Former for organisasjonsstruktur: Linje, funksjonell og linje- og personalorganisasjon

Former for organisasjonsstruktur: Linje, funksjonell og linje- og personalorganisasjon (med respektive fordeler og ulemper)

Innføringen av en bestemt form for organisasjonsstruktur er i stor grad avhengig av virksomhetens art, omfang og størrelse. Organisasjonsstrukturen er primært opptatt av tildeling av aktiviteter eller oppgaver og delegering av myndighet.

1. