4 Metoder som brukes til å øke industriell moral

Måling av industriell moral fungerer som et barometer til ledelsen. Hvis funnene indikerer lav moral, må dette betraktes som en utfordring, og det må derfor treffes for å forbedre det.

Fire metoder har blitt brukt på ulike tidspunkter for å øke industriell moral:

1. Ekspert tilnærming

2. Industriell spion

3. Næringsrådgiver

4. Ansattes problemstilling

Disse fire metodene er selvsagt forskjellige i forhold til hvilken grad de har blitt brukt av industrien. Den industrielle spionmetoden er for eksempel først og fremst bare av historisk interesse, mens arbeidstakerproblematikken fortsetter å bli populær. Dessverre må det gjøres et ord med forsiktighet om alle fire metodene før de undersøkes i detalj.

Ingen av dem har noen gang blitt demonstrert som et virkelig effektivt verktøy for å øke ansattes moral! Det er nesten en fullstendig mangel på objektive data angående deres respektive verdier for dette formålet. Likevel fortsetter de å være ansatt på forutsetningen om at de utfører sitt tiltenkte formål. Kanskje, til slutt, vil de nødvendige empiriske bevisene være kommende for å vise at deres bruk er faktisk berettiget. Inntil det oppstår, bør de ses og brukes med stor forsiktighet.

1. Ekspert tilnærming:

Sakkyndig tilnærming, den mest brukte teknikken, har resultert i blandet suksess og fiasko. Den grunnleggende funksjonen ved denne tilnærmingen er bruken av en "ekspert" ved å lage en undersøkelse. Han turer anlegget, snakker til nøkkelpersoner, og skriver en rapport der han gir råd. Noen ganger foreslår han noen eller alle følgende elementer: plakater, slagord, taler, fester, velferdsforeninger. Disse er sannsynlig å gi moralen en liten spurt i en kort periode. Når ting går tilbake til normalt, ringer selskapet i en annen "ekspert".

Siden det nå er noe mer kritisk, viser det ham den forrige rapporten og antyder at ting ikke gikk som forventet. Selvfølgelig vet den andre ekspert dette, for ellers hvorfor ville han blitt kalt inn? Dette er tilfelle, han må produsere noen nye enheter for å øke moralen. ' Han foreslår bowlingkonkurranser eller bedre kafeteria måltider, et effektivt husorgan eller et forslagssystem. Igjen er det en liten løft i moralen i en kort stund, og da tar det en tur til verre.

Poenget er at noen av eller alle de fem forslagene til den første eksperten kan fungere under visse forhold, men betingelsene blir aldri foreslått eller overholdt. Dette gjelder også de fire forslagene fra den andre ekspert. Disse ni forslagene utelukker på ingen måte listen; det er mange, mange flere. Noen selskaper og deres ledere synes å trives på dem.

Når noen av forslagene fremmer gruppesamarbeid, etablere mål, tillate observerbare fremskritt mot mål og presentere en mulighet for ansatte til å delta på en meningsfull og aktiv måte i deres prestasjoner, kan de øke moralen. Ved å sjekke listen over forslag fremgår det at få i seg selv oppmuntrer til samarbeid eller oppfyller kravene til de andre moralens determinere.

Vi er påminnet om en dans gitt til ansatte i et stort selskap som tilsynelatende ble fremmet av deres "velvillige forening." Det var en full-dress-affære, og presidenten for selskapet var tilstede for å vise at han bare var en av guttene og å tildele premier. Tidlig på kvelden satt to av de ansatte på en uformell dansutstilling.

På ubemerket måte snudde de seg, snudde og forvrengt, til glede for den store sirkelen som dannet seg rundt dem. Presidentens reaksjon på det han betraktet som en sjokkerende og opprørende prestasjon, var å bestille den stoppet umiddelbart og for å advare paret om at det var ukjente damer og herrer fra X-selskapet.

Det var unødvendig å si at han effektivt dempet alliansens ånder og ubevisst gjorde seg veldig upopulær. De fleste ansatte syntes at hvis han "ikke kunne ta det", burde han ha bodd hjemme; Dessuten var han ikke sjefen sin på lørdag kveld. Moralen ble senket langt ute av forhold til den lille økningen som et slikt parti kunne ha skapt.

