Kontroll: Betydning, perspektiv og metode for overføringspris

Les denne artikkelen for å lære mer om betydningen, bredere perspektiv og metode for overføringspris i styringssystemer.

Betydning av kontroll:

Kontroll betyr at kostnadene på den totale aktiviteten og ulike deler av den holdes under kontroll, og at kvantiteten og kvaliteten på aktiviteten er opp til merket. Som det er kjent, er det to typer kostnader - variabel og fast. Disse er også kjent som kontrollerbare og ukontrollable. Når det gjelder variable kostnader, avhenger beløpet alltid av kvantiteten av aktivitet eller rettere innsats i forhold til arbeidet som skal utføres.

Hvis for eksempel arbeidstakere er forpliktet til å gjøre noe arbeid, vil de variable utgiftene knyttet til arbeidere eller arbeidet pådras selv om det senere blir funnet at arbeidet var bortskjemt. Man kan imidlertid i stor grad akseptere at det er et nært forhold mellom de variable utgiftene og arbeidskvantiteten. Derfor, hvis kvantet av arbeid er mindre enn det burde være, ville det ikke være mye tap for så vidt angår variable utgifter.

Faste utgifter representerer permanente anlegg i form av produksjonsutstyr, inkludert bygninger og maskiner og også ansatte som er fast ansatt. Det kan ikke være noen vesentlig sparing i slike utgifter da beløpet er forpliktet for en periode og må betales.

Det er i denne forstand at faste utgifter kalles ukontrollable. Imidlertid må man huske at disse fasilitetene er ment for å gjøre arbeid, og forekomsten av faste utgifter per arbeidsenhet vil alltid avhenge av mengden arbeid som er utført.

Man kan alltid redusere forekomsten ved å øke mengden. Vi har allerede sett, mens du diskuterer standardkostnad, hvordan idle tid fører til ikke-gjenoppretting av faste overhead-det er et mål for kostnaden for tomgangsfasilitet. Dette må alltid minimeres. Kontroll med faste kostnader betyr derfor å bruke fasilitetene som er representert av faste utgifter til best mulig fordel.

Dette kan gjøres ved å øke produksjonen ved å legge til nye produksjonslinjer mv. Vanligvis vil de ekstrautgiftene som påløper ved innføring av en ny linje, ikke være så mye som inntektene som kan bli produsert av de nye produktene.

For eksempel, hvis et selskap har opprettet en markedsorganisasjon, vil det være enkelt for den organisasjonen å håndtere salget av et nytt produkt uten mye ekstra kostnad. Dette gjelder også generelle administrasjonskostnader, samt kostnadene i forbindelse med administrasjonen av fabrikken.

Man kan derfor si at i stor grad kontroll burde bety at for de variable utgiftene, bør beløpet som skal tilbys alltid være strengt i forhold til den produserte mengden, og med hensyn til faste utgifter med kvantum av arbeid er minimert. Dette betyr ikke at det ikke bør være noe forsøk på kostnadsreduksjon. Kostnadskontrollen vil være meningsløs med mindre det blir gjort konstante forsøk for å redusere kostnadene. Dette har allerede blitt sett i forrige kapittel.

Bredere perspektiv:

Man kan også tenke på kontroll også i et bredt perspektiv - at totalavkastningen fra anleggene som står til disposisjon for et foretak, bør være best mulig, og ta det langsiktige synspunktet. Med andre ord betyr det at lønnsomheten av bekymringen over den lange perioden skal være så høy som mulig.

Den langsiktige perioden er viktig siden det alltid er mulig å øke fortjenesten umiddelbart eller i kort tid, for eksempel ved å ikke bruke mye på forskning eller opplæring av ansatte og arbeidstakere eller til og med ved å redusere utgifter til salgsfremmende tilbud eller utsette overhaling av maskiner.

Slike skritt er imidlertid alltid på bekostning av fremtidig fortjeneste. Et annet eksempel ville være å redusere kvaliteten på produktet. Dette vil også øke fortjenesten umiddelbart, men vil snart vende kundene bort fra produktet, noe som fører til svært lav fortjeneste eller tap i fremtiden.

