kalle så vellykket eller effektivt, må ha visse tillegg som kan kalles som essensielle eller krav til det.

De grunnleggende retningslinjene, som brukes til å kalle en strategi som en vellykket, brukes av eksperter, er:

1. Det er konsistent:

En markedsføringsstrategi for å være effektiv er å være i samsvar med de overordnede og spesifikke målene og retningslinjene og andre strategier og taktikk for markedsorganisasjonen. Intervallkonsistens er en viktig ingrediens i en god strategi, da den identifiserer områdene hvor de strategiske avgjørelsene skal gjøres umiddelbart eller på lang sikt.

2. Det er brukbart:

Enhver strategi, men hederlig og teoretisk lyd, er meningsløs, med mindre den er i stand til å møte de stadig skiftende behovene til en situasjon. I denne virksomheten er verdens beredskap ganske vanlig, og strategien som kommer til å bidra til markedsorganisasjonens fremgang og velstand.

3. Det passer:

En strategi er oppstått av situasjoner eller miljø. Det er underlagt å forandre miljøet i næringslivet. Det er naturlig nok at enhver strategi som ikke passer til miljøet, kan legge til rette for markedsorganisasjonen i forbindelsene med fare, avbrudd og frustrasjon.

4. Det er ikke risikabelt:

Enhver strategi innebærer risiko som usikkerhet er sikker; Det som er viktig er at omfanget av risikoen som er involvert eller knyttet til strategien er rimelig lav i forhold til utbetalingen eller avkastningen. Det er fordi; en høyrisikostrategi kan true markedsorganisasjonens overlevelse, enn mindre suksess, hvis beregningene går bra.

5. Det er ressursbasert:

En god strategi er en som er utformet i bakgrunnen av de tilgjengelige ressursene på sin kommando. En strategi innebærer en viss mengde risiko som nesten ikke kan segregeres. En strategisk beslutning garanterer forpliktelse til riktig mengde ressurser til muligheten og reservasjonen av tilstrekkelige ressurser for en forventet eller "gjennomgå" feil i slike ressurskrav.

6. Det har en tidshorisont:

Uttalelsen "en søm i tid sparer ni" som passer hensiktsmessig til begrepet strategi. En god strategi er tiden for å bli brukt på kjeften av timen og kryss av muligheten. Den har en passende tidshorisont. Denne gangen er dette dyrere enn penger og horisonten banker på målene som skal oppnås.

Tiden skal være lang nok til å tillate organisasjonen å foreta justeringer og opprettholde konsistensen av en strategi.

A. Eksempler fra militærverdenen:

1. Mål:

"Ødelegg fiendens vilje til å kjempe, så han vil slutte".

Strategi:

"Bomb hans hjemland".

taktikk:

"Vanlige nattbomber for maksimal terror".

Den mulige svakheten:

Kan faktisk styrke fiendens beslutsomhet og besluttsomhet.

2. Mål:

"Destroy fiendens evne til å kjempe".

Strategi:

(a) "Tegn sine styrker ut langt fra hans forsyninger.

(b) ødelegge sin bransje ".

taktikk:

(a) "Attack hans viktige utposter.

(b) Daglysbomber av industriområder ".

Den mulige svakheten:

(a) Dette kan også spre ressursene dine tynne,

(b) Sterke tap fra antiaircraft kan redusere din vilje til å kjempe.

B. Eksempler fra verdensverdenen:

1. Mål:

"Få penger raskt til å avvikle konkurs".

Strategi:

"Selg av beholdningen".

taktikk:

"Spesiell kampanje og prissøk".

Den mulige svakheten:

Konkurrenten kan fange dette.

2. Mål:

"Øk markedsandelen".

Strategi:

(a) "Revidere produktlinje for å nå segmenter som ikke fungerte bra nå.

(b) Styr gjentatte salg ved å øke kundeloyaliteten.

taktikk:

(a) "Nytt merkenavn og pakke for høyskole marked.

(b) Annonsere mer enn konkurrenter ".

Den mulige svakheten:

(a) Kan spre dine ressurser for tynn.

(b) Risiko for «reklamekrig» eller negativ offentlig mening.

