Topp 10 prinsipper for ledelse

Et prinsipp er en generell regel eller sannhet som kan forventes å gjelde under lignende forhold hvor som helst. Siden organisering er et universelt problem i virksomheter av alle slag, har mange prinsipper blitt funnet å ligge under vellykkede organisatoriske forhold. Sammen danner de rammen for en organisasjonsvitenskap - ganske vist en ung vitenskap, og langt fra en eksakt.

En uttømmende studie av organisasjonsprinsipper er hverken mulig eller ønskelig her, men en kort behandling av prinsipper som synes å ha særlig betydning for organisering av kontoraktiviteter bør gi verdifull bakgrunn for å analysere slike problemer i bestemte bedrifter.

Følgelig vil en valgt gruppe organisasjonsprinsipper nå vurderes etter følgende liste:

(i) Målets primære rolle

(ii) Forholdet mellom funksjoner, personell og fysiske anlegg

(iii) Ansvar og myndighet

(iv) Deling og gruppering av arbeid

(v) Effektiv delegering

(vi) Linje- og stabrelasjoner

(vii) Systemrelasjoner og matrisestyring

(viii) Balanse, stabilitet og fleksibilitet

(ix) Plassering av spesifikke funksjoner

(x) Uformell organisasjon

(i) Målets primære rolle:

Ledelsen må forsøke å bestemme og tildele ansvar for alle typer arbeid som faktisk trengs for å oppnå mål. "Hvis det er et reelt behov for noe i en organisasjon, vil du betale for det om du kjøper det eller ikke." Lønnen kan være i form av lav produktivitet, kundetilfredshet eller ansattomsetning i stedet for direkte kontantutgifter, det er likevel en reell kostnad for bedriften. Bare de typer aktivitetene som faktisk trengs, bør gis. Enhver spesifikk type arbeid skal bare utføres dersom det gir et klart og forsvarlig bidrag til kundetilfredshet, arbeidstakeres trivsel eller et annet formål med bedriften.

Ved å svare på spørsmålet "Er denne aktiviteten nødvendig?" Må man ofte se utover det umiddelbare produktet av aktiviteten. Dette er en vurdering av spesiell betydning for styring av kontoraktiviteter, hvor bidrag til overordnede mål er oftere indirekte enn direkte.

En gitt kontorjobb, for eksempel, kan være opptatt av å samle informasjon og jobbe opp en bestemt type rapport for høyere ledelse. Den umiddelbare hensikten med jobben kan være fornøyd hvis informasjonen er utarbeidet med effektive metoder og hvis rapporten er i en kortfattet, forståelig form. Men hva om ingen leser eller bruker informasjonen i rapporten etter at den er fullført? Hvis dette er sant, blir det ikke forsvarlig hensikt, og rapporten bør klart elimineres. Hvis det er et ekte behov for denne informasjonen for å vise illustrasjonen, og hvis den ikke blir oppfylt, er svakheten igjen en feil i å oppfatte målene tydelig og å ta tiltak som er nødvendige for å oppnå dem.

Det er et spesielt behov for ledelse å foreta hyppige reappraisals av både målene og organisasjonsarrangementene som brukes, for begge må sannsynligvis endres fra tid til annen, og de bør holdes i nært forhold til hverandre. Dette krever visjon, årvåkenhet og tilpasningsevne i høy grad. Ikke bare må ledelsen selv se så klart et bilde av mål som mulig, det må også bidra til å gi et klart bilde av disse målene i arbeidernes sinn.

Som svar på et spørsmål fra en analytiker gjorde en statistisk kontorist i et bestemt forsikringsselskap det klart at han anså sitt hovedmål å være å rydde sitt skrivebord på en stabel med politiske applikasjoner etter en annen, faktisk de tabeller han gjorde var tjener som grunnlag for premium priser. Når det ble tatt litt tid for å forklare dette for kontorist, var det som virket som en monotont, noe meningsløst foretak gjort for å ta på seg interesse; gunstige effekter på kvalitet og raskhet i arbeidet var umiddelbart merkbare.

(ii) Personale og fysiske anlegg:

Målene bør bestemme funksjoner eller typer arbeid som utføres, som angitt bare. Arbeidstyper som er nødvendige, vil i sin tur vanligvis bestemme hvilke typer personell og fysiske anlegg som trengs. Det bør gjøres en innsats for å følge den i all organisasjonsplanlegging, selv om unntak kan være nødvendig.