Dette aspektet av kontroll oppsummerer virkelig aspektene med hensyn til faste og variable kostnader, men tar også hensyn til en rekke andre tiltak som strengt ikke vil bli vurdert dersom oppmerksomhet kun utbetales til faste og variable kostnader. For eksempel må selve spørsmålet om å inngå midler til et nytt produkt eller et nytt prosjekt alltid vurderes; Strategi med hensyn til konkurrenter og også finanspolitikk når det gjelder ressursreising er andre aspekter av dette aspektet av kontroll.

En organisasjon jobber på to viktige nivåer. En er styringsnivået på toppen. Slike ledelse vurderes vanligvis ikke i den daglige driften, men det vil følge med på de brede resultatene som oppnås både når det gjelder produksjon og salg.

På dette nivået er ledelsen virkelig opptatt av hvordan folk jobber og med det klimaet selskapet har i arbeidet - bransjens generelle forhold og holdninger og oppførsel av konkurrenter som gir anledning til den spesielle etterspørselsformen og prisene som er oppnådd eller som må betales for råvarer mv.

På dette nivået forutsetter arbeidet karakteren av en ganske strategisk karakter, hvor planlegging på et bredere lerret tar stor vekt. Planen må selvfølgelig implementeres, men det kan aldri være en fast plan, og den må alltid tilpasses forandringsforholdene. Beslutningene på dette nivået er generelt kvalitative snarere enn kvantitative.

Med andre ord, ledelsen vil måtte utøve stor dømmekraft. Selvfølgelig er det sannsynlig at ting vil gå galt, og det må bli akseptert. En annen viktig egenskap er at resultatene av vedtaket blir åpenbare ikke umiddelbart, men dekker en tidsperiode. Hvis for eksempel en leder har startet forsknings- og utviklingsprogrammer, ville det være uvirksomt å akseptere at de påløpte utgiftene vil resultere i nytt produkt eller produkter raskt. På samme måte vil tiltak for å øke arbeidskraftens produktivitet ta tid til å bære frukt.

Kontrollsystemet på dette styringsnivå består vanligvis av å fastsette et mål for avkastning og måle mot den faktiske avkastning som oppnås. Målet kan bestemmes hvert år eller for en årrekke, men for best resultat er det nødvendig å ta hensyn til budsjettene og estimatene utarbeidet av sjefen selv.

Normalt bør avkastningen være basert på fortjeneste som er under kontroll av sjefen selv; Det ville være bedre å ekskludere utgifter som er fordelt til ham, men pådras av noen andre og også å ekskludere inntektsskatt og ikke-driftskostnader som interesse. Avskrivninger er også bedre utelukket for dette formålet.

Med andre ord bør det være rent driftsresultat før avskrivninger. Avskrivninger bør utelukkes fordi det alltid er mulig å endre avskrivningsmetoden og dermed endre størrelsen på avskrivninger og overskudd.

Det er også nødvendig å nøyaktig definere hvilken investering som vil bety - om det vil være totalt av alle eiendeler, det vil si faste og nåværende, eller om det vil være anleggsmidler pluss netto arbeidskapital, dvs. omløpsmidler minuskortsiktig gjeld. Det er også nødvendig å definere om anleggsmidler vil være til bruttoværdi eller til nettoværdi, dvs. etter fradrag av avskrivninger.

Den andre metoden for å utøve kontroll er gjenværende inntektsmetode. I dette tilfellet er målet for ledelsen lagt ned som sådan og en slik prosentandel av kapitalen som står til disposisjon, pluss en viss mengde i rupees som fortjeneste. Prosentandelen avhenger vanligvis av kapitalkostnaden, som normalt er et veid gjennomsnitt av renten som skal betales på lån og obligasjoner og det overskuddet som skal tjene på et år for å opprettholde markedsprisene på aksjer.