2. Industriell Spionteknikk:

Selv om farlig, har denne teknikken faktisk blitt brukt som et middel til å øke moralen. En ekspert hvis sanne identitet er ukjent for de ansatte, og vanligvis til mange av lederne, blir gitt en jobb i en plante som er underlagt en vanlig arbeidstaker. Det er hans oppgave å få aksept som medarbeider og dermed få tilnærmet kunnskap om gruppen og dets klager. Han legger denne informasjonen i en rapport. Noen ganger refererer slike rapporter ikke til bestemte ansatte, men handler hovedsakelig om å avdekke miljøforhold og tekniske vanskeligheter, som etter hans mening lavere moral.

Etikken som er involvert i denne typen rapport er ikke så ugjennomtrengelig som i tilfelle rapporter som utnytter konfidensene fra "spion" til å finne de personer som ifølge ledelsens definisjon er "agitators" eller "troublemakers". Noen ganger blir faglige arrangører og medlemmer satt i denne kategorien. Til slutt forsvinner "spion", og arbeiderne lurer på hva som skjedde med den "hyggelige fyren." Hans anbefalinger blir handlet gjennom avskedigelser for "rettferdighet".

Noen lesere kan bli sjokkert av slike taktikker, men til de som tror at alt er rettferdig i kjærlighet og krig, er denne teknikken veldig tiltalende. Det bør understrekes at ikke alle industrielle "spioner" er dastardly. Noen gjør en veldig etisk jobb, og rapportene viser at de er veldig opptatt av arbeidstakeres velferd og økt moral. Noen går selv så langt som å skylde på ineffektiv ledelse når de finner at dette er hvor bryet ligger.

3. Industriell rådgiver Metode:

Næringsrådgiveren har ingen av de ubehagelige konnotasjonene som er knyttet til den industrielle spion. Som vi så tidligere, har Hawthorne-studier kulminert i forslaget om at næringsrådgiveren er nyttig i å øke moralen ved å forbedre relasjoner og fungere som en kommunikasjonskanal mellom ansatt og arbeidsgiver.

Medarbeiderne får beskjed om at næringsrådgiveren er representant for personellavdelingen, og de blir betalt sin gjennomsnittlige inntekt i løpet av tiden de tilbringer å snakke med ham. Erfaringer hos Western Electric tyder på at ansatte er villige til å ta med seg sine problemer og snakke fritt med en rådgiver. I tillegg til å være nyttig for å bistå veileder-ansatt og ansattes ledelse, har industriell rådgivningsprogrammet også vært verdifullt for å forbedre den personlige justeringen av de enkelte medarbeiderne.

En sak som er sitert i tretthet av arbeideren er en god illustrasjon av dette punktet:

En dag ringte en assisterende formann oppmerksomheten til rådgivere til et problem som hadde bekymret ham for en stund. Problemet var en mann av førtiåtte som hadde hatt tjue år med tjenesten. Hans historie var som følger. I hans tidlige års tjeneste var han tilsynelatende en effektiv arbeidstaker.

Han ble opprettet som gruppesjef i 1923 og ble i denne posisjonen til 1931. Men på den tiden ble han ansett som en av de minst effektive veiledere i gruppen, og deretter hans fall var gradvis, men stabil. Han ble demotert fra jobb til jobb, og i hver suksessfull jobb klarte han ikke å måle opp til de rette arbeidsstandardene. Når foreman konsulterte rådgiverne, var denne ansatt på jobb med en lavest karakter, betalt betydelig mer enn denne graden var berettiget, og ikke tjente penger.

Dette var essensen av problemet som de så ut til avdelingshoferne da formannen ringte inn i rådgivningsorganisasjonen. De følte at de hadde gitt den ansatte alle mulige muligheter til å gjøre godt, og at han hadde mislyktes. De ble også forstyrret fordi han syntes å drikke mye, og nylig fordi han ikke var samarbeidsvillig.

Avdelingen foreslo å skifte arbeidstakeren til en karakter i første klasse (laveste klasse) i en annen organisasjon og kutte timeprisen til minimum av karakteren. De foreslo å forklare for ham at dette ville være hans siste sjanse, og at hvis han feilet, ville han bli avvist. I mellomtiden hadde en rådgiver vært på jobb. Han hadde hatt et foreløpig intervju med den ansatte som hadde indikert at arbeidstakers fiasko var et resultat av en personlig feiljustering. Han ba om at overføringen skulle bli forsinket noen måneder eller til en detaljert studie av saken kunne gjøres.

