10-P modell for global strategisk ledelse for en ansatt

10-P-rammeverket for globalisering symboliserer ambisjoner og behov for ansatte og organisasjoner i de nye konkurransedyktige innstillingene. Det kommer langt fra den første drivkraften til emnet av Michael Porter i sin bok Competitive Strategy (1980), og går utover hans rent industrielle organisasjonsperspektiv.

Rammen opererer 4-Diamonds for en nasjonens konkurransefortrinn av Porter. 10-P-rammeverket integrerer teorien om strategisk styring og praksis av forretningspolitikk og gir en struktur for den praktiserende lederen for å evaluere konkurranseevnen med jevne mellomrom.

10-P-rammen utforsker en fin "passform" mellom de myke og harde strategiske valgene. Det søker et selvmotivert nettverk av interessenter som kan selvrealisere en høy følelse av tilfredshet, selvverdi, frihet og frihet i forretningsorganisasjonelle organisasjoner.

Sann til visjonen om en førsteklasses organisasjon, er den sentrale støtten i rammen en folkeorientering - både innenfor og utenfor konsernet. Denne tilnærmingen gir et humant perspektiv på problemstillinger ved hånden og skiller mellom en "tilfredsstillende" tilnærming og en "utmerket" tilnærming.

Det realiserer og reflekterer at moderne økonomier og bedrifter trives hovedsakelig på innovasjon i alle henseender av verdiskapende kreativ tenkning i designtrinnet, og sikrer produksjon på høyeste effektivitet og minimumskostnader og tilfredsstiller kunden på en mest effektiv måte.

Resten av 9-Ps leveres i en svært interaktiv modus med People og blant dem selv. En endring i noen av Ps påvirker ytelsen til de andre spakene og dermed det endelige resultatet for organisasjonen. 9-Ps er: Formål, perspektiv, posisjonering, planer (og politikk), partnerskap, produkter, produktivitet, politikk og ytelse (og fortjeneste).

Det kan nevnes eksplisitt at forslaget ikke er å erstatte rammebetingelser som McKinsey's 7-S, markedsføring er 4 Ps eller overstyrer betydningen av lederskap i strategiformulering og implementering - disse er viktige på deres respektive nivåer av analyse.

I stedet er 10-P rammene ramme for høyere ordre som passer for revisjon av strategisk konkurranseevne, overvåking av nye muligheter og trusler, utarbeidelse av en verdibasert handlingsplan og gjennomføring av det i sammenheng med globaliserende organisasjoner.

1. Folk:

Organisasjon er folk: En organisasjon er skapt av folket; den eksisterer for folket, og kontinuerlig trekker sanksjon fra folket. Fra dette humane perspektivet kan det primære målet for en organisasjon bare være å tilføre verdi til samfunnet ved å betjene det med verdiskapende produkter.

Folkets fokus innebærer at det primære formål med en organisasjon aldri kan være å skaffe seg arbeid på bekostning av kunder eller samfunn generelt - en øvelse som rutinemessig utøves i tredje verden, og særlig i India av mange offentlige og offentlige organisasjoner under høyde av regulert økonomisk regimentasjon. På samme måte kan nedleggelse av mennesker (leie og brann) ikke aksepteres som en ikke-sperret praksis for å maksimere organisatorisk fortjeneste! Nedleggelse er et myopisk og ikke-kreativt svar på problemet med å redusere kostnadene og forbedre produktiviteten.

Bedriftsansvarlig i det nye paradigmet har den ubenyttelige rollen med å maksimere "folk orientering" samt "oppgaveorientering".

I disse nye arbeidsverdiene er hver ansatt bemyndiget til å ta beslutninger under visse normer. For eksempel, under "Just-in-Time" -kultur, er en ordinær butikkjobber bemyndiget til å stoppe hele maskinens forsamlingslinje dersom han finner ut at produktkvaliteten har gått ut av kontroll.

2. Formål:

Organisasjonsformål som brukt i strategisk forstand er utveksling med oppdrag, visjon, kjernekompetanse, strategisk hensikt og grunnleggende verdier. Det er viktig ikke bare å produsere og selge produkter, men å produsere og selge kvalitetsprodukter, uten å lykkes. Ikke bare fra produksjonssiden, men også fra distribusjonssiden, må vi hele tiden vurdere om våre kunder er fornøyd med våre produkter og om kundene er fornøyd med vår service. Vi må være perfekte i å tilfredsstille. Organisasjonsformål må spesifiseres eksplisitt. En organisasjon må ha sosial sanksjon ved å tjene sosialt nyttig formål.