Hovedpunktet å huske om disse to systemene er at begge er ganske kvantitative, mens de beslutninger som er gjort av ledelsen er kvalitative. Det er alltid farlig å dømme kvalitative beslutninger på grunnlag av kvantitativ informasjon, i hvert fall for den korte perioden. Som det er påpekt ovenfor, er det alltid mulig å øke fortjenesten på kort sikt på bekostning av fortjeneste i fremtiden.

Hvis lederne blir dømt sterkt på grunnlag av deres kvantitative ytelse, dvs. deres avkastning eller overskuddsmengder, vil de ha en tendens til å gjøre slike ting som vil øke fortjenesten på kort sikt og ikke bryr seg mye for fremtiden.

Dette vil være farlig, fordi dette vil skade selskapets fremtid. Dommen bør derfor være basert på måten som krybben håndterte problemene og tok beslutninger, i stedet for bare avkastning eller restverdi. Selvfølgelig, hvis en leder ikke har klart å oppfylle sitt mål med hensyn til fortjeneste eller avkastning over en svært lang periode, må det gjøres en dyp etterforskning for å finne ut av faktorene.

Kontroll over divisjoner eller avdeling. Systemet beskrevet ovenfor kan også brukes til kontroll av ledelsen av autonome avdelinger. Men for at systemet skal fungere, er det avgjørende at lønnsomheten til hver avdeling eller divisjon skal etableres separat.

Det er også nødvendig at avdelingen eller divisjonen skal være selvstendig når det gjelder de viktigste operasjonene av produksjon og salg og allierte aktiviteter. Normalt er det i alle selskaper som har autonome divisjoner, økonomi, beslutninger om kapitalbudsjett og forskning og utvikling, sentralisert. Bortsett fra disse er alle de andre funksjonene eller aktivitetene desentraliserte. Avdelingen styres da på grunnlag av et forutbestemt mål for avkastning eller hvor mye fortjeneste som skal produseres av den.

Det skal bemerkes at det ikke er viktig at avdelingen eller divisjonene skal være fysisk skilt. Hva er avgjørende for selvstyre når det gjelder beslutningstaking og bestemmelse av overskudd fra ulike avdelinger.

Graden av autonomi som vanligvis nytes er slik at hvis varene eller tjenestene som produseres av en avdeling, kreves av en annen avdeling som tilhører samme selskap, vil produksjonsavdelingen vedta samme holdning til kjøpsavdelingen som den vedtar for en ekstern kunde.

På samme måte vil innkjøpsavdelingen vurdere søstersalgsavdelingen som om den er en ekstern leverandør. Prisene vil bli forhandlet på, så kjent som armlengden, som om de to avdelingene eies av ulike bekymringer. Innkjøpsavdelingen bør være fri til å kjøpe sine krav fra utlandet, og på samme måte bør salgsavdelingen være fri til å nekte å selge til søstersektoren og selge sitt produkt i markedet. Vanligvis overfører divisjonene imidlertid varene og tjenestene hver for seg.

Dette reiser spørsmålet om prisen som skal settes på overføringen fra en avdeling til en annen. Uten å ha en riktig overføringspris, vil også hovedkravet for å bestemme lønnsomheten til hver avdeling ikke bli oppfylt. Spørsmålet om overføringspris er derfor viktig.

Overføringspris:

Prisene på varer eller tjenester som overføres fra en avdeling til en annen, kan være i henhold til følgende metoder:

(i) Til kostnad:

I en slik metode, som navnet antyder, vil overføringsavdelingen ikke gjøre noen fortjeneste; Det er bare den ultimate salgsavdelingen som vil vise hele fortjenesten. I dette tilfellet går både effektiviteten og ineffektiviteten til en avdeling videre til neste avdeling. Det er åpenbart at i slike tilfeller kan ingen avdelings fortjeneste måles separat. Denne metoden for overføringspris er derfor defekt.