Akkurat som et atletisk lag må bygges rundt bestemte posisjoner eller grunnleggende oppdrag, må en organisasjon bygges rundt hvilke typer arbeid som skal utføres. Det ville bli ansett ganske latterlig for en trener å bestemme at tilgjengelig materiale er det det er i år; han vil spille ett senter og ti quarterbacks. Det ville være like kortsynt for ledelsen av et foretak å ansette et motley utvalg av individer, og deretter forsøke å utarbeide jobber for dem.

Dette på ingen måte benekter den enkelte persons betydning og rettigheter. Det anerkjenner bare at individuell velvære avhenger av organisatorisk velvære, og at dette forholdet er avhengig av lagspill pekte mot et felles mål. Noen ganger er det klart at et bestemt program eller en aktivitet vil være gunstig, men det kan være ute av spørsmålet fordi personell eller anlegg mangler.

I andre tilfeller kan det være nødvendig å kombinere i motsetning til aktiviteter i en avdeling eller en jobb for å få full utnyttelse av eksisterende personell og fasiliteter, for å utnytte spesielle evner til personell, eller av en annen grunn. Selv om slike ekspedenter kan være nødvendige fra tid til annen, er det godt å huske det grunnleggende målet om å tilpasse personell og fasiliteter til behovene til arbeidet som skal utføres.

(iii) Ansvar og myndighet:

Funksjoner blir ansvarsoppgaver når de tildeles individuelle ansatte. Med andre ord tar hver medarbeider en forpliktelse til å utføre visse plikter. For at alt nødvendig arbeid skal utføres, er det svært "ønskelig at arbeidsoppgaver er klare og umiskjennelige. Spesielle verktøy for å definere ansvar for de ulike arbeidstyper inkluderer organisasjonskjemaer og håndbøker som allerede er nevnt, diagrammer for arbeidsfordeling innen avdelinger og stillingsbeskrivelser. Disse må suppleres med tilstrekkelig opplæring og personlig konsultasjon for å sikre hver ansattes forståelse av arten og omfanget av sitt ansvar.

Hvis en person skal utføre et ansvar, må han være i stand til å ta nødvendige tiltak og måtte måtte kreve andre handlinger. Hun burde ha myndighet i forhold til sitt ansvar. Prosessen med å tildele ansvar og autoritet starter øverst i organisasjonen, hvor firmaets leder holdes til slutt ansvarlig for eierne for å utføre alle nødvendige funksjoner og får autoritet over alle separate divisjoner. For hver divisjon og avdeling gjelder samme ansvar og myndighetsmønster.

Det ideelle arrangementet er da en som gir en bestemt ansvarskjerne og autoritet i toppledelsen til hver ansatt, selv om det kan være flere nivåer eller lag i mellom. Det er ønskelig for hver ansatt å ta direkte bestillinger fra kun en overlegen, selv om, som det vil bli vurdert i forbindelse med linjeledere og personellforhold, kan mange av hans handlinger bli påvirket sterkt av personalespesialister. To kvalifiserende uttalelser, eller konsekvenser, krever overveielse sammen med de generelle prinsippene om ansvar og autoritet som nettopp er presentert.

Ansvar knyttet til ens underordnede avlaster ikke overlegen av det endelige ansvaret og forpliktelsen. En god analogi er med de kjente konseptene for entreprenørskap og underleverandører. Overordnet er hovedentreprenøren for å få sikkert arbeid og å oppfylle et bestemt ansvar.

Når han underleverer arbeid til assistenter, beholdes han som endelige ansvar for å utføre plikter og gjennomføre oppdraget som er tildelt av sine egne overordnede. Myndighet av formell karakter, samtidig som det er viktig å sikre koordinering, er på ingen måte det eneste styringsverktøyet for å få arbeidet gjort. De beste resultatene følger med å holde autoritet i bakgrunnen og stole på interessante arbeidsoppgaver, toveiskommunikasjon, effektiv bruk av medarbeiderens deltakelse i beslutningsprosesser og andre motivasjonsmidler som resulterer i frivillig samarbeid og en følelse av personlig ansvar.