Studien besto av intervjuer med medarbeideren, en grundig fysisk undersøkelse, flere etterretnings- og yrkesprøver, og en nøye etterforskning av arbeidstakerens veiledere, hans medarbeidere på jobben og mekanikken til alle jobbene han hadde mislyktes. Her kan rapporten bli sitert igjen: "Intervjuet viste en ansatt som ble oppvokst i en av de vestlige slumområdene.

Familien besto av to eldre søstre, en eldre bror, ansatt og en yngre bror. Moren døde da ansatt var veldig ung, og han husker ikke henne. Den eldre søsteren klarte huset. Faren var en streng disiplinær. Barnene ble straffet ofte, og de fikk ikke lovlige friheter. Dette var så uttalt at den eldre broren dro hjem så snart han var ferdig med skolen.

Faren var ansatt som arbeider til sin død, som var kort tid etter at arbeidstaker uteksaminert fra grammatikkskolen. Medarbeider jobbet i ferien mens han var i syvende og åttende klasse, og han fant en jevn jobb umiddelbart etter at han forlot skolen. Han jobbet for flere bekymringer til han tiltok seg i hæren under andre verdenskrig, og da han kom tilbake i en alder av 21, var han ansatt hos Hawthorne.

I løpet av denne tiden dannet han et nært forhold til sin eldre søster som aldri giftet seg. Hun holdt hus for ham til for noen år siden da han flyttet til et hotell over fra planten. Dette trekket ble gjort i perioden da han hadde problemer med jobben, men han fortsatte å bidra til hennes støtte og har fortsatt en veldig lojal holdning til henne. Slik var den tidligere historien til den ansatte, slik det ble avslørt i hans intervjuer med personellrådgiveren.

Hans holdninger i umiddelbar situasjon ble beskrevet i rapporten som følger:

"1. Frykt for veilederne (spesielt spesielt). Tro på at de hadde det inn for ham. Følelsen av at de så på ham hele tiden. Han kunne føle formannens øyne på ham da foreman var i den andre enden av rommet.

“2. Tror at hans nervøsitet var et "shell shock" bakrus fra krigen, til tross for det faktum at han hadde god helse i mange år etter krigen og ikke var nervøs for nylig.

“3. Frykt for sykdom. Han hadde vært i bruk av flere leger som forsøkte å overbevise ham om at han hadde det bra. Han tok "nervemedisin" regelmessig fire ganger om dagen. Hyllehyllen hans var full av piller og kaldt kur. Han hadde på seg en jakke på dager da det var så varmt at skjorten hans var våt med svette. Han snakket om sin helse, søsters helse, vennskap av guttemenn som hadde forferdelige sykdommer. Han gikk inn i en tantrum hvis hotellrommet var kaldt eller avdelingen var opptatt.

“4. Hans eneste forbund utenfor anlegget var en tuberkulær krigsveteran med en skyggefull karakter, og han så ham ikke ofte. Mesteparten av tiden hans ble brukt i hans rom med et billig magasin. Han snakket heller ikke med noen i avdelingen, med mindre de spurte ham et spørsmål. "

Metoden som ble brukt til å håndtere medarbeiderne var typisk for personellrådgivning. Han ble intervjuet daglig før han hadde uttrykt mye av den følelsesmessige forstyrrelsen i sin tenkning, og i å uttrykke den frigjorde han seg fra den. Deretter ble intervjuene begrenset til to i uken, og rådgiveren konsentrert seg om å hjelpe ham til å tenke fornuftig om sitt arbeid, sin veileder og hans medarbeidere utenfor anlegget.

Så snart en forbedring var gjenkjennelig, gikk rådgiveren til den rette gruppen og seksjonshoferne og spurte dem om å snakke om ansatt. De ble bedt om å uttrykke sin kritikk så mye som mulig. Rådgiveren adskilt seg ikke med noen av uttrykkene uttrykt, bortsett fra å gjøre den generelle kommentaren at han trodde at medarbeiderens holdning hadde blitt bedre.