Formålsløse organisasjoner er i stand til å drive og bli marginale i løpet av tiden. En følelse av hensikt er viktig av andre organisatoriske årsaker, blant annet å legge til rette for interpersonelle prosesser og formalisering av relasjoner (den andre karakteristikken til en organisasjon). Globalisering er en dynamisk menneskelig vilje for å oppnå større sosiale og menneskelige formål.

3. Perspektiv:

Strategisk ledelse begynner med en uttalelse av klart perspektiv. Top-management perspektiv er ikke en haug med hunches. Organisatorisk perspektiv må være godt undersøkt. I motsetning til globale konkurransedyktige utfordringer er det viktig at firmaet har et globalt perspektiv, selv om det kan konkurrere og håndtere lokalt.

Manglende utvikling av et grundig perspektiv resulterer i ubesvarte muligheter. Polemiske debatter stammer fra manglende forståelse av flere perspektiver. Noen av teknikkene for å forbedre perspektivhorisonten og dermed kvaliteten på vedtakene er: scenariooppbygging, prosesskonsulting, internt opplæringsprogrammer, jobbrotasjon og kryssfunksjonelle lag.

4. Plassering:

En viktig dimensjon i å oppnå konkurranseevne i verdensklasse er knyttet til posisjoneringen av firmaet. Denne dimensjonen har høyt grensesnitt med organisasjonsformål, planlegging og perspektiv, noe som resulterer i definisjonell forvirring. Plassering av firmaet er forskjellig fra posisjonering av produkter i markedsføring. Begrepet har for det meste vært begrenset til abstrakt strategisk ledelseslitteratur til tross for den åpenbare kritikken til praksis.

En viktig dimensjon i strategien er å forstå "hvor er jeg", "hvorfor er jeg her", "hvor vil jeg være" og "hvordan kommer jeg dit". Med andre ord må strategisk leder fastslå eksisterende posisjon og fremtidig posisjonering av firmaet.

Posisjonering betyr stedet i bransjen som firmaet ønsker å okkupere i forhold til sine konkurrenter fra forbrukernes perspektiv. Konkurrerer firmaet på lavkostnadsmasseproduksjon, høyteknologisk grunnlag? Skiller det seg fra andre på grunnlag av overlegen og verdiøkende produkter, eller på høyetiske praksis, ansattes politikk, etc. som er unike i bransjen?

En viktig teknikk for å finne posisjoneringsvalg er å kartlegge de strategiske gruppene i bransjen. I denne teknikken identifiseres klynger av konkurrenter basert på deres viktige strategiske valg med hensyn til brede, men kritiske dimensjoner av bransjestrukturen.

Strategisk posisjonering, som de fleste andre faktorer i virksomheten, er et dynamisk konsept. Bedrifter må periodisk gjennomgå styrken av deres posisjon viz-a-viz de eksisterende så vel som potensielle konkurrenter og mobilitetsbarrierer.

Når "posisjonering" er valgt, går mange prosess- og produktrelaterte beslutninger. Høykvalitetsrisiko-selgere i utviklede land er generelt enige om at indisk basmati-ris ville ha hentet en langt høyere premie hvis den ble produsert i et "bedre avbildet" land.

5. Partnerskap:

Partnerskapstilnærmingen foreslår en følelse av tro og tillit til andres evner og ferdigheter. Det åpner dørene for at folk skal se utover de vanlige rutinemessige svarene, og skape et miljø der folk frivillig kommer opp med innovative løsninger for tilsynelatende vanskelige problemer. Partnerskap er et "perspektiv" og en "posisjon". Partnerskapet har mykere (immaterielle) og hardere (materielle) dimensjoner.

Utover den mykere siden av partnerskapstilnærming er utvikling av langsiktige partnere for svake konkurrenter avgjørende for å skape bærekraftige fordeler. Leverandører, bankfolk og andre investorer, ansatte, myndigheter, teknologi samarbeidspartnere, transportører og distributører har en innsats i firmaets trivsel (og omvendt) og må derfor behandles som nøkkelressurser. I denne tilnærmingen er perspektivet at det ikke kan være noen fortjeneste på bekostning av ressursene.