(iv) deling og gruppering arbeid:

De spesifikke aktivitetene som tilbys vil selvsagt variere med arten og målene i organisasjonen. Et forsikringsselskap vil for eksempel bestemme beskyttelses- og spareplanene som det vil tilby, selge gjennom noen byråsavtaler, gjennomføre servicepolitikk som gjelder, håndtere fordringer, investere overskuddsmidler i inntektsgivende egenskaper eller lån, og sørge for støtteaktiviteter . Andre bedrifter vil trenge et annet utvalg av aktiviteter. Vi kan generalisere ved å si at enhver organisasjon må skape noe av verdifordeling til brukere, og finansiere virksomheten.

Prosessen med å gruppere, arbeid blir ofte referert til som avdeling. Avdeling er viktig for spesialisering og koordinering. Spesialisering kan være når det gjelder funksjon, produkt, prosess eller annen grunnlag; Det er nødvendig for å oppnå kjennskap og ferdighet innenfor enkelte områder av virksomheten. Koordinering er da nødvendig for å holde de spesialiserte delene sammen, og å ha "ett stort lag i stedet for mange små lag." Tidlig avdeling er vanligvis av funksjonell spesialitet. Dette arrangementet muliggjør konsentrasjon og utvikling av ferdigheter i salg, produksjon, regnskap eller andre nødvendige fagområder. Det er mest vellykket for single-produkt, single-region operasjoner.

Hvis bedriften vokser og spesielt hvis den ekspanderer i produkt- eller tjenestelinjer eller territorium eller begge deler, er det sannsynligvis før eller senere å flytte til en divisjonsstruktur med enten produktdivisjoner eller territoriale divisjoner, hver som opererer mye som et selvstendig foretak, underlagt de generelle målene og retningslinjene fastsatt av toppledelsen. Graden av frihet tillatt å divisjoner kan variere betydelig fra fast til fast, selvfølgelig.

Generelt gir imidlertid divisjoner nærmere arbeidsforhold mellom funksjonsgrupper innenfor samme divisjon. I forsikringseksemplet vil byrå, tegningsgaranti, krav og servicepersonale jobbe i umiddelbar nærhet i å betjene de samme forsikringstakere. Divisionalisering har normalt en høy grad av desentralisering av myndighet; hvert divisjonshode og hans gruppe har betydelig frihet til å handle og tilpasse seg lokale behov.

(v) Effektiv delegering:

Et problem med spesiell betydning for enhver leder som leder, førstegangsveileder, eller en mellom, er at det beste er å delegere ansvar og autoritet for arbeid til sine assistenter. Forvaltningsmyndighetene ser generelt dette som en av de viktigste kravene til suksess.

God delegasjon eksisterer når; Beslutninger er laget på det laveste nivå som er i stand til å gjøre dem. Hodet til en gitt organisasjonsenhet forsøker ikke å gjøre alle tankene for enheten. I stedet går han ned noen oppgaver som kan læres og utføres effektivt av visse av hans assistenter. Samtidig tildeler han ansvaret for de involverte oppgaver, gir han også myndighet til å ta alle vanlige beslutninger om dem.

To fordeler synes å skyldes god delegasjon:

(a) Konsernsjefen er lettet for detaljer og gitt mer tid til ledelsesansvaret for hans stilling.

(b) Enhetenes ansatte får anledning til å tenke og utvikle seg. Dette er viktig både for egen tilfredshet og for fremtidens suksess for organisasjonen.

En analyse av hvordan ledere i en organisasjon tilbringer sin tid vil vanligvis avsløre at noen er dyktige ved delegasjon, men at andre aldri synes å være i stand til eller villig til å frigjøre ansvar og autoritet selv for rutinemessige plikter. Gode ​​ledere klarer å formidle de fleste typer rutinemessige oppgaver og dermed holde mesteparten av tiden fri til å tilordne og koordinere arbeid, håndtere spesielle problemer som oppstår, planlegge forbedringer, ta personlig interesse for ansatte, arbeide, tett med medmenneskere og overordnede, og arbeider med eksepsjonelle eller ikke-rutinemessige forhold.

