Kontoradministrasjon: Prosedyrer og metoder

En prosedyre står mellom et system og en operasjon. Et system for å fullføre et salg består av et nettverk av prosedyrer, hvorav en er sannsynlig å være innsamling for kreditt salg; En av operasjonene i innsamlingsprosedyren er sannsynligvis den som for "aldring" kundefordringer for å indikere passende håndtering som står i varierende perioder. Prosedyrer bringer systemene ned til nivået på den faktiske arbeidsoperasjonen og det enkelte ansvar.

En prosedyre bestemmer trinnene som vanligvis følges ved å utføre en gjentatt type arbeid - og det meste av arbeidet i et typisk foretak er gjentakende eller repeterende. Hvis det er godt utformet, forteller en prosedyre hvem som gjør hva og, generelt, hvordan og når. Dermed spesifiseres arbeidstrinn som er nødvendig, tildeler: ansvar, og forholder seg til hva en person gjør til det andre gjør.

Et system, som sådan, er opptatt av brede relasjoner og vil ofte bli uttrykt i ett eller flere flytdiagrammer, ledsaget av gruppen eller bunten av prosedyrer som utgjør det. En prosedyre er arbeidsnivået til systemet; det er, "en faktisk veiledning til ansatte om hvordan man skal fortsette hver gang en bestemt gjentatt type arbeid skal utføres.

Forsiktig utforming av en prosedyre og uttrykk i skriftlig form er viktige skritt for effektiv bruk av dette grunnleggende verktøyet. Puttprosedyrer i skriftlig form styrker avklaring av tanken om dem og letter kommunikasjon med personer som søker dem. Det faktum at det er skriftlige prosedyrer, er imidlertid ikke en absolutt indikasjon på effektive operasjoner.

En skriftlig prosedyre kan bare være en oversikt over hvordan arbeidet har blitt gjort tidligere. En virksomhets skiftende behov og utseendet av nye metoder for å møte disse behovene vil gjøre de fleste prosedyrer utdaterte i tide. I motsetning til en prosedyre er en metode en detaljert beskrivelse av hvordan man skal utføre et enkelt prosessurtrinn. Det er opptatt av sekvensen av, bevegelser som brukes i å utføre en operasjon og med det spesifikke likestillede utstyret.

Det er sterkt behov for et kontinuerlig program for forbedring av prosedyrer og metoder. Målene inkluderer ineffektivitet som duplisering av innsats, mangler i en prosedyre eller metode for å møte nye krav og utilfredsstillende registreringer og rapporter.

Mål for forbedring:

De generelle målene med forbedringsarbeid på disse feltene er større effektivitet og mer økonomi. Forbedret effektivitet betyr først og fremst forbedret service til kundeservice som er rask, så feilfri som mulig, tilstrekkelig godt avrundet og tilfredsstillende i andre henseender, avhengig av kundens behov. Effektivitet viser seg også i ansattes moral, effektivitet, koordinering av driftsenheter og personell, og eksterne effekter som de som har god vilje og den offentlige mening i samfunnet.

Bedre økonomi betyr høyere produktivitet til lavere kostnader, god utnyttelse av personell og utstyr, lagerbeholdninger holdt på optimale nivåer og mange andre aspekter ved drift. En virksomhets suksess i dagens konkurransedyktige miljø vil være avhengig av fortsatt forbedringer. Et godt produkt og godt personell er ikke nok. Virksomheten går vanligvis til firmaet som gir den beste kombinasjonen av kvalitet, service og pris; og dette skjer ikke bare.

De er påvirket av mange filosofier og praksis i ledelsen; En av de viktigste er det generelle operativsystemet som gjør det mulig å få et pålitelig produkt eller tjeneste ut mer raskt enn andre bedrifter og til konkurransedyktige priser. Sosialt ansvar er også veldig involvert, selv om vi kanskje ikke ofte forbinder prosedyreffektivitet med disse.

En økende levestandard og en god økonomi er sterkt avhengige av effektiviteten til de enkelte foretakene. Vi ser at teknologiske forbedringer på kontorområdet skaper flere arbeidsplasser i stedet for færre, akkurat som teknologiske forbedringer har gjort på alle andre felt. Samtidig er det problemer med å endre ferdighetskrav, omskoling, arbeidsmobilitet, etc. som enhver ansvarlig, ledelsen må løse for "omfanget av sin evne.