For prestasjon i verdensklasse er det derfor nødvendig med et interaktivt, gjensidig forsterkende og politisk sterkt forhold mellom regjeringen, industrien og firmaene. For å implementere denne strategien må et nytt perspektiv på å behandle hver interessent som partner utvikles på alle nivåer. De ulike gruppene holdes sammen av felles verdier. Partnerskapet tilnærming utelukker et overordnet underordnet forhold. Dette gjelder både på nivåene: ansatt-ansatt og fast firma. Regjeringen, industrien og firmaene er partnere på ett fly.

6. Produktivitet:

Global konkurranseevne er i stor grad et uttrykk for firmaets relative produktive effektivitet. Et lands velstand er indikert av mengden av verdiskapende varer som er produsert / gjort tilgjengelig for forbruk. Arbeidsproduktivitet er generelt det aksepterte målet for verdiskaping med antagelsen om at det samme individet vil ha ulik kapasitet i ulike teknologiske miljøer og organisatoriske sammenhenger.

En nøkkelbestyrelsesbeslutning som har stor betydning for firmaets samlede produktivitet, gjelder prosjektets kapitalintensitet når det gjelder investeringer i land, bygg og maskiner. Denne beslutningen påvirker også innflytelsesposisjonen til foretakene.

Leveranser er av to typer: den første, kalt graden av operativ løftestang (DOL), er firmaets forpliktelse til faste overheadutgifter uavhengig av forretninger gjort. Den andre, graden av finansiell løftestang (DFL), er måten selskapets midler fordeles på, for eksempel gjeldsforholdet. Graden av kombinert løftestang (DCL) av firmaet er produktet av dets DOL & DFL.

7. Produkt:

Et produkt er en pakke med informasjon som kunden tolker i sinnet mens han går gjennom forbruksprosessen. Derfor må konseptet av et produkt starte med kunden i tankene, og avslutte med total tilfredshet. I denne definisjonen blir alle produkter til slutt omgjort til informasjon. Utover kvalitet, må produktene tilby kundene et tilfredsstillelsesnivå hvor de blir de beste selgerne for selskapet for alltid.

8. Planer (og retningslinjer):

Støtten til 10-P-rammeverket er å integrere folks personlige vekst og utvikling med organisasjonsmål gjennom utmerket allsidig kvalitet. Forutsetningen er at oppgaver utføres med finess av fornøyde og motiverte personer. For å sikre at folk forblir tilpasset fornuftens fornuft og ikke driver, må organisasjonen ha en klar, dokumentert uttalelse av mål og brede planer.

Et firmas plan "må inneholde en klar oppgaveoppgave på måten den foreslår å betjene kunden på.

Den første oppgaven for bedriftene er å bryte opp stivheten til arbeidskultursystemet, som over tid har oppnådd karakteristisk lufttett avdeling av arbeidsplasser. For å forfølge globaliseringen fordampes funksjonelle forskjeller. Virksomheten må skaffe seg en integrert utsikt i sin virksomhet. Strategiske produksjonsfordeler som høykvalitetsprodukter, kostnader, produktivitet og teknologiabsorpsjon blir viktige og varige konkurransedyktige ressurser. Utvikling av disse ressursene krever langsiktige investeringer i høyt kvalifisert og motivert multifunksjonelt personell støttet av engasjerte fagfolk.

9. Politikk:

Organisasjonspolitikk er en realitet; Det gir dynamikk til enkeltpersoner, grupper og total organisasjon. Den ortodokse organisatoriske oppførselsskolen mener at politikken er et forsøk på å omgå de offisielle kanalene eller å påvirke utfallene for personlige gevinster (implisitt, på bekostning av organisatorisk effektivitet). Derfor har denne skolen fast at politikk som er en negativ strømbærende agent bør motløses. Dette kan ikke være sant i et større perspektiv. Politisk oppførsel, i ordets positive forstand, er en svært demokratisk og fredelig form for konfliktløsningsprosess, spesielt nyttig i høy usikkerhetsmiljøer.