De som ikke har lært delegasjonskunst, tilbringer mye av sin tid på slike oppgaver som å fylle ut rutinemessige rapporter og skjemaer, håndtere rutinekontrakter med kunder og leverandører, gjøre detaljerte, kontroller av arbeid utført av ansatte i enheten og lignende oppgaver. En slik person kan være motvillig til å delegere på grunn av "usikkerhet om hvordan man bryter ned og tildeler arbeidet, hans enhet, mangel på tillit til assistenter, ønske om personlig kreditt, følelse av sikkerhet gjennom å være en" detaljmester " tro på at det er lettere å gjøre noe selv enn å trene en annen, overflod av energi eller andre grunner.

Uansett årsakene straffer en slik leder seg selv, sine ansatte og organisasjonen. Supermannen som alle andre må stole på er en dårlig sikkerhetsrisiko for alle involverte. Det er imidlertid svært viktig å innse at god delegasjon betyr mer enn å bare dele opp arbeidet og dumpe det i runder av ansatte som er under tilsyn.

En effektiv tilnærming til delegasjon vil vanligvis gjenspeile disse overvektene:

(i) Systematisk vurdering av alle plikter som utføres i enheten med sikte på å tildele dem på det laveste arbeidsnivået som er i stand til å håndtere dem effektivt. Unntak eller tilpasninger kan være nødvendig der kryssopplæring, arbeidsflytssekvenser og andre spesielle faktorer må vurderes i grupperingstjenester.

(ii) Forsiktig valg av personen som vil bli delegert hver spesiell plikt. Dette krever å vite styrken, begrensningene og bakgrunnen til hver enkelt person i enheten.

(iii) Klar forklaring til den berørte personen angående hva som forventes, en klar definisjon av ansvar og autoritet. Den involverte medarbeider burde forstå akkurat hvilke typer av beslutninger som ligger, skal gjøre personlig, og hvilke typer han skal henvise til sin overordnede. Andre i enheten bør også vite om det nye ansvaret for den ansatte.

iv) Tilstrekkelig opplæring i det nye arbeidet, inkludert grundig bekreftelse med retningslinjer og prosedyrer som skal følges og utvikling av spesifikke ferdigheter som trengs.

(v) Delegering av nåværende arbeid på en måte som spesifiserer forventede resultater eller mål eller mål som skal oppnås, så langt som mulig. Mer diskresjon om hvordan noe skal gjøres blir overlatt til individet unntatt i situasjoner der systemer kan pålegge grenser og krever nære overholdelse av retningslinjer, prosedyrer og andre beslutningsregler.

(vi) Tilstrekkelig oppfølging og kontroll av enhetens perle. Dette bør omfatte kontroller som faktisk er nødvendige for å sikre at arbeidet blir under kontroll, men en god generell regel er å legge så stor tillit til arbeidstaker som løgn kan bære . Dette sannsynligvis bør tillate noe frihet til å mislykkes eller å gjøre feil, da bare på denne måten vil han vokse og lære å gjøre ting på eget initiativ.

(vii) Så snart assistenten virker klar, vil lederen overføre aktiviteten til ham, for ingen type eller trening kan ta plass for å faktisk ta ansvaret og ta beslutninger som er involvert i å utføre det.

(viii) Evnen til å delegere ansvaret effektivt kan utvikles, og dens betydning er slik at den representerer en av de største utfordringene for enhver leder eller potensiell leder.

(vi) Linje- og ansattes forhold:

Ledelsens behov for å delegere ansvar og autoritet til assistenter blir presserende når en organisasjon vokser. En undersøkelse av muligheter for delegering av en gitt ledelse antyder at aktivitetene som skal utføres, kan falle inn i "to brede grupperinger:

(1) de primære aktivitetene som bidrar mest direkte og vitalt til målene for den enkelte bedrift, og

(2) støtteaktiviteter som trengs for å holde primære funksjoner i drift.

Primærfunksjoner, ofte kalt linjefunksjoner, inkluderer typisk produksjon og salg i et produksjonsfirma, med forskning lagt til hvis en viktig determinant for suksess. Deres ekvivalenter finnes i tjenestetype firmaer og andre organisasjoner. Støtte- eller stagfunksjoner inkluderer et bredt spekter av aktiviteter som er delt fra hverandre enten på grunn av deres tekniske natur eller for å lette ledere og personell. Illustrerende av stabsfunksjoner som ofte er tilstede er personellledelse, engineering, regnskap, produksjonskontroll og administrative tjenester.