Hindringer for forbedring:

Det er viktig at når man vurderer tilnærminger til prosedyrer og forbedringer av metoder, å være oppmerksom på vanlige hindringer, er noen psykologiske, noen økonomiske, og det er andre. I en reell forstand er et forbedringsprogram i disse feltene en krig mot vane. Etter hvert som organisasjoner er dannet, etableres mange rutiner, ikke gjennom nøye analyse, men for å møte dagens behov.

Det er ofte mye mønster etter praksis fulgt i andre bedrifter, som selvfølgelig kan operere under ganske forskjellige forhold. Når praksis er etablert, blir ansatte vant til dem og føler seg trygg i deres evne til å følge dem; Det er sannsynlig å være noe motstand mot endring, som en konsekvens. Det er imidlertid en håpfull side til vane problemet, men.

Det er andre barrierer. Personer, spesielt hvis de er funksjonelle spesialister, som de fleste ansatte har, kan mangle forståelse av prosedyrens rolle og bredere systemer når det gjelder å oppnå mål som de som er nevnt i foregående avsnitt. I enkelte bedrifter kan organisatoriske friksjoner føre til duplikat innsats og dårlig samordning. Alibi-systemer, som for eksempel en kostbar kontrollprosedyre for å hindre en feil, forekommer ofte der topp-down-kontroll stiller sterke krav.

Selv prosedyrer og metoder analytikere er ofte begrenset i perspektiv og kan gå overbord på det mest effektive utstyret, økonomien i systemene med stramme arbeidsstandarder og andre enkelt forbedringsområder uten hensyn til bøyning, disse kan påvirke total effektivitet og økonomi.

Hver av disse hindringene er et problem å regne med, men studier av hver enkelt indikerer at enten det kan overvinnes eller justeringer kan gjøres for å tillate forbedringsarbeid for å fortsette. Egentlig er det ikke noe annet valg enn å gjøre det. Innovasjon er et krav for overlevelse i bedriftsforetak og sannsynligvis i alle andre. Det er et gammelt ordtak at å drive en bedrift er som å sykle; Hvis du stopper, faller du ned.

Organisasjon for forbedring:

Mange personer må kanskje spille en rekke roller hvis forbedringsarbeidet skal være effektivt. Toppledelsen må være overbevist om verdien av forbedringsprogrammet, må igangsette det, og må låne aktiv og vedvarende støtte. Enthusiasm av høyere ledelse, når den ledsages av god kommunikasjon og forståelse om formål, vil raskt finne veien gjennom lavere nivåer, Likegyldighet vil fungere på samme måte som systemeksperter som har forsøkt å ta med programmer i "gjennom bakdøren" lært.

Utenfor kan konsulenter spille en viktig, men normalt begrenset rolle i total innsats for forbedring. Hvis de er godt kvalifiserte, kan de gi et firma, nytte av spesialisert kunnskap, bred erfaring og objektivt synspunkt. De kan levere både talent og tid når disse ikke er tilgjengelige internt.

Kostnadsovervekelser kan diktere at de hovedsakelig brukes til spesielle prosjekter, for eksempel å lansere et nytt skjema for kontroll eller arbeidsstandard, analysere et spesielt vanskelig kostnadsproblem, eller trene selskapets personell i arbeidsprosessens teknikker. For stor avhengighet av konsulenter kan redusere utviklingen av en sanne ansvarsfølelse hos selskapets personell. Leverandørrepresentanter på områder som utstyr, skjemaer og forsyninger konkurrerer i stadig større grad om service de kan gi sammen med å levere passende produkter.

De er ofte trent til å gjennomføre grundige studier av et firmas behov i sine spesifikke områder, og de gir en bakgrunn av erfaring samlet i andre firmaer. Det er sannsynligvis uklokt å stole helt på anbefalingene fra et enkelt salgs- eller servicerepresentant; firmaet bør bære sin egen analyse i en mulig grad, og det kan be mer enn en leverandør å ta en titt på problemområdet.

Men denne kilden til hjelp er en stadig mer verdifull, og ingen ledelse bør ignorere det. Prosedyrer analytikere (som kan kalles systemanalytikere, metodanalytikere eller spesialister i skjemaer, layout, utstyr, standarder eller et annet område) vil vanligvis utgjøre ryggraden i forbedringsprogrammet. Dette betyr ikke at de kan gjennomføre det selv; de gir spesialisering og tid som kreves for slike forbedringer, og de kan fremme et permanent og kontinuerlig forbedringsprogram.

Kvalifikasjoner som trengs inkluderer et spørrende sinn; analytisk evne; kjennskap til grunnleggende teknikker på de områdene hvor de blir kjent med organisasjonen og filosofien i ledelsen; En forståelse av menneskets natur, siden det vil bli nødvendig med en stor del felles innsats og kommunikasjon med andre.