3. Mål:

"Løft langsiktig fortjeneste". Strategi "Kutte kostnader"

taktikk:

"Bruk plast i stedet for stål i lavspenningsdeler".

Den mulige svakheten:

Kan miste kvalitetsbilde.

4. Mål:

"Selskapet ønsker å øke salget og distribusjonen".

Strategi:

"Erverve selskapets andel gjennom fusjon".

taktikk:

"Utvid markedsføring gjennom bruk av selskapets distribusjonssystem".

Den mulige svakheten:

(a) Kontrollproblemer med de to plantene,

(b) Kunder kan tenke at selskap A prøver å eliminere konkurranse, øke prisene og få urettferdig markedsandel.

5. Mål:

"Øk bacon salg mens du reduserer kostnadene".

Strategi:

"Bruk billig pakking med slående øyeappel.

taktikk:

"Ny vakuumpakke med fleksibel trykkfilm, eliminerer bruk av tagkartong, og tillater 1 til 3 cent per pakkebesparelse".

Den mulige svakheten:

Kunder benyttes til å presentere kartong og kan ikke godta den nye fleksible pakken. En vellykket markedsoperasjon hviler på en nøye gjennomtenkt plan. I stedet for å snakke bare en plan, bør han tenke på strategisk plan.

De strategiske aspektene av hans plan er knyttet til måtene å bruke de tilgjengelige ressursene for å sikre differensielle fordeler over konkurrentene og å bevege seg mot oppnåelsen av firmaets mål.

Strategien må gjenspeile alle aspekter av markedet, og fremfor alt må man kunne forutse konkurrenters handlinger og reaksjoner.

De viktigste elementene for enhver vellykket strateg er å vurdere:

(a) Rivalene som vil følge sin egen strategi og hvis handlinger er sikre på å motvirke strategier,

(b) De ressursene som er tilgjengelige for strateg og rivaler,

(c) Endringene som kommer i det økonomiske miljøet som kan utgjøre problemer eller skape muligheter på kort eller lang sikt og

(d) Endringer i det bredere samfunnet som kan forandre selve naturen til markeder og folks holdninger til dem.

To nivå strategier:

Et firma skal ha strategier på to nivåer, nemlig bedrifts- og forretningsenhetsnivå. En strategi må operere på to forskjellige nivåer av et selskap, og ta hensyn til to svært forskjellige strategiske behov. Det vil si kravene eller behovene på bedriftens nivå av firmaet og de på det enkelte virksomhetsnivå.

Da disse kravene er ganske forskjellige fra hverandre, må de håndteres gjennom ulike strategier ganske åpenbart.

Bedriftsnivå strategier:

Hvert selskap forventes å gjøre visse strategiske beslutninger på bedriftens nivå, lengden og naturen av veksten, i løpet av vekstprosessen. Man kan tenke på fem mulige bedriftsstrategier som man skal velge ut avhengig av sin individuelle unike realitetsposisjon det møter.

Disse fem generiske strategiene er:

Stabilitet

Ekspansjon

diversifisering

Nedfelling og kombinasjon.

Den nøyaktige avgjørelsen om valg av tre generiske strategibaner er påvirket av selskapets vekstmål.

Forretningsstrategier:

Forretningsstrategier er mer populært kjent som markedsføringsstrategier. Etter hvert som firmaet vokser og overfører seg til en multi-business enhet, møter bedriftsledelsen mer utfordrende strategiske krav både på bedriftsnivå og på de enkelte forretningsnivåer.

På de enkelte forretningsnivåer er lederne mer opptatt av den formidable kampen for å møte konkurranse i nærtstående forretningsområder, beskytte og bevare sine markedsandeler og fortjeneste, og sikre både den langsiktige velstanden og den langsiktige økonomiske helsen til virksomheten. De skal fokusere deres oppmerksomhet og energier på å vinne og beholde klassen av kunder.

Jobben er en av sminke de samsvarende konkurransedyktige strategiene i markedet, etterhånden som kampen deres er i markedsplassen. Dermed dreier de strategiske kravene på bedriftsnivå om veksten i hele selskapet sammen med den beste utnyttelsen av bedriftens ressurser som står overfor den eksisterende virksomheten.

