Fase av industriens modenhet og relevant konkurranseposisjon

Dette førte til (Arthur D. Litt.) ADL til anerkjennelse av fem hovedkategorier av konkurranseposisjon som dominerende, sterk, gunstig, holdbar og svak (tabell 6.2).

1. Dominant:

Dette er en relativt sjelden posisjon og kan i mange tilfeller tilskrives enten monopol eller sterk og beskyttet teknologisk lederskap. Konsekvensene er at firmaet er i stand til å utøve betydelig innflytelse på andres oppførsel i bransjen, og har et bredt spekter av strategiske muligheter åpne for det. MRF dominerer dekk markedet takket være sin fenomenale vekst, berører Rs 5 000 crore i 2007 og aspirerer for Rs 6, 250 crore i 2008!

2. Sterk:

På grunn av denne stillingen har firmaet en betydelig grad av frihet over det strategiske valg og er ofte i stand til å handle uten at markedsposisjonen blir urimelig truet av konkurrenter. JK dekk og Ceat dekk reviderer sine prissetting og markedsføringsstrategier i tråd med bransjelederen og til slutt blir MRF deres referanse! Forresten ble de sterke ved å følge markedslederens beste praksis.

3. Gunstig:

Denne posisjonen, som vanligvis kommer når bransjen er fragmentert og ingen konkurrent skiller seg ut tydelig, resulterer i at markedsledere har en rimelig grad av frihet. Selskaper med gunstig markedsposisjon har ofte sterke som kan utnyttes av bestemte strategier og dermed en større enn gjennomsnittlig mulighet til å øke markedsandelen.

En sak i punkt her er HUL. Den har en gunstig posisjon i FMCG-markedet, hvor 22 sterke spillere har mer eller mindre samme markedsandel. Hvor en 4 prosent vekst anses å være merkbar av analytikeren under dette scenariet, registrerte HUL en vekst på 35 prosent fra år til år i 2007! Nå har selskapet 44 merker, hvorav 22 er strømmerker.

HUL opprettholde sin merkevare for Vim tallerkenbar og i dag er det det første indiske merket HUL som har krysset Rs.100 crore salgsmerket. Såper + vaskemidler sammen med personlig pleieprodukter utgjorde 76 prosent av kvartalsomsetningen i desember 2008. Nettoresegmentet kvartalsinntekt for HUL i desember 2008 er Rs4370.99 crore med et netto kvartalsresultat før skatt på Rs722.31 crore.

4. Tenable:

Selv om bedrifter innenfor denne kategorien er i stand til å utføre tilfredsstillende og kan rettferdiggjøre å være i bransjen, er de generelt sårbare i lys av økt konkurranse fra sterkere og mer proaktive selskaper i markedet. Mulighetene for en organisasjon til å styrke sin posisjon har en tendens til å være lavere enn gjennomsnittet. Lønnsomheten til det faste firmaet oppnås best og opprettholdes gjennom en grad av spesialisering.

Her er eksemplet TVS-motorer. Konsernsjef Venu Srinivasan hadde en drøm om å pleie TVS motorsykkel som markedsleder, spesielt etter å ha skilt seg fra Suzuki. Første års vekst etter separasjon er spektakulær, men den pågående nedgangen i tohjulssalg påvirket bunnlinjen. Nye modeller som Victor mislyktes å opprettholde sin fordel gjennom TVS Scooty kan ha flyttet bildet / identiteten til skolen og høyskolen går tenåringsjenter som de mest avanserte og utviklende kvinnene i det globale India.

5. Svak:

Utførelsen av firmaer i denne kategorien er generelt utilfredsstillende, selv om mulighetene for forbedring eksisterer. Ofte er firmaet imidlertid for stort og ineffektivt å konkurrere med noen reell grad av effektivitet, eller det er for lite til å takle konkurransepress. Med mindre firmaet endres, er det til slutt sannsynlig å bli tvunget ut av markedet eller eksistere av egen regning. Her er eksemplet Brakes India, et TVS-konsernselskap som tilfredsstiller de ulike behovene til bilindustrien.

Forfatteren analyserte en gang sin operasjon versus lønnsomhet for sin SCM og logistikkstyring i løpet av teknologienes mulighetsstudie. Det er innså at operasjonene var gigantiske på tvers av fabrikken i Padi (Chennai) og en annen i Haryana. I gjennomsnitt hadde de utført 3000 operasjoner på en dag ved å koordinere nesten 1, 5 lakh komponenter / leverandører per fabrikk per dag manuelt! Teknologien har nå gjort selskapsposisjonene sterke ved å eliminere ulønnsom drift, men marginene er svært tynne.

6. Ikke-levedyktighet:

Dette gjelder når firmaets ytelse er utilfredsstillende og anerkjenner virkeligheten av situasjonen selskapet trekker seg fra markedet på den minst kostbare måten. Mange av de ledende ITDC-hotellene desinvestert på grunn av periodisering av store tap! Regjeringen skjønte at forvaltningsvirksomhet ikke er som å forvalte normer og prosedyrer av aktiviteten uten å ha noe ansvar.

Den andre dimensjonen av modellen - industriens modenhet fra embryonale til aldring - har, ADL argumenterer, betydelige konsekvenser for strategiene som er åpne for en organisasjon. Så snart en grunnleggende strategi er blitt identifisert, er det visse ting som strategen må gjøre, kanskje og bør ikke gjøre hvis konsistensen skal opprettholdes.

Kombinasjonen av konkurranseposisjon og bransjens modenhet gir grunnlaget for å fastslå SBUs strategiske tilstand og deretter identifisering og evaluering av strategiske opsjoner som er åpne for selskapet. Dette er typisk et valg mellom å investere for å styrke eller opprettholde posisjon, utgifter for å opprettholde status quo, høsting eller spenning fra næringen.

Kommenterer dette, ADL sier at "det er et begrenset sett av tilgjengelige strategier for hver forretningsenhet", og at disse kan ses i form av seks generiske strategiske grupper:

1. Markedsstrategier (innenlands og internasjonalt)

2. Produktstrategier

3. Teknologistrategier

4. Operasjonsstrategier

5. Ledelses- og systemstrategier

6. Nedleggelsesstrategier

Ved å velge blant disse, identifiserer ADL flere veiledende prinsipper, hvorav det viktigste er at strategiselskapet (bør) drives av bedriftens tilstand, ikke tilstanden til sine ledere! I markedsføringen av denne kommentaren argumenterer ADL for realisme i strategisk planlegging, og at det er dette som bør seire hvis organisasjonen ikke skal overrekke seg selv. I vårt eksempel brukte MRF samme teknikker og fulgte grunnleggende.

I det globaliserte miljøet, da India signerte den første frihandelsavtalen med Sri Lanka, valgte MRF Colombo som en produksjonsbase sammen med IOCL. Selskapet benyttet seg av billig sivilansk arbeidskraft og logistisk fordel i å nå Sørøstasiatiske markedet og også lykkes med å overvinne de høye skatte- og importrestriksjonene av den indiske regjeringen (som den innenlandske råvareprisen for arkgummi og RSS 3 og 4 klasse) var Rs5 mer enn den internasjonale prisen [Bangkok]). Nå bidrar utenlandske operasjoner med 45 prosent av MRFs bunnlinje.