En person som kommer inn i feltet vil trenge tid til å bli kjent med organisatoriske og operative krav til det aktuelle foretaket, og løgnen vil ha stor fordel hvis han kan jobbe, for en stund med senior analytikere i å utvikle og skarpe sine tekniske ferdigheter. Han kan få hjelp fra analytikere i andre firmaer, fagforeninger, og fra skoler og workshops utført av utvendige grupper og utdanningsinstitusjoner.

I en organisasjon som er for liten til å rettferdiggjøre en heltidsanalytiker, kan noen som har evner som de som er beskrevet ovenfor, få deltidsansvar for forbedringer av metodene. Importen, vurderingen her er at uansett hvor liten organisasjonen, noen bør gi kontinuerlig oppmerksomhet til metoder forbedring; Den som måtte være, må ha lov til arbeidet dersom det skal gjennomføres effektivt. Tilsynsførere og ansatte blir i økende grad tatt med i prosedyrer og metoder for forbedring, med potensielle verdier så store at en etterfølgende del vil bli viet til deres bidrag.

For at dette skal lykkes, må det være en demonstrert mottakelighet til ideer for forbedring av den delen av høyere ledelse og en organisert tilnærming som vil gi konstant stimulering, gjennomføring og anerkjennelse. Begrensninger av spesialisert kunnskap og tid fra arbeidstakerne og veiledere er åpenbare, men kjennskap til operasjonsproblemer og behov, sammen med motiverende fordeler på grunn av personlig engasjement, gjør denne deltakelsen ekstremt fruktbar i de fleste bedrifter.

En generell tilnærming til prosedyrer og metoder Forbedring:

En kort generell tilnærming som vil gjelde for nesten alle slags systemforbedringsproblemer som er nært knyttet til den vitenskapelige metoden for problemløsning som anvendt overalt, vil nå bli presentert.

Vi skal da vurdere hvordan denne generelle tilnærmingen kan tilpasses prosedyrer og metoder for forbedringsproblemer av forskjellige typer:

1. Beslut på prosjektet for studie:

Dette trinnet kan tenkes som å søke miljøet for mulig forbedring - og disse er vanligvis ikke vanskelig å finne. Utilfredsstillende service til kunder, høye kostnader, utilfredsstillende personell- eller utstyrsutnyttelse, avbrudd i arbeidsflyt, utilstrekkelige former og rapporter, duplikat innsats og en viss del av arbeidet 'som er repeterende, høyt i volum, flaskehalset eller monotont, er noen ledetråder som indikerer behovet for systemanalyse.

Konvertering til et nå databehandlingssystem, omorganisering eller andre nye utviklinger kan også signalisere behovet for systemendringer. Et behov kan observeres og en studie initiert fra flere kilder, som tidligere nevnt: avdelinger som trenger hjelp, høyere ledelse og systempersonalet selv, linjepersonell som ønsker å gjennomføre studieprosjekter eller andre.

2. Beskriv nåværende system :

Beskrivelsen kan være et fortellende, kart, måledata eller annen form, eller en kombinasjon. Kartlegging er spesielt nyttig, og vil bli studert videre; Et godt tilpasset diagram kan hjelpe analytikeren til å visualisere relasjoner og forbedringsmuligheter, og også de som vil bli påvirket av en foreslått endring.

En rekke metoder for innhenting av informasjon kan være ansatt-en studie av informasjon i oppsummeringsoversikter eller andre dokumenter som allerede er tilgjengelige, intervjuer, observasjon, 'Arbeidsmønster og andre midler som passer til problemet.

3. Analyser og forbedrer dagens system:

Dette viktige trinnet vil først kreve fastsettelse av kriterier for vurdering av det tidligere systemet og eventuelle foreslåtte forbedringsmengder, tidskrevende kvalitet, kostnader, viktige funksjoner ved service i å tilfredsstille kundenes etterspørsel osv. Da er faktiske data oppnådd fra beskrivelsen av det nåværende systemet må studeres nøye.

I tillegg til direkte tiltak av ytelsesfaktorer, som de som bare er angitt, er sjekklister over prinsipper om faktorer som påvirker mindre enn tilfredsstillende resultater, svært nyttige. En person eller en liten gruppe kan gjøre mye av spadearbeidet i denne fasen, men før den er ferdig, er det felles å tenke på representative personer som er involvert eller berørt, nesten helt sikkert å være hjelpsomme.

