Fastsettelse av hensiktsmessigheten til ansattes empowerment i en bestemt organisasjon

Fastsettelse av hensiktsmessigheten til ansattes empowerment i en bestemt organisasjon!

For ansatte å være bemyndiget må de føle at de har en rolle i organisasjonens suksess. Imidlertid er medarbeiderens engasjement i organisasjonen ikke et helt eller ingenting-forslag. Ulike nivåer av medarbeiderne kan være hensiktsmessig for ulike næringer og bedrifts kulturer. Lawler identifiserte tre ulike nivåer av ansattes engasjement som et firma kan adoptere ettersom det etterlater kontrollen, produksjonslinjevisning av ansatte.

Det laveste nivået han kalte forslag involvering, hvor medarbeiderens evne til å påvirke virksomheten er begrenset til det av kvalitetssirkler eller formelle forslagsprogrammer. Deres daglige jobber påvirkes ikke direkte av disse programmene, men arbeidsgiverne har muligheten til å gi litt innspill om deres forhold. Det andre nivået er jobbdeltakelse, hvor jobbberigelse og samarbeid er brukt til å gi ansatte et bredere spekter av meningsfylte oppgaver og for å oppnå større følelse av prestasjon og tilfredshet.

Mens frontlinjearbeidernes jobber er rikere på dette nivået, trenger ledelsen ikke å forandre sin oppførsel for å oppnå denne transformasjonen i organisasjonen. Til slutt er medarbeidere på alle nivåer fullt involvert i kvalitetsarbeidet, med høyt engasjementsorganisasjoner, deling av informasjon, arbeid på lag for å løse problemer og dele med suksess for selskapet. Antall organisasjoner som har lykkes med å oppnå dette idealet, er små. Kostnadene og innsatsene som er involvert er enorme, og det er ikke mange ledere med erfaring i denne svært innovative tilnærmingen.

Bør hvert selskap styrke sine arbeidere, og i så fall hvor mye? Det er ikke noe klart svar på dette spørsmålet, men noen kjennetegn ved virksomheten gjør det mer eller mindre en kandidat til empowerment. Bowen og Lawler foreslo fem uforutsetninger eller dimensjoner, vist i tabell 18.1, hvilke firmaer varierer det, kan brukes til å bestemme hensiktsmessigheten av medarbeiderne i en bestemt organisasjon.

De er beskrevet i følgende avsnitt:

1. Grunnleggende forretningsstrategi:

For billig og høy volum kan virksomhetsgodkjennelse være upraktisk og kan faktisk komme i veien for hva kundene vil ha og vil betale for. For eksempel er kjernekonseptet av en konvensjon på et travelt stadion det å levere en begrenset meny med produkter raskt, og kundene forventer ikke å kunne motta spesialiserte ordrer, og vil ikke tolerere tiden til å levere slike tjenester til andre.

Ansatte forventes å bytte produkter for kontanter så fort som mulig og har ikke behov for mye skjønn når det gjelder å tilfredsstille kunder uten å levere varer på menyen. Men jo mer et firma gir differensiering, tilpasning og personlig service, jo større er behovet for å styrke frontline arbeidstakere.

2. Slips til kunder:

Jo mer firmaet må etablere et langsiktig forhold til sine kunder, i motsetning til å engasjere seg i korte, sjeldne transaksjoner, desto større er verdien av å bemyndige ansatte. Konsesjon står på turiststeder kan kanskje ha råd til å være brysk med kunder. Tellerne i en nabolagsbank kan ikke.

3. Teknologi:

I den utstrekning teknologien fjerner eller erstatter menneskelig interaksjon i tjenesteleveransen, blir empowerment i vanlig forstand mindre nødvendig. Imidlertid er det fortsatt nødvendig med andre midler for å holde disse medarbeiderne begeistret for jobbene sine. For eksempel, på mange organisasjoner automatisert, overtar meny-drevne telefonsvarer systemer de fleste av de menneskelige operatørene.

Og likevel er det alltid behov for å få operatører tilgjengelig for å håndtere unntak og problemer. Ettersom mulighetene for å kommunisere med og betjene kunder blir redusert til å overvåke operasjoner på en maskin, kan ansattes moral falle, og jobber må redesignes for å gi stimulering og en følelse av stolthet.

4. Bedriftsmiljø:

Uforutsigbare miljøer krever ofte frontlineansatte med skjønn og oppfinnsomhet for å reagere på uventede situasjoner. En aksjemegler som er bundet til å tilby et fast sett med investeringsmuligheter under økonomiske forhold, vil ikke holde mange kunder. Empowerment er viktig for virksomheten som krever innovasjon for å overleve. Stabile situasjoner gjør empowerment mye mindre nødvendig fordi de tillater ledelsen å designe ideelle svar på forventede situasjoner på forhånd.

5. Folket i organisasjonen:

Ikke alle ledere kan fungere i en deltakende atmosfære, og ikke alle ansatte er på utkikk etter ansvar og personlig vekst. Å yte eksepsjonell service krever ofte at en ansatt gjør en ekstra innsats for å lytte og forstå kundens problem, søke løsninger og å gå utenfor den grunnleggende stillingsbeskrivelsen for å fullføre oppgaven.

Ikke alle har ambisjoner om å gjøre denne innsatsen eller er villig til å risikere mulige påminnelser fra overordnede for å gå for langt. For å unngå en fullstendig erstatning av arbeidsstyrken, må et firma vedta et empowerment nivå som er behagelig for sine ansatte.

Andre forhold som gir råd til bemyndigelse er de hvor omsetningen er høy og lønnen er lav, fordi kostnaden for opplæring ganske enkelt ikke er verdt det. Det er også næringer der statlige forskrifter eller tekniske krav sterkt begrenser bredden av ansattes skjønn, for eksempel regnskapsmessig praksis eller styring av atomkraftverk. For å bestemme nivået på empowerment som passer for et bestemt firma, bør man veie hver av disse fem uforutsetningene og eventuelle andre overbevisende data for å bestemme nettoeffekten.