Linje- og personalkonseptet har vært et verdifullt element i organisasjonsplanlegging. Det gir bare ett hode og en enkelt autoritetslinje over operasjoner i hver divisjon, og det sørger for at noen spesialistpersoner vil jobbe for og gjennom den administrerende gitt linjemyndigheten. Effekten er å legge vekt på felles formål, konsentrere innsatsen i enkelte primærkanaler, legge grunnlag for samarbeid, og unngå å ha mange spesialister som arbeider i kryssformål og "går i alle retninger."

Konseptet med ansatte ser nå ut til å bli betydelig endring, i hvert fall i mange akademiske forskere og noen ledere. Personalepersoner, spesielt på tekniske felt, trener det som ofte kalles ideens autoritet. Selv om de ikke er i kommandokjeden, kan deres anbefalinger bære så mye at vi har opplyst at effekten er praktisk talt den samme. Personale spesialister blir stående av stadig større ledelse for hjelp i planlegging. De spiller ofte innflytelsesrike roller i komiteer.

(vii) Systemrelasjoner og matrisearrangementer:

Av spesiell interesse for administrasjon er innvirkningen av systemer i ledelse til jobbgrupperinger i henhold til logikken til informasjonsflyt. Systemer legger til horisontale relasjoner til de vertikale forholdene som er stresset i tradisjonell organisasjonsteori. Resultatet kan være en form for matrisearrangement hvor varierte aktiviteter, kombinert for å analysere komplekse problemer, dele i formasjon, kommunisere med hensyn til aktuelle arbeidsforhold, eller å koordinere deres aktiviteter til andre formål. Personell av ulike, avdelinger og bakgrunner kan bringes inn i felles innsats etter behov.

Hvis et bestemt prosjekt samtaler, for en nøye koordinering av operasjoner av en markedsanalytiker, en ingeniør, en dataprogrammerer og en driftsavdelingshode, kan det opprettes et prosjektteam hvor linjene og personellforskjellene er nesten meningsløse. Nært relatert, men ofte opptatt av mindre skalaforetak, kan være et oppdragsteam. Mange slike arrangementer er midlertidige, utformet for å håndtere en spesiell oppgave som å planlegge innføring av et nytt produkt eller for en ny databehandlingsinstallasjon.

Etter hvert som endringer i forbrukernes etterspørsel, teknologi og andre elementer i miljøet blir mer og mer uttalt, vil organisatoriske ordninger for å håndtere behov som er midlertidige eller av begrenset varighet, i økende grad bli brukt. En opplevelse med en midlertidig gruppering tjener noen ganger som begynnelsen av et permanent eller mer langvarig arrangement.

(viii) Stabilitet og fleksibilitet:

Begrepet organisasjonsbalanse antyder at hver organisasjonsenhet skal utvikles i forhold til sitt bidrag til bedriftens overordnede suksess. Det skal være stort og sterkt nok til å utføre sine funksjoner tilstrekkelig, men ikke større. Hvis en enhet enten er alvorlig underutviklet eller overutviklet med henvisning til andre, vil alle være handikappede.

Svak kostnadsregnskap, kjøp eller annonsering kan alvorlig forstyrre et firma som er sterk i andre henseender. En ingeniør-, salgs- eller kontrolleravdeling som dominerer andre viktige funksjoner kan gjøre like mye skade. Det er sannsynligvis ingen måte å bestemme nøyaktig antall personell og mengden utstyr som en gitt enhet begrunner. Mye kan avhenge av slike variabler som konkurransesituasjonen, vekststadiet nådd og fremtidige planer.

Og en avdelingsleder kan være mer aggressiv enn andre eller kan være under en toppleder som har spesiell interesse for sitt område; Han kan bygge et imperium mens andre går og tigger. Den beste generelle tilnærmingen ser ut til å være enten toppledende gruppetanking med ulike spesialfelt som er tilstrekkelig representert og med objektive data om kritiske faktorer som er tilgjengelige. eller upartisk studie av velutdannede uavhengige konsulenter, spesielt der det er god grunn til å tro at et alvorlig problem eksisterer.