4. Selg og installer forbedret system:

Uansett hvor briljant det er et system er, vil aksept av berørte personer gå langt mot å få det til å fungere vellykket. De beste verktøyene for å vinne aksept er i de fleste tilfeller kommunikasjon og deltakelse. Spesielt verdifull i metoder og høyere nivå systemer forbedringer vil være deltakelse og personlig involvering av de som er berørt av eventuelle foreslåtte endringer. Grundig, toveiskommunikasjon er også viktig for å forstå behov, formål, effekter på enkeltpersoner, forsikringer om at personlige interesser skal beskyttes, og kunnskap om hvordan den nye planen vil fungere.

Her er et område hvor anerkjennelse av ansattes rolle fylt av analytikere er spesielt viktig; de må vinne i stedet for å kreve aksept, og de må være villige til å temperere sine egne vurderinger og anbefalinger i forhold til reaksjonene fra berørte operasjoner, personell. Installering av en nå fremgangsmåte eller metode vil ofte kreve mye omsorg i treningspersonalet i den nye tilnærmingen, noe som gjør at fysiske endringer kreves, en oppfølging nøye for å se at planene trener.

5. Vedlikehold og revisjon av systemet:

Mangler eller mangler i prosedyrer og metoder vil ofte komme i lys i prosessen med å drive operasjoner, men dette kan ikke tas for gitt. Periodiske analyser av systemet og dets fortsatte tilstrekkelighet er generelt ønskelige. Noen ledere planlegger slike sjekker "med bestemte intervaller, varierende med systemets natur og resultatene som er oppnådd av det.

Prosedyrer for forbedringsstudier:

For å utvikle konkrete forbedringer bør hvert arbeidstrinn undersøkes kritisk i lys av de ulike bevegelsesprinsippene som kan gjelde for det. Den beste typen forbedring kan ligge i å kombinere, re-arrangere eller forenkle trinn som må beholdes.

Prosedyrer forbedringsstudier, siden de ofte kuttes over avdelinger, blir ofte initiert av høyere ledelse eller av prosedyrepersonalet, selv om behovet kan foreslås av operasjonspersonell involvert i en prosedyre som ikke fungerer effektivt. Noen av de mangler som er foreslått i den generelle tilnærmingen, kan tyde på behovet for en slik studie. De viktigste trinnene i prosedyren som studeres, må brytes ned og registreres i ulike former, alt fra en enkel liste til et forseggjort diagram. Det er trolig det mest brukte verktøyet for prosedyreranalyse, et flytskjema.

Ved bruk av prosessdiagrammet blir først alle trinn involvert i den foreliggende prosedyre oppført i rekkefølge; hvert trinn blir deretter klassifisert som en operasjon, transport, etc. ved å bruke riktig symbol som er vist nedenfor. Symbolene for hver av trinnene er blekket av linjer tegnet av analytikeren; Dette resulterer i en grafisk fremstilling av prosedyren.

(i) Drift:

En stor sirkel betegner som blir endret, lagt til eller opprettet.

(ii) Transport:

En pil indikerer bevegelse fra ett sted til et annet.

(iii) Inspeksjon:

En firkant betegner en inspeksjon, som når noe er sjekket eller verifisert, men ikke endret.

(iv) Forsinkelse:

En stor D indikerer en avbrudd eller forsinkelse i emnets strømning som studeres,

(v) Lagring:

En omvendt trekant angir lagringen av en gjenstand, som når den er beskyttet mot uautorisert fjerning. Flytprosesskartet viser tiden som kreves for å utføre hvert trinn; i enkelte tilfeller er det kun tidsforsinkede trinn som peker opp muligheter for å redusere avbrudd i arbeidsflyt; Det viser også avstanden i føttene når transport er involvert. Tids- og avstandsfunksjonene i diagrammet er spesielt nyttige i vurderingen av utstyrsutstyr og hvor ordninger kan kutte ned på bevegelser og nødvendige forsinkelser, men de tjener også andre formål.

En viktig del av flytskjemaet er oppsummeringsblokken i øvre venstre hjørne. Dette tjener mer eller mindre som en "boks score" og har to primære formål. For det første gir det ledetråder for hvor å begynne analysen av dagens system; For det andre gjør det mulig en enkel og effektiv sammenligning mellom dagens og foreslåtte systemer. Et annet grunnleggende kartverktøy for prosessanalytikeren er det todimensjonale flytskjemaet. Den spesielle verdien av dette diagrammet er dens evne til å vise flere strømmer samtidig, som når en prosedyre begynner med en enkelt handling, men deretter grener ut i flere arbeidsflyter.