Denne prosessen ble gjennomført så langt at rådgivningsorganisasjonen ikke motsatte seg når divisjonslederen kalt med informasjonen om at arbeidstakers timepris skulle kuttes. Denne hendelsen skjedde seks måneder etter at saken ble åpnet. Organisasjonen ba bare om at forklaringen ble gitt til den ansatte i form som ville bære overbevisning til ham. Senere har organisasjonen forsøkt å bistå seksjonssjefen med å utarbeide en uttalelse for den ansatte, og i denne samtalen fant sjefssjefen sin sak veldig svak og bestemte seg for å ikke gjøre noe.

Rapporten fortsetter som følger:

Denne tilnærmingen til problemet har resultert i følgende endringer i situasjonen:

"1. Veilederne tar en reell interesse for medarbeiderne, og de hjelper ham med oppmuntring i stedet for kritikk. Både gruppen og avdelingshoferne tar nå personlig kreditt for forbedringen, og de hevder at de har ordnet seg for å gi ham høyere gradarbeid i nær fremtid.

“2. Medarbeider har økt effektiviteten fra 60% til 70% til 100%. Det ser ut til å være liten tapt bevegelse i sine aktiviteter på jobben, og han ser ut til å få en virkelig følelse av tilfredshet i å gjøre jobben sin bedre enn resten.

Han er også veldig vennlig med alle de ansatte, både menn og kvinner, som jobber i nærheten av ham, og han tilbringer hvileperioder som snakker med en gruppe medarbeidere som jobber i den andre enden av rommet.

"Han har utviklet flere nære venner på hotellet, og noen ganger blir han med i en gruppe som spiller pinochle. Han har holdt fast selskap med en jente som han forventer å gifte seg med. De planlegger å flytte til en møblert leilighet. På grunn av hennes innflytelse tilbringer han flere kvelder i uken i filmer og danser eller med vennene sine.

"For en måned siden sluttet han å bruke pengene sine på leger. Han tar ingen medisin og sier at han føler seg bedre enn han noen gang gjorde. Han har kastet jakken som han hadde på seg, og observerer at han ikke lenger er bekymret for forkjølelse. Dette er interessant fordi han sa at han alltid hadde en kald om denne tiden av året. Den eneste gjenværende av den gamle holdningen mot sykdom er hans unnskyldning for å gifte seg. Han sier at en mann i hans alder trenger noen til å ta vare på ham.

"Fra et sosialt synspunkt er denne ansatt nå i arbeidsmiljø med sitt miljø. Hans oppmerksomhet er på jobben. Veilederne setter pris på hans innsats; De nye ansatte respekterer sin kunnskap om jobben, og de eldre ansatte er venner i stedet for sympatisører. Konsentrasjonen av vår innsats for personlig tilpasning uten å ta hensyn til de andre områdene - veileder, medarbeidere og selve jobben - ville trolig ha resultert i feil. Den totale justeringen avhenger av arbeidet med medarbeiderens holdning, veilederens holdning, hans medarbeiders holdninger og med hjelp til å studere jobben og utvikle en verdsettelse av koordinering av aktiviteter. "

Næringsrådgiveren kan være nyttig i å øke moralen fordi han er i stand til å fremme gruppesamarbeid og for å hjelpe personen til å se målet, hans fremgang mot det og betydningen av sitt arbeid i forhold til å oppnå det. Det eneste problemet med denne metoden er at den ikke går langt nok; Det kan bare være en erstatning for arbeidstakerens selvuttrykk i stedet for selve uttrykket.

4. Employee Problem Approach:

Den fjerde og mest lovende tilnærmingen til å øke moralen er ansattes problemstilling. Den har blitt brukt i større grad enn de andre tre og har mange fordeler over dem. Det krever imidlertid dyktig håndtering, og derfor kan mange ikke bruke den. Siden den forsøker å sette demokratiet på jobb, fortjener denne metoden alvorlig vurdering.

I problemet tilnærming, som i utgangspunktet er en form for rollespill, presenterer formannen, sjefen, eller best av alt en trent psykolog (som ikke spiller rollen som ekspert) et presserende problem for de ansatte. Deretter, med minimal forstyrrelse, men litt veiledning, lar han dem til å jobbe det for seg selv.