Organisasjonsstabilitet refererer til kapasiteten til å tåle tap av bestemt personell uten alvorlig tap av effektivitet. Et nøkkelbehov her er for langsiktig planlegging med hensyn til arbeidskraftbehov, ledsaget av et positivt program for å utvikle ledere og annet nøkkelpersonell. Nåværende interesse i mannskapsbeholdninger og ledelsesutviklingsprogrammer indikerer ledelsens bekymring for problemet. Enda mer sannsynlig å være innflytelsesrik er et generelt klima som trekker på, det store antall personer som tenker, gir utfordring og oppmuntring, og på ulike måter gjør personlig utvikling en kontinuerlig prosess.

Organisatorisk fleksibilitet måler kapasiteten til å tilpasse arbeidsoppgaver, personell og fasiliteter til midlertidig endring av arbeidsvolum. Nesten alle bedrifter står overfor dette problemet i større eller mindre grad. Kontoraktiviteter er spesielt utsatt for topper og daler i arbeidsmengde.

(ix) Plassering av spesifikke funksjoner:

Selv hvor behovet for en type arbeid er umiskjennelig, er det fortsatt problemet med å bestemme hvor det skal plasseres i organisasjonsrammen. Dette problemet er viktig for styringen av kontoraktiviteter siden slike aktiviteter letter alle andre. Nedenfor er visse faktorer som ofte bærer en slik beslutning.

1. Relativ betydning i å oppnå mål:

Både nivået og omfanget av en gitt aktivitet er angitt. Funksjoner som er mest vitale kan rettferdiggjøre representasjon i toppledelsen av ledelsen. Operasjonelle divisjoner bør normalt rapportere til en executive vice president for operasjoner i stedet for til et hvilket som helst funksjonelt hode. En spesifikk funksjon, som lagerstyring, kan plasseres i innkjøp, produksjonskontroll eller regnskap, avhengig av ønsket og ønsket vekt.

2. Spesialisering:

Ved å holde ned variasjonen og omfanget av aktiviteter som en gitt enhet skal være ansvarlig for, større driftskompetanse, bedre trening, "Begrunnelse for spesialutstyr og andre fordeler kan realiseres. Spesialisering kan imidlertid være en blandet velsignelse, for det kan også føre til begrenset perspektiv, monotoni, vanskeligheter med å koordinere mange spesialister og andre ledelsesproblemer.

3. Plasser i arbeidsflyt:

I økende grad øker utvidelsen av systemkonseptet, som vi skal se, med betydelig forbedret databehandling - mer oppmerksomhet på horisontale operasjonsforhold når de passer sammen i normal arbeidsflyt. Prosjekt- og oppgavegrupper har blitt foreslått å være tidlige bevis på et mønster som ser ut til å få mye bredere bruk i fremtiden.

4. Organisasjonsdel som serveres av fagpersoner:

Tidligere diskusjon om skiftende konsepter om rollen til medarbeidere peker på ytterligere og kanskje enda større utvikling. Det er svært ønskelig å avgjøre hva serviceområdet for enhver stabsenhet skal være, og deretter plassere enheten i en posisjon der den kan gi best mulig service.

Hvis en bestemt funksjon er å betjene alle deler av organisasjonen, vil det være god grunn til å plassere den, enten i topp echelon eller under toppledelsen, hvor den vil halvere maksimal oppmuntring til å betjene alle andre enheter. Plassert under en funksjonell avdeling vil omfanget av aktivitetene sannsynligvis være begrenset. Vi skal spesifikt henvise til dette prinsippet når vi behandler bestemmelser for administrasjon.

5. Kontrollpanel:

En praktisk vurdering er antall, ansatte under direkte tilsyn av en enkelt overlegen. Det er nå to ganske distinkte skoler av tanke - hver har fortjeneste, avhengig av bue tolket og anvendt. Den tradisjonelle utsikten, og den som fortsatt er mest holdt, ville plassere grensen på et nummer som faktisk kunne overvåkes, med litt fleksibilitet i henhold til nivå, arbeidskompleks, geografisk spredning og kaliber av underordnede og overlegne.

Den nyere tankegangen ville plassere grensen på nummeret som overordnet kunne lede til å styre sine egne aktiviteter. Dette innebærer en høyere grad av delegasjon og større ansvarsfølelse. Dermed kan spenningen være mye bredere enn under tidligere antagelser.