Vertikale kolonner kan vise avdelinger som håndterer hver del av prosedyren. Flytdiagrammet representerer enda et annet grunnleggende analyseverktøy av prosessanalytikeren. Dette diagrammet er ikke noe mer enn anvendelse av et flytskjema til et gulv Plan for den delen av kontoret som er involvert i prosedyren som studeres. Hovedformålet er å avsløre mangler i dagens eller foreslåtte layout eller kontorarrangement.

Evaluering av trinn og utvikling av en forbedret tilnærming kan da utføres ved å studere diagrammer og andre måter å registrere den foreliggende prosedyren på. En generell formel som gjelder for enhver form for systemforbedring er: Eliminere-kombinere-omarrangere-forenkle. Hvert trinn kan studeres med disse formålene i tankene, vurderes i den foreslåtte sekvensen. Siden eliminering av et sløsingstiltak er den beste typen forbedring, og de andre trinnene følger en generell prioritet av ønskelighet.

Formulering av en forbedret versjon av prosedyren under studien vil gradvis komme fra spørsmålet gjort av analytikere, og fra forsiktig, rydding med alle som vil bruke prosedyren. Vanligvis vil de direkte brukere og deres veiledere oppdage smutthull og se muligheter for forbedring av den foreløpig foreslåtte prosedyren. Under alle omstendigheter vil de være mye mer mottakelige for modifikasjonen hvis de har blitt konsultert om det og har hatt nytte av en grundig forklaring på fordeler.

Valg av prosjekt for studie:

Selv en engangsoperasjon kan rettferdiggjøre en viss bruk av organisert sunn fornuft, da metodanalyser noen ganger kalles. Forventede fordeler må veies mot innsats og kostnader som sannsynligvis vil være påkrevd. Spesielt høy avkastning kan skyldes studier av gjentatte, høyvolumoperasjoner fordi små besparelser multiplisert vil gi opp til betydelige mengder. Flaskhalsoperasjoner kan forbedres til det punktet hvor arbeidet flyter jevnt og med færre forsinkelser. Monotont eller utmattende operasjoner kan garantere spesiell oppmerksomhet; Noen metoder programmer gjør reduksjonen av tretthet sitt primære mål.

Bryte ned og innspille dagens metode:

På nivå av metodeanalyse er en operasjon oppdelt i elementer og i den mest detaljerte typen analyse, til og med i kroppsbevegelser. Metoden der operasjonen utføres, bestemmes vanligvis ved observasjon, selv om en uvanlig stor volum eller plagsom operasjon kan rettferdiggjøre filmdannelse og en nærmere studie av filmen. Typen av skjema for opptak av oppdeling av operasjonen kan variere fra en enkel liste over bevegelser til et forseggjort diagram som registrerer og klassifiserer bevegelser, og inviterer spørsmålet systematisk. Mest brukt blant bevegelsestabeller er høyre og venstre diagram.

Dette er arbeidshormen til bevegelsesstudiekart; akkurat som hvordan prosesskartet er enheten som brukes mest i prosessanalyse. Som tittelen antyder viser høyre og venstre håndskjema bevegelsene som utføres av hver hånd. Det klassifiserer også disse bevegelsene ved bestemte grunntyper, ved hjelp av symboler for klar identifikasjon og vektlegging. De eksakte symbolene som brukes varierer, men følgende kombinasjon har blitt mye brukt.

(i) Drift:

Brukes når et kroppsdeltakeren gjør noe som helst, slik som å skrive, drive en kontormaskin eller gripe et objekt.

(ii) Transport:

Brukes når et kropps-medlem beveger seg mot et objekt fra seg.

(iii) Hold:

Brukes når et objekt holdes på plass slik at det kan gjøres noe. Eksempel; holder en penn i en hånd for å skru på toppen på.

(iv) Forsinkelse:

Brukes når et kroppsdeltakeren er inaktiv eller venter på andre kroppsdeltakere. Et kikk på skissen på arbeidsplassen, eller layoutet, viser et sekretærtypebord med skrivemaskin på venstre sokkel, en kalkulator og skuffer for bankformularer; skriftlige rekvisisjoner og ferdig arbeid, alle plassert som angitt.