I motsetning til disse handler forretningsnivået eller markedsføringsstrategiene rundt oppdraget å markedsføre sine produkter taktfull og dermed sikre fortjeneste og vekst.

6. Forbered forretningsenhetens strategiske plan:

Markedsføringsstrategiformulering på forretningsenhetsnivå er omsorg for hele strategisk markedsplanlegging. Det er slik fordi det er strategien som skiller et firma fra en annen som tilbudene er ganske forskjellige fra konkurrentene.

Det er selvsagt at det er strategien som gjør firmaet til en suksess eller en feil i markedet.

Strategien til hver SBU skal utformes og utvikles i tråd med ressursene som toppledelsen tilordner enheten og med behovene og strukturen til en bestemt organisasjon.

Innenfor enheten skal prioriteringene skaleres i henhold til kundens betydning, det geografiske området, produktlinjen og andre enheter for planlegging. Strategiske forretningsenheter konkurrerer generelt i flere produktmarkeder. Resultatene er at slike enheter, svært ofte, er for store til bruk i utformingen av de operative markedsføringsstrategiene.

Derfor er det svært viktig at sammensetningen av SBU skal analyseres kritisk fra vinkelen til en markedsføringsstrategi. Market Opportunity Analysis (MOA) gir en klar retning i å utvikle en markedsføringsstrategi.

MOA er en øvelse som definerer produktmarkedet med sine dimensjoner av etterspørsel, industri og konkurranse og tilbyr en operativ ordning for bruk i analyse og valg av strategier.

Det er verdt å understreke at definisjon og vurdering av et strategisk produktmarked er uunngåelig både for bedriftene som konkurrerer i ett område eller flere områder. Deciding the best way is to select customer targets in a market that offers both large and small firms a means of establishing a differential merit over the competitors.

The above elaborate discussion can be had on reduced and in compact form as under. The process of marketing planning can be reduced to the following sub-captions:

1. Assessing Opportunities and Threats:

Analysis and interpretation of marketing opportunities and threats is the starting point. Marketing opportunities are the marketing possibilities open to the firm and the threats represent the constraints or the challenges deterring the way to consumer satisfaction. Tracing marketing opportunities is to find the answer to the questions; what is the present business of the firm? What is its present business of the firm? What is its present competitive position? What opportunities it has within its reach? This needs a thorough scanning of business environment with a view to identify and size-up the relevant factors having impact on firm's marketing operations.

The major steps involved in this stage of planning are:

1. Development of consumer profile.

2. Development of corporate profile.

3. Development of market profile.

4. Measuring potential demand and sales forecasting for the plan period and

5. Making postulations about economy, government, industry, technology and so on. In effect, the first step lays down the premises on which the marketing plan is erected.

2. Establishing marketing objectives:

An objective is a temporary estimate of desirable future result that cannot be predicted with accuracy but is achievable through efforts. In any organisation, marketing objectives are made up of the basic objectives, goals and targets.

The marketing objectives are the outcome of the interaction between top management and marketing manager because, marketing objectives are the sub-servants of the company's basic objectives.

It is the company's mission and objectives that influence and shape the marketing objectives. The marketing manager establishes marketing goals and targets in the light of the broad company objectives. These marketing goals and targets may be 'financial' and 'operating'.

The 'financial' goals are expressed in monetized indicators such as return on investment- ratio of gross profit to sales-market value of share-working capital ratio-turnover ratio. On the other hand, 'operating' goals are the non-monetized expectations. These may be balance between home and foreign sales-government and non-government sales market share-utilization of production capacity-product or market or time wise increase sales. Anyway, the goals must be specific.

3. Framing marketing strategies and policies:

Marketing policies and strategies are the outcome of marketing objectives, goals and targets. A policy is a broad guideline for thinking and action. It is a broad statement of general intent that tells' one what one is permitted to do.

Strategy is the counter-plan to face market pressures. It is the technique which a firm adopts to counteract the market changes. It is a comprehensive plan of action designed to meet the needs of a certain enterprise operating in a particular environment.

