Hva er moralske determinere?

Moral kan best forstås når det gjelder fire determinere. Den mest fremragende determinant er en "følelse av samvær" eller gruppesamarbeid. Det andre er behovet for et mål. For det tredje må det være observerbare fremskritt mot målet. For det fjerde må individene i gruppen ha spesifikke meningsfulle oppgaver som er nødvendige for å nå målet.

1. Gruppe Samholdskraft:

Ansatte i en normal arbeidssituasjon fungerer sjelden som helt isolerte personer. Hvorvidt ledelsen er klar over det eller ikke, er det sannsynligvis at arbeidstakere danner en gruppe eller en rekke undergrupper. Den ideelle situasjonen og en som gir den høyeste moralen, er en der det er en enkelt gruppe som omfatter alle ansatte, arbeidsgiverrepresentanter og arbeidsgiver.

I hvilken utstrekning ledelsen forsøker å oppnå dette er i hvilken grad høy moral er sannsynlig å være til stede. Dessverre er faktoren for gruppedannelse for ofte oversett i industrien. Innføringen av gunstige miljøfaktorer som forandringer i belysning, musikk eller klimaanlegg kan eller ikke virke, det vil si øke produksjonen. I seg selv er slike faktorer uforutsigbare.

Nøkkelen til om de vil fungere, ligger i gruppens reaksjon på endringen. Hvis gruppen mener at forandringen vil være til nytte for det, vil reaksjonen være gunstig. På den annen side, hvis gruppen mistenker forandringen, vil den motstå den. Forandringer innført av ledelsen, med de mest altruistiske intensjoner, ofte boomerang fordi ledelsen har oversett betydningen av "følelse av samvær" eller gruppesamarbeid.

Det kan ikke antas at økende materiell effektivitet nødvendigvis øker folks evne til å jobbe sammen. Faktisk, med mindre ledelsen tar konkrete skritt for å oppmuntre til dannelse av en gruppe som omfatter arbeid og ledelse som arbeider sammen, vil de ansatte sannsynligvis danne sin egen gruppe og utelukkende utelukke ledelsen. Ledelsens beste mulighet for inkludering er vedtakelsen av en demokratisk gruppestruktur og å gi mulighet for de fire determinerne av moral til å fungere.

Det er umulig å nekte eksistensen av en sosial struktur i ethvert selskap. Å gjøre det er å nekte å møte virkeligheten. Men ledelsen gjør dette når det insisterer på at folk jobber utelukkende for penger. Menn og kvinner fører et sosialt liv på jobben; de lager venner og fiender; de utveksler konfidens, møtes sosialt etter timer, spiser sammen, og favoriserer hverandre. Kort sagt danner de bevisst og ubevisst grupper.

Disse gruppene kan være grunnleggende kjernen i moraldannelsen dersom ledelsen kun vil gjenkjenne dette, og hvis det kan trekke denne energien inn i de riktige kanalene for samarbeid. Ledelsens manglende gjenkjenning fører til mange av de feilene det gjør. Tekniske endringer resulterer i sosiale endringer; og mens de tekniske endringene kan være logiske fra ledelsens synspunkt, er de ofte mislykkede fordi de sosiale endringene som følger med dem har blitt oversett eller feilberegnet.

2. Mål:

Å fremme gruppesamarbeid er lettere hvis gruppen har et mål å oppnå. Målene i industrien kan være mer obskure enn slike mål som å vinne en krig eller et fotballkamp, ​​men med riktig veiledning kan de bli gjort klart. Å gjøre det beste kan på jobben utgjøre et mål, forutsatt at medarbeider får bevis på at dette målet er forstått. Fremskritt, sikkerhet, økt inntjening og individuell og gruppevelferd kan alle være mål, forutsatt at ledelsen oppfordrer dem, og den ansatte har bevis på at de er virkelige og oppnåelige.

Noen "vitenskapelige ledere" har antydet at slagord er et utmerket middel til å øke moralen, under forutsetning av at et godt slagord kan bli veldig godt. Dette er best illustrert av historien om en stor sjef som deltok i en av disse "vitenskapelige" øktene og var imponert over forslaget.

Han satte slagordet "Gjør det nå" som mål og hadde det lagt opp i ulike iøynefallende flekker i anlegget. Fra hans synspunkt viste dette målet seg for å være alt annet enn ønskelig, for bokholderen gikk straks av med selskapets midler, säljaren giftet seg med sjefs datter, og kontorkongen tok feil løsning i kopimaskinen.

3. Fremgang mot mål:

I tillegg til å ha et mål, må det være mulig for ansatte å gjøre observerbare fremskritt mot det. Et godt eksempel er sett i Marrows (1942) arbeid i sin egen plante. En gruppe maskinoperatører ble fortalt produksjonsnivået de måtte nå innen 14 uker. En annen gruppe ble fortalt det endelige målet, men fikk også ukentlige mål. Figur 13.1 viser effekten på ytelsen til et fjernt mål som arbeideren dømmer for å være uoppnåelig.

4. Betydende oppgaver:

Den siste av de fire determinerne av ansattes moral innebærer spesifikke meningsfulle oppgaver for den enkelte i gruppen å utføre, og en følelse av å delta i gruppens arbeid mot målet. Hvis gruppens mål er 1000 enheter per enkeltmedlem må forstå klart hvordan hans spesifikke jobb bidrar til oppnåelsen. Hvis utgangen bare er for ledelsens fordel og ikke bidrar på en bestemt måte til ansattes fordel, er målet sannsynligvis å betrakte som ledelsens og ikke arbeidstakerens.

Men hvis de ansatte blir konsulent eller riktig informert om å sette målet og faktisk utlede en god del av fordelene som oppstår, er det da et sterkt mål. Selv en gulvgutt kan se hvordan han bidrar ved å hjelpe montørene, selv om han ikke samler seg.

Den første arbeideren overfører sin ferdige andel av enheten til den andre arbeideren, og dette fortsetter, idet hvert medlem av gruppen deltar på en meningsfull måte i oppnåelsen av målet. Yuzuk (1961) har rapportert resultatene av en undersøkelse om ansattes moral som gir betydelig informasjon om termens mange fasetter og kompleksitet.

Ved hjelp av faktoranalyse fant han moral til å bestå av ni forskjellige dimensjoner:

1. Tilstrekkelig kommunikasjon

2. Timer av arbeid

3. Samlet kompetanse til medarbeiderne

4. Interpersonelle relasjoner med medarbeiderne

5. Status og anerkjennelse

6. Arbeidsbetingelser

7. Interpersonelle relasjoner med veileder

8. Teknisk kompetanse til veileder

9. Jobbtilfredshet

Han fant også at arbeidstakere som hadde den høyeste moralen pleide å være de mest erfarne mennene som hadde lengste ansettelse og som hadde høyest arbeidskvalitet.

En annen faktoranalyse av moralske dimensjoner har blitt gjort av Gordon (1955). Gordon definerte moral som "følelsen av velvære som et individ opplever når hans behov fylles til hans tilfredshet."

Han fant fire forskjellige dimensjoner:

1. Generell behov tilfredsstillelse

2. Anerkjennelse og status

3. Behov for selvrespekt

4. Behov for selvuttrykk

Selv om han ikke forsøkte å forholde seg til moral til faktisk arbeidsmessig ytelse, viste Gordon at en bedre forståelse av moral dimensjonene var viktig for vår kunnskap om mannen og hvordan han utfører sitt arbeid.