Den høyre hånden går til brettet som inneholder blank rekvisjonsskjemaer, og griper en; venstre hånd venter i løpet av denne tiden. Begge hender flytter til skrivemaskinen, og begge legger inn blank blanket. Den høyre hånden flyttes deretter til skuffen med skriftlige rekvisisjoner, tar tak i neste rekvisisjon som skal skrives, flytter den til skrivemaskinens side, frigir rekvisisjonen og beveger seg i stilling på skrivemaskinen. Den venstre hånden har bare ventet i løpet av disse trinnene. Begge hender skriver rekvisisjonen.

Deretter flytter høyre hånd til kalkulatoren, registrerer tallene, bestemmer summen og beveger seg tilbake til posisjonen på skrivemaskinen. venstre hånd igjen har ventet, begge hender og skriv deretter summen på rekvisisjonen, og begge er involvert i å fjerne rekvisisjonen fra skrivemaskinen.

Hver av trinnene som nettopp er beskrevet, er identifisert på diagrammet ved å svarte i riktig symbol. Sammendraget øverst til venstre viser at venstrehånden var involvert i fire operasjoner og høyre hånd på ni. Venstre hånd hadde en rolle i en bevegelse, eller transport, mens høyre hånd var involvert i åtte. Den venstre hånden hadde tolv forsinkelser, eller venter; høyre hånd hadde ingen. Ingen av hendene hadde noen hold i operasjonen.

Et annet grunnleggende verktøy som ofte brukes i metodeanalyse, er det flertallede aktivitetsdiagrammet, som er utformet for å plotte den detaljerte aktiviteten til en person og en maskin, en person og flere maskiner, eller flere personer og flere maskiner. Hovedformålet med denne enheten er å redusere tomgangstiden. Ettersom kontorutstyr blir mer sofistikert og dyrt, blir det stadig viktigere å sørge for at utstyret blir brukt effektivt.

Fordi maskiner og operatører, for den saks skyld, mister tid med intervaller gjennom hele operasjonssyklusen, er det ikke alltid lett å se idle tid. Ofte antas det feil at maskinutnyttelsen er høy, da maskinen faktisk blir brukt svært ineffektivt. De flere aktivitetsdiagrammer er utformet for å overvinne dette problemet ved å vise samspillet mellom menneske og maskin og avslørende perioder med ledighet på den ene side.

Analyserer nåværende metode:

Etter at nåværende metode har blitt brutt ned i trinn og kartlagt, kan operasjonen som helhet og hvert enkelt trinn analyseres i lys av etablerte prinsipper for bevegelsesøkonomi. Den banebrytende innsatsen i å formulere slike prinsipper var Frank og Lillian Gilbreths.

En av de største tributene som kunne betales til disse pionerene, er at den opprinnelige Gilbreth-listen over begrepsprinsipper og teknikker for analyse har stått opp i nesten et halvt århundre med bare små endringer, til tross for at mange dyktige mennesker har forsøkt å forbedre på det. Gilbreth-listen over prinsipper er ganske lang, og selv om man har søknad på alle typer arbeid, er noen av prinsippene mindre direkte involvert i kontorvirksomhet enn i fabrikkoperasjoner.

Følgelig presenteres en forenklet liste over prinsipper som gjelder spesielt for kontoroperasjoner her:

1. Spørsmålet om nødvendigheten av hvert trinn. Den enkleste måten å gjøre en jobb på er ikke å gjøre det.

2. Plasser alt materiale og utstyr i bestemte stillinger innenfor det normale arbeidsområdet.

3. Bruk begge båndene samtidig når det er mulig, og prøv å holde mengden arbeid gjort av hver i balanse.

4. Bruk de enkleste bevegelsene, mulige fingerbevegelser i stedet for håndledd i stedet for arm, arm i stedet for kropp og så videre.

5. Bruk bevegelser som er glatte, rytmiske og kontinuerlige.

6. Pass på at utstyret passer til jobben.

7. Kontroller at personen som utfører jobben, er godt utstyrt med den og får tilstrekkelig opplæring.

For hver arm er det et normalt arbeidsområde, og det er svært ønskelig at materialer og verktøy plasseres innenfor dette området slik at strekk, bøyning og lignende bevegelser kan minimeres. Det er også et maksimalt område for armen som er forlenget, og det er et overlappende område der gjenstander skal plasseres hvis begge hender må jobbe på dem samtidig. Eventuelle materialer og utstyr plassert utenfor det normale arbeidsområdet bør ses kritisk, spesielt hvis de må brukes ofte.