The factors to be considered while formulating marketing strategies are moves of competitors-synergistic potential of marketing inputs – substitutability of marketing inputs-productivity of marketing inputs input elasticity and the like. Thus, a strategy is that consistent body of policies, objectives and programmes that enable the manager to get best results by optimizing capabilities, resources and opportunities.

Thus, to increase market share, the alternative strategies can be : lowering the price-to increase the sales-improve product quality without raising the price intensifying sales efforts by hiring more salesmen to spend more on advertising to compete away the business.

The marketing policies are greatly influenced by the basic marketing objectives while strategies are influenced by goals and targets. In order to design marketing strategy, the management is to combine and inter-relate official and working relations in the organisation, resources at its command and the marketing mix so that an appropriate action programme is devised to meet specific market requirements and pressures.

4. Programming of operations:

Based on the inputs of policies and strategies the marketing management is to develop action programme for each function and sub-function of marketing in terms of product or customer groups and market segments with perspectives of time and resources.

In effect, sub-plans are to be prepared such as product mix plan, sales-force plan, advertising and sales-promotion plan, distribution channels plan, pricing plan, marketing research plan and so on. Programme is a major course of action that enables the manager to achieve his objectives within the framework of policy guidelines.

These programmes for sub-functions that are based on procedures, rules, budgets, methods, are designed to attain the functional objectives within the limits of the firm's marketing policies and strategies.

Such a programming can be 'centralised' or can be 'de-centralised'. Centralised programming implies the formulation of programmes by the marketing manager and his associates at the top which are passed on to the lower level for the functional and sub- functional groups to implement.

Contrary to this, de-centralised programming is done at the functional and sub-functional level within the broad frame-work provided by the marketing manager. Much depends on as to which alternative is better because, each has a set of merits and limitations. In actual practice, a via media policy is followed rather than being totally centralised or de-centralised.

5. Developing marketing mix:

Wherever and whenever de-centralised programming is followed, it warrants integration of sub- functional programmes to have a unified, comprehensive and congruous master- marketing plan. This integration progress involves the critical evaluation of each sub-programme in relation to other in terms of costs incurred and benefits derived in the achievement of marketing objectives.

This integration process culminates into marketing mix whereby each sub-function of each mix-element is adjusted and matched to produce maximum total impact.

Thus, advertising programme is geared to the needs of sales-force and intermediaries in terms of time, contents and media; the physical distribution arrangement is made to move in tune with the advertising and sales efforts; the pricing is so adjusted as to cover all costs yet reasonability is maintained.

This preparation of master-marketing plan is the responsibility of the marketing manager at the top. It is a tight-rope dance involving deliberations, compromises, balancing and dovetailing.

It requires greatest degree of coordination with inter-departmental plans such as production – finance- purchasing – personnel – intermediaries and so on.

6. Designing resource-mobilisation plan:

Now that the marketing manager ready with a comprehensive and integrated master- marketing plan at his hand for implementation, the top management is to go ahead with the designing of a programme of resource mobilisation.

Resource-mobilisation plan portrays the quantum, types, and costs of resources to be used to implement the master plan. These resources can be of three types; physical – financial and manpower.

The physical resources may be research paraphernalia, advertising development, materials handling, warehousing, selling kit and the like. The financial resources are the finance and credit needed to procure material and manpower resources and services from outside.

The manpower resources refer to the number and the quality of men and women needed to implement the programmes. In essence, it is to plan, mobilize, organize and employ the resources.

7. Monitoring the operations:

In the final analysis, the master plan so designed and the resources mobilization so kept ready are to be executed to achieve the said marketing objectives. Planning has no meaning unless it has control over it.

Control is the counter-side of planning. Planning process is complete only when we have feedback loop and control. Therefore, controlling or monitoring and feedback are the penultimate step in planning process.

Monitoring has four major aspects namely, fixing the performance standards, comparing the actual performance with the planned one, noting the nature-extent and causes of deviations and taking necessary corrective action.

The study of such deviations means two things; either the standards are too high or too low. This excessive deviation leads to the periodic review and reformulation of plans so as to make them more exact and purposive.