Den eneste fordelen vil være at aksjen som ligger til slutt usolgte, vil bli vurdert til kost og vil ikke inkludere noen form for urealisert fortjeneste. Dette er imidlertid en liten fordel i forhold til at utøvelse av kontroll over avdelinger gjennom måling av fortjeneste ikke vil være mulig.

(ii) Kostnadsposisjon:

I denne metoden legges en fortjenestemargin med forutbestemt pris til kostnaden, og overføringen av varer eller tjenester til neste avdeling skjer til en slik pris. På denne måten vil totalresultatet opptjent av selskapet bli vist som opptjent separat av ulike avdelinger. Denne metoden er imidlertid like defekt som den første; Faktisk kan det føre til uønsket praksis med ikke å utøve noen kontroll over kostnadene siden høyere kostnader, høyere ville være fortjeneste til det.

Mottaksavdelingen vil bli belastet med ineffektiviteten til den forrige avdelingen; Det kan også få fordel av effektivitet som er vist i forrige avdeling. I mange tilfeller, hvor prisene ikke kan bestemmes på annen måte, kan denne metoden imidlertid være nyttig, forutsatt at det er et system som ingen avdeling oppfordres til å være sløsing med. Tilskyndelsessystemet bør følges, og hvis kostnaden stiger over et visst nivå, skal en del av kostnaden bæres av selve produksjonsavdelingen.

(iii) Markedspris:

Dette er den beste metoden for overføringspris, siden produsenten av en avdeling vil bli overført til neste avdeling til en rådende markedspris. Salgsavdelingen vil ikke motta noe mer enn hva det kan ved å selge produksjonen i markedet; På samme måte vil mottaksavdelingen ikke betale mer enn hva det ville ha betalt for å kjøpe varene fra markedet.

Overføringsprisen vil representere i tilfelle av produserende avdeling, salgsverdien av sine produkter; Sammenligningen med kostnaden vil automatisk vise fortjeneste. Denne fortjenesten kan danne grunnlag for kontrollen av den berørte ledelsen.

Et viktig spørsmål kan imidlertid oppstå i denne forbindelse. Anta at avdelingen 'A' har produsert varer som koster høyere enn den rådende markedsprisen. Avdeling 'B' som bruker produktet naturlig vil motsette seg å betale noe mer enn den rådende markedsprisen og vil insistere på å kjøpe fra markedet.

Hvis den faktisk kjøper kravene fra markedet, vil selskapet få et stort tap siden avdeling A vil bli saddlet med usolgte varer og dermed urealiserte kostnader. For å unngå et slikt tilfelle er det nødvendig at overføringen kan gjøres til marginalprisen ved produksjon av varer i stedet for til full pris.

Dette vil sikre at varene produsert hvor som helst i selskapet, avhendes. Men hvis den rådende markedsprisen er lavere enn den marginale kostnaden, ville det åpenbart være riktig å stoppe produksjonen. Samlet sett er overføring av varer og tjenester til neste avdeling til marginalprisen en god ide, da det vil oppmuntre hver avdeling til å maksimere produksjonen.

Kontroll over lavere nivåer. Det som vi har diskutert så langt, gjelder forvaltningen til heller toppen enten av selskapet eller de enkelte avdelinger. Det er åpenbart at toppledelsen ikke kan gjøre sitt arbeid riktig, med mindre butikkverdenen også utføres på den mest effektive måten. Et aspekt av kontroll er stiv kontroll over kostnadene. På butikknivå kan nesten alle aktivitetene være strengt planlagt eller konstruert. Det er også mulig å forutse og planlegge og fastsette kostnadsstandarder.

Det er ikke mye grunn til at vanlige faktiske kostnader skal overskride planen eller de målrettede kostnadene. Standardkostnings- og budsjettreguleringsmetoder er helt avgjørende for å kontrollere kostnadene ved å stoppe gulvnivå. Det totale kontrollsystemet vil omfatte budsjettkontroll og standardkostnad for butikknivå og kontroll av ledelsen gjennom riktig evaluering av fortjeneste og beslutningsprosess på toppnivå.