Det er raskt tydelig at flere bevegelsesprinsipper brytes. Man undrer seg umiddelbart om alle forsinkelser og bevegelser er nødvendige. Alle materialer og utstyr unntatt. Skrivemaskinen er plassert utenfor maskinens normale arbeidsområde som hun sitter ved skrivemaskinen. Det er åpenbart at det riktige bandet blir laget for å gjøre det meste av arbeidet, mens venstre hånd brukes lite bortsett fra selve skrivingen. Motioner er komplekse og utmattende; Typisten må gjøre lang rekkevidde og må slå helt rundt for å betjene kalkulatoren. Det synes å være liten mulighet for å få rytme inn i arbeidet. Muligheter for forbedret utstyr kan komme i tankene.

Utvikling av en forbedret metode:

Jeg. For å utvikle konkrete forbedringer bør hvert arbeidstrinn undersøkes kritisk i lys av de ulike bevegelsesprinsippene som kan gjelde for det. Den beste typen forbedring kan ligge i å kombinere, re-arrangere eller forenkle trinn som må beholdes.

Ii. Skissen øverst på diagrammet antyder omlegging av materialer og utstyr på arbeidsplassen. En hylle er lagt til bak typeskriveren, med rom for rekvisisjoner og ferdig arbeid plassert helt til høyre for typisten.

iii. Forsinkelser har blitt kraftig redusert; alt materiale og utstyr er nå innenfor det normale arbeidsområdet; arbeid for hendene er nesten utlignet; avstandene som tilbys er kortere; og hele operasjonen er raskere og mindre trøtt.

iv. Det bør understrekes at den forbedrede metoden som er foreslått, er bare en av mannens muligheter. Kanskje leseren kan foreslå andre løsninger som er enda mer tilfredsstillende enn den som er beskrevet.

Installere den forbedrede metoden:

Etter at den nye metoden er planlagt, må den faktiske installasjonen fortsatt utføres; Suksessen til den foreslåtte metoden vil avhenge sterkt av hvor nøye denne siste fasen er nærmet. Arbeidet med å installere en ny metode ser ut til å falle logisk inn i fire faser: vinnende aksept, fysiske endringer, treningspersonell og følge opp resultatene.

Jeg. Den mest tilfredsstillende løsningen på problemet med å vinne aksept er sannsynligvis den som ble foreslått tidligere - å konsultere personer som er involvert i endringene så tidlig som mulig i planleggingen av forbedringen, og tegne mange av ideene til den forbedrede metoden fra dem.

ii. Kanskje idealt, hele planen skal bli uttalt og utarbeidet av veileder og medarbeider direkte involvert, støttet kun ved opplæring i forenklet arbeid som tidligere er oppnådd. Hvis det av en eller annen grunn mesteparten av analysen må gjøres av en personellanalytiker, vil det være nødvendig med den største takt og salgsevne. Jo mer analytikeren konsulterer de personene som faktisk er involvert i operasjonen, jo bedre blir sjansene for suksess.

iii. Fysiske endringer i rekvisisjonstypeeksemplet var enkle og billige. Dette er trolig typisk for de fleste metoder forbedringer; de venter bare på bruk av en liten av den organisert sunn fornuft som er involvert i forenkling av arbeidet. I mange tilfeller kan selskapspersonell gjøre alle fysiske endringer nødvendige. I andre tilfeller kan mekanisering av en operasjon som tidligere er utført ved manuelle metoder, være begrunnet.

iv. Treningspersonell i nye metoder vil vanligvis medføre en forandring i arbeidsvaner, selv om det i enkelte tilfeller må utvikles nye ferdigheter. Suksessen er sannsynligvis avhengig av ansattes holdning - dermed nødvendigheten av å vinne aksept - og ved bruk av en god tilnærming til opplæring.

v. Oppfølging av resultater med en ny metode bør være en integrert del av prosedyren. Det som ser ut som en utmerket ide, feiler noen ganger dårlig, på grunn av manglende analyse av situasjonen nøyaktig, manglende evne til å vinne ansatt eller veileder aksept, manglende opplæring av personen tilstrekkelig, eller annen mangel i tilnærmingen. Oppfølgingen kan vel inkludere analyse av kostnader og besparelser involvert i hver metodeendring, som tjener det dobbelte formål å kontrollere lyden av enhver endring og rettferdiggjøre tidsgodtgjørelsen for arbeidsmetoder og andre former for forenkling av arbeidet.

Spesielle anvendelser av metoder analyse:

En tilnærming til analysen av metoder er en generell type, og den kan brukes eller tilpasses et bredt spekter av behov. For spesielle typer metoder er det flere spesialiserte analysemetoder som for eksempel spredningsark, utstyrsutnyttelsesdiagrammer, tidsstudiedatablad og sjekklister over prinsipper eller poeng for å lete etter når nær studium er ønsket. I noen tilfeller kan en slik generell tilnærming som nettopp blitt vurdert, kombineres med skreddersydde teknikker for analyse ved studiet av et skjema, et oppsett, et skrivebordssystem, en maskin eller en bestemt metode for å få arbeid utført.