Åpenbart er gruppesamarbeid et naturlig biprodukt av denne metoden, og dette er i seg selv en viktig faktor i å øke moralen. Ved å løse problemet etablerer de ansatte et mål: løsningen. De ser fremdriften de gjør, og de deltar aktivt og meningsfylt i arbeidet med å løse problemet. Derfor er alle moralens determinere til stede, og økt moral oppnås automatisk sammen med løsningen av det spesifikke problemet.

De mange forskjellige typer treningsmetoder for menneskelige relasjoner ble diskutert i stor detalj. Nesten alle disse treningsmetodene, som rollespill, følsomhetstrening og til og med styringsspill, er potensielt nyttige måter å håndtere moral på gjennom arbeidstakerproblemet.

Typer av problemer som kan brukes er nesten ubegrensede så lenge de gjelder den bestemte gruppen. Arbeidstimer, produksjonsøkninger, ferieplaner og overtidsprosesser, samt de mange irritasjonene som oppstår fra dag til dag, er alle egnet for denne teknikken.

I arbeidstakerproblemet med en følsom opplæringsmetode kalles et gruppemøte, og problemet presenteres kort av diskusjonslederen, som kan være en outsider, en ansatt eller arbeidsgiver. Hvem han er, er det viktig at han trent i kunsten å gjennomføre et demokratisk møte.

Han må oppmuntre til gratis diskusjon, og han må være i stand til å forsikre gruppen om at ledelsen vil respektere sin endelige anbefaling. I det første møtet er gruppen vanligvis stille for en kort stund, men noen til slutt taler og da er det bedlam. Innen noen få minutter vil det bli rop for bestilling, og en person klarer å bli hørt over de andre og dermed få konsernets oppmerksomhet.

En visning blir diskutert etter en annen, og til slutt foreslår noen at en stemme blir tatt. Det er viktig at det ikke legges noe press på gruppen for å få en beslutning, og at lederen håndterer diskusjonen på en slik måte at ingen vil få inntrykk av at han styrer gruppen mot en bestemt beslutning. Det er ikke nødvendig at disse gruppemøtene holdes regelmessig. En eller to diskusjoner om et bestemt problem er vanligvis tilstrekkelig. Når gruppen har truffet sin avgjørelse, vil den holde fast ved den og, i tillegg, føle seg stolt av det og dets medlemmer.

Tre korte eksempler på denne teknikken vil bli gitt. Studentene kjøper ofte en rekke bøker som de forlater i biblioteket for eget bruk. Snart klager noen studenter om at han ikke kan få sin bok fordi noen har fjernet den fra biblioteket. På dette tidspunkt kaller instruktøren dette til klassens oppmerksomhet og spør hva som skal gjøres om noe. Det er den vanlige korte stillheten; så snakker mange studenter på en gang, og ingen kan bli hørt.

Innenfor en kort tid gjenkjenner de dette og enten roe seg ned eller be instruktøren til å fungere som leder. Han oppfordrer en student til å presentere sin oppfatning. Hvis hans ideer er upopulære, gjør andre forslag. Det interessante poenget er at semesteret etter semester utarbeider hver gruppe en oppførselskode.

Den vanlige avgjørelsen er at alle bøker forblir i biblioteket unntatt i helgene, når alle annet enn to av dem kan tas ut fra fredag ​​ettermiddag til mandag morgen. Bryter elevene noensinne disse reglene? Selvfølgelig ikke, å gjøre det ville bety å bryte regler de selv formulerte og relegere seg til stillingen av sosiale utkast. For øvrig har biblioteket sine egne regler om bøter på bøker holdt ut etter forfallsdato, og studentene vil gjerne betale bøter.