Slike overveier som ovenfor kan vise den ganske høye fleksibiliteten som eksisterer ved spesifikk plassering av en gitt funksjon. I klare hender, og hvor en samarbeidsånd hersker, er det sant "at noen funksjoner kan utføres effektivt på forskjellige steder i en organisasjon.

Interesse i funksjonen og ønsket om å gjøre noe med det kan være viktigere enn liten teoretisk eller logisk fordel for et gitt sted. Men de fastsatte prinsippene kan tjene som grunnleggende guider, og avvik bør gjøres bevisst og med sikte på å arbeide mot et mer tilfredsstillende arrangement senere, spesielt hvis det nåværende arrangementet er høyt avhengig av de enkelte evner.

(x) Uformell organisasjon:

Organisasjonsprinsipper har hovedsakelig handlet med offisielt utpekte myndighetsområder og ansvar som utgjør den formelle organisasjonen av et foretak. Hver bedrift krever en slik struktur eller rammeverk for å koordinere innsatsen til spesialister i å utføre nødvendig arbeid.

I alle bedrifter kommer det også til å være et sett uformelle relasjoner gjennom hvilke ansatte forsøker å fylle behov som i stor grad er personlige i naturen. Anerkjennelse av disse relasjonene er viktig for ledelsen fordi de påvirker både motivasjonen til enkeltpersoner og effektiviteten av den formelle organisasjonen. Noen av de mer signifikante uformelle forholdene vil nå bli vurdert.

Ansatte har en tendens til å binde sammen i små uformelle grupper, tegnet av felles interesser og harmoniske personlighetstrekk. Slike grupper bruker vanligvis kaffepauser og lunsj sammen med personlige kontakter som arbeidstillatelser gjennom dagen, og i mange tilfeller har sosiale kontakter unna jobben. Alert-ledere har kommet til å akseptere og til og med oppfordre til slike relasjoner, og anerkjenner at de fyller ansattes behov for sosial aksept, øker tilfredshet med det generelle arbeidsmiljø og lojalitet, til bedriften, og gir nødvendig tilskudd fra arbeidstrykk.

Av særlig betydning er også uformelle ledere blant ansatte, i hvem andre har tillit og til hvem de blir til råd og eksempel. Ledelsen vil gjøre det bra å se disse nøkkelpersonene og gjenkjenne deres innflytelse på andre ansatte, holde dem godt informert, konsultere dem ofte i å ta beslutninger som påvirker medarbeiderinteresser, og observere dem som muligheter for forfremmelse til stillinger med formell ledelse.

Det er mange andre uoffisielle relasjoner og standarder for atferd som oppstår for å fylle personlige behov. Inkludert er statussymboler som et skrivebord som er større i størrelse eller av en annen farge, en privat sekretær, et privat kontor og mange andre bevis på personlig prestasjon og anerkjennelse.

Det er gruppestandarder for atferd, illustrert av den hyppige tendensen til å produsere ved eller nær produksjonen oppnådd av de fleste andre medlemmer av gruppen, den kritiske oppfatningen av ethvert medlem som ser ut til å strebe for spesiell hensyntagen fra ledelsen gjennom enheter som ikke er godkjent av andre, og holdningen til samarbeid med enkelte andre enheter og avdelinger.

Det er selvfølgelig alltid grapevine, eller uformell kommunikasjonskanal, gjennom hvilken personer prøver å få informasjon om alle, slags saker som vekker, deres interesse eller nysgjerrighet. Uformelle relasjoner som de nevnte tidligere kan være svært innflytelsesrike. Utfordringen til ledelsen kan oppsummeres som en av søker en blanding av formelle og uformelle forhold som fremmer selskapets mål og fyller de personlige behovene til ansatte.

I noen tilfeller kan den formelle organisasjonen endres for å fremme bedre forståelse og samarbeid mellom enkeltpersoner og grupper; i andre, bedre formell kommunikasjon kan redusere avhengighet av ansatte på grapevine for faktainformasjon som de ønsker og trenger; og gruppestandarder for atferd kan påvirkes av innsats for å vinne aksept av nye programmer av uformelle ledere, ved mer demokratiske lederskapsteknikker og på annen måte.