7 trinn involvert i beslutningsprosesser

En beslutning kan ikke tas i isolasjon. Det er påvirket av tidligere erfaringer, nåværende forhold og fremtidige forventninger. Når en beslutning er tatt, blir det vanskelig å reversere det. Det er relevant å diskutere det aktuelle problemet og deretter ta en avgjørelse etter å ha vurdert ulike muligheter.

Beslutningsprosessen innebærer følgende trinn:

1. Definere problemet:

Det første trinnet i beslutningsprosessen er å finne ut det riktige problemet. Det er ikke lett å definere problemet. Det bør sees hva som forårsaker problemer og hva som vil være mulige løsninger. Ingen problem presenterer seg slik at en umiddelbar beslutning blir tatt. Hvis problemet ikke er riktig definert, vil innsatsen og pengene brukt på en feil beslutning gå bort. Videre kan et feil problem skape nye vanskeligheter i stedet for å løse dem.

Før du definerer problemet må lederen identifisere kritisk eller strategisk faktor for problemet. Chester Bernard har påpekt at teorien om den strategiske faktoren er nødvendig for forståelsen av beslutningsprosessen. Han understreker at i beslutningsprosessen er det nødvendig med en analyse av de strategiske faktorene.

Disse faktorene kan være hovedårsaken til hindringer i å utvikle en skikkelig løsning på problemet under diskusjon. Hvis vi ønsker å øke utbyttet av korn i et bestemt felt, kan det ved analysen oppdages at det mangler potash. Potashet vil være en strategisk eller begrensende faktor i dette tilfellet. Når problemet er riktig definert, vil det lett bli løst. Så den første viktige faktoren er bestemmelsen av problemet.

2. Analyse av problem:

Etter å ha definert problemet, bør lederen analysere den. Han bør samle all mulig informasjon om problemet og deretter bestemme om det vil være tilstrekkelig å ta en beslutning eller ikke. Generelt klager ledere at de sjelden får tilstrekkelig informasjon som de ville ha likt å ha.

Noen ganger kan det være kostbart å få ytterligere informasjon, eller det kan ikke være mer informasjon om det. I ordene til Peter Drucker, "For å ta en solid beslutning, er det ikke nødvendig å ha alle fakta; men det er ikke nødvendig å vite hvilken informasjon som mangler for å bedømme hvor mye av en risiko beslutningen innebærer, samt graden av presisjon og stivhet som det foreslåtte handlingsforløpet har råd til. "Uansett informasjon som er tilgjengelig bør brukes å analysere problemet. Hvis det er mangler i informasjon, må lederen dømme graden av risiko involvert i beslutningen.

3. Alternative handlingsplaner:

Hvert problem har en rekke løsninger. Hvis det bare er en løsning, er det ikke nødvendig med beslutningsprosesser. En leder må prøve å finne ut ulike alternativer for å få tilfredsstillende resultater av en beslutning. Med mindre lederen utvikler flere alternative løsninger, er han bare for tilbøyelig til å falle inn i en eller annen form for tenkning. Å ha flere alternativer er ikke en garanti mot feil beslutninger. Det bør holdes oppmerksom på at alternative løsninger ikke er garanti for visdom eller av riktig beslutning. Men i det minste hindrer de at man tar feil beslutning.

Det finnes flere alternativer selv i motstridende situasjoner. For eksempel har fabrikken i selskapet behov for erstatning fordi produktene ikke kan konkurrere med andres. Valgene før ledelsen kan være å gå til en ny plante, kan leie nye lokaler, konsolidere dette anlegget med et annet anlegg på andre lokaler, kunne bli distributører av lignende produkter fra andre firmaer. Ledelsen må vurdere ulike alternative forslag og deretter ta en avgjørelse. Med mindre ellers alle mulige alternativer er utviklet, kan det hende at en løsning ikke er bra.

4. Evaluering av alternativer:

Etter å ha utviklet ulike alternativer, er neste trinn å evaluere dem og velg den rette. Fordelene og ulemperne med ulike forslag bør planlegges. De ønskelige og uønskede konsekvensene av å vedta hvert alternativ bør testes. Denne øvelsen vil gjøre det mulig for lederen å se risikoen involvert i hvert tiltak.

Alternativene bør vurderes i forhold til tid og penger involvert i dem. Bare det alternativet som gir maksimal økonomi bør velges. En beslutning blir lett når et alternativ har gunstigere konsekvenser sammenlignet med andre. Når mer enn ett alternativ har lignende gode poeng, blir det vanskelig å velge. I slike tilfeller kan to eller flere alternativer kombineres. Det kan være en situasjon der ingen av alternativene har en gunstig situasjon. Ikke å godta noe alternativ er også en viktig beslutning. Lederen skal utvikle nye alternativer i en slik situasjon.

5. Erfaring:

De ofte gjentatte ordtakene som "historien gjentar seg selv eller" erfaring er den beste læreren "gir hjelp i beslutningsprosessen. Den tidligere erfaringen fungerer som en guide. Vanskelighetene og problemene som er oppstått tidligere kan vurderes godt og kollektive tiltak kan tas på forhånd. Den tidligere erfaringen burde ikke blindt påberopes. I tilfelle situasjonene i fortiden og i dag er lik, kan tidligere alternativ velges. Men det kan være en endring i situasjonen, og de gamle beslutningene kan ikke holde seg bra i fremtiden.

Derfor bør avgjørelsene ikke være de samme. Mens du stoler på erfaring, bør forholdene som foregår i fortiden, nåtid og mulige effekter i fremtiden, vurderes riktig før du tar en beslutning. Opplevelsen er en ressurs med en leder, men det skal ikke blindt påberopes.

6. Eksperimentering:

Eksperimentasjon brukes i vitenskapelig etterforskning. Alternativene blir satt til praksis og den som gir bedre resultater er valgt. Eksperimentering er imidlertid ikke mulig i ledelsen. Det vil være kostbart å sette alle alternativer til praksis. Det kan imidlertid brukes på en begrenset måte. For eksempel når et nytt produkt settes i markedet, kan det markedsføres i et begrenset område for å se forbrukernes reaksjon. Hvis ledelsen ønsker å installere en ny organisasjonsoppsett, kan den bli brukt først i en filial før den brukes i hele virksomheten. Det vil alltid være bedre å ta en beslutning ut fra fakta, studie, analyse av resultater, etc.

7. Ta beslutning og følge opp:

Når ulike alternativer vurderes på riktig måte, tas det en endelig beslutning. Beslutningen kommuniseres til de berørte personene for tiltak. Gjennomføringen av en beslutning vil kreve samarbeid mellom underordnede. De bør være riktig orientert om ulike aspekter av beslutningen. Det er ikke nok å ta en beslutning, det bør også sees om det er riktig implementert eller ikke. Oppfølgingen av en beslutning kan vise at den er basert på visse feilaktige forhold eller fakta. I slike tilfeller bør beslutningen vurderes og nødvendige endringer kan gjøres om nødvendig. Å følge opp er også et viktig aspekt ved beslutningsprosessen.