En videregående skoleleder som tok et seminar som en forfatter utførte og hvor de demokratiske prinsippene som styrer gruppearbeidet ble brukt var veldig sikker på at denne metoden ikke ville fungere. Etter omtrent seks uker kom hun til en økt og annonserte: "Jeg er sliten, men jeg fant ut at demokratiet virker." Urge å forklare, fortsatte hun (Blum og Selltiz, 1946, s. 426):

Jeg har nettopp gjennomført et fakultetsmøte demokratisk. Det var utmattende for meg - men det virket. Du skjønner, vi har alltid hatt problemer med rådgivere for afterschool-klubber. Lærerne sier alltid at de er for opptatt og de nekter å ta på jobben. I år insisterte de på at det var for mange klubber, og de ønsket at meg som rektor skulle bestemme hvilke klubber som skulle elimineres. Jeg snudde det tilbake til dem, og ba dem om å diskutere verdiene til hver klubb og deretter bestemme hvilke som skulle avvikles. Som de snakket, bestemte de seg for at hver eneste klubb var viktig. De stemte for å beholde alle, og hver klubb fikk en rådgiver. Jeg lærte noe; Å være demokratisk er ikke bare en god teori, det gir resultater.

Selv om disse to illustrasjonene er trukket fra grupper med over gjennomsnittlig intelligens, fungerer metoden like bra med folk med gjennomsnittlig intelligens. Suksessen med denne metoden er ikke en funksjon av gruppens intelligens. For eksempel klarte ansatte i en fabrikk som produserte gardiner klaget til sjefen at satsen på et bestemt element var for lavt, og de truet med å slutte hvis det ikke ble hevet.

Faktisk var frekvensen rettferdig og var lik tidligere gjennomsnittlig inntjening, og sjefen trodde at han ikke kunne øke den. Ved hjelp av ansattes problemmetode ringte han gruppen sammen og presenterte disse fakta. Han fortalte dem også at han var bekymret for problemet og ønsket å se det fungerte ganske bra for alle. Først kom forslaget om å gi økningen, hvorpå han fortalte dem at tidsstudiet hadde satt frekvensen rettferdig. Deretter foreslo en ansatt at de gang på operasjonen.

Sjefen hadde ingenting å miste ved å gjøre dette, fordi frekvensen hadde blitt satt ærlig i utgangspunktet. Gruppen ordnet da for å få noen ansatte til å jobbe med noen få bunter av gardiner og å få andre ansatte til å gjøre timingen. De nødvendige enkle beregningene ble gjort og fakta presentert til gruppen.

De bestemte seg for at selv om de ikke likte "tallet", ville de gjøre jobben siden deres inntjening ikke ville bli redusert. De ansatte følte seg bedre fordi de visste at de ikke ble lurt, og sjefen forhindret ikke bare ansatteomsetning og tap av penger, men fikk økt respekt. Han er veldig forskjellig fra det autoritære, "gjør det - eller annet" type arbeidsgiver.

En forlengelse av medarbeidsproblemet naturlig fører til det sterke og meningsfulle konseptet gruppedynamikk i industrien, siden en realistisk studie av menneskelige relasjoner i industrien krever at man studerer ikke bare individet - enten arbeidsgiver eller ansatt - men av gruppen eller gruppene som enkeltpersoner form.

Slike bevissthet oppfordrer synspunktet at løsningen på mange industrielle problemer som involverer ansatte, veiledere og arbeidsgivere ligger i en bedre forståelse av gruppedynamikken som er involvert. Følgelig er hypotesen avansert at en løsning på industriell konflikt ligger i opprøringen av de psykologiske dynamikkene som er involvert i sammenhenger mellom enkeltpersoner på jobben.

Organisasjonen av virksomheten, både stor og liten, krever at folk samarbeider i lag. I noen få tilfeller er laget tilnærming anerkjent og til og med merket. Oftere representerer menn med forskjellige personligheter ulike aspekter av samme virksomhet og ser hverandre som hindringer.

De oppfatter ikke den andres behov bortsett fra sin egen referanseramme. Derfor, salg, engineering, forskning, regnskap og ledelse betrakter hverandre som trusler eller forstyrrelser, er for ofte ikke engang bevisst oppmerksom på sine fiendtlige reaksjoner mot andre, og sjelden tenker på sitt arbeid som en del av en innsats.

Gruppedynamik-tilnærmingen forsøker å løse dette problemet ved å skape gruppeatmosfære og derved la de ulike medlemmene bedre forstå hverandres problemer og behov. Det resulterer i endringer i atferd, og når det lykkes, oppretter laget tilnærming. For nå er det ingen beste måte å oppnå dette på, og mange varierte tilnærminger finner like entusiastisk støtte i varierte kvartaler.