Opprinnelsen til arbeidsforenklingskonceptet:

I begynnelsen av 1930-tallet gjorde en industriell ingeniør ved navn Allen Mogenson, som hadde jobbet primært i fabrikker, en dyp, men enkel oppdagelse. Mogenson hadde svært ofte hatt erfaring med å komme inn i en linjeavdeling og forsøke å foreslå forbedringer, etablere tidsstandarder eller oppmuntre til andre endringer som syntes å være nødvendige. Han var imponert over hvor ofte hans innsats ble møtt med motstand. Personer som var involvert, både menn og ansatte, syntes ofte at det var en underforstått kritikk av dem, og de var ikke sikre på hva som kunne utvikle seg dersom de foreslåtte endringene ble satt i kraft.

Så besluttet Mogenson å følge det gamle ordtaket: "Hvis du ikke kan slikke dem, bli med dem." Han bestemte seg for å forsøke å brine linjepersonell inn på handlingen og for å få dem involvert direkte i planlegging og forbedringer som påvirket dem. Etter en betydelig mengde studier og eksperimenter etablerte Mogenson en skole på arbeidsforenkling i Lake Placid.

New York, som fortsatt er i drift og "har hatt mange hundre kandidater: I hovedsak er kursplanen å bringe representanter fra ulike selskaper til skolen i seks uker med intensiv trening, hvoretter de vender tilbake til sine organisasjoner for å gjennomføre arbeid forenkling trening en oppfølging programmer for sine egne veiledere ansatte.

Mange andre konsulenter, professorer, opplæringsdirektører og industriingeniører har kommet rundt til en lignende måte å tenke på. Det er nå andre arbeidsforenklingsskoler og konferanser på en rekke steder. Begrepene "arbeid forenkling" og "metodeforbedring" blir ofte brukt om hverandre, men i den strengeste forstanden betyr metoderforbedring de metodene som utvikles av en ekspert, en metodanalytiker og en forenkling av arbeidet, refererer til de som utvikles gjennom linjedeltakelse.

Arbeidsforenklingsprogrammer som omfatter ansatte, ledere og ansatte er nå i drift i tusenvis av fremtredende og diversifiserte organisasjoner, blant annet International Business Machines, Eastman Kodak, Marshall Field, Roebuck, Prudential Insurance, Maytag og US Department of State. mange andre bedrifter har innført lignende programmer de siste årene.

Elementer av arbeid forenkling konsept:

Viktige elementer i et forenklingsprogram for arbeid, som definert her, er utvikling av en spørsmålstegnende holdning til måten ting er gjort på og en organisert tilnærming til å tenke ut og foreslå forbedringer.

Et treningsprogram, men ikke helt avgjørende, vil trolig øke sannsynligheten for vellykkede resultater. Et slikt program forsøker å bringe mange, med de samme prinsippene og verktøyene for metoder som forbedres lenge av personalets spesialister, ned til nivået av veiledere og medarbeidere, og å påvirke dem til aktivt å delta i forbedringer i eget arbeid.

En typisk klasse i arbeid forenkling går fra ca seks til 'ti økter. For det første er det gjort anstrengelser for å utvikle en spørsmålsstilling, noe som gjør det mulig å få øye på forbedringsbehov som flaskehalser, høye kostnader, feil og overdreven bevegelse eller forsinkelse.

Et vanlig og svært nyttig forslag til å visualisere muligheter for å redusere ikke-produktive aktiviteter er å utvikle vanen med å se hver jobb i tre deler:

(1) Gjør deg klar,

(2) Gjør og

(3) Sett bort.

Deretter vil en rekke treningsøkter være viet til å utstyre deltakere med visse analysemetoder som enkle flytdiagrammer, oppsettdiagrammer, arbeidsfordelingsdiagrammer og sjekklister på skjemautforming. Til slutt bruker de fleste slike programmer den avsluttende delen av treningen til arbeidet - vanligvis i små lag - av faktiske forbedringsprosjekter, med assistanse fra treningslederen og andre personalespesialister, når det er nødvendig. Sterk støtte fra høyere ledelse før lansering av et slikt program og bestemmelse for oppfølging og fortsatt interesse etterpå, er viktig viktig før og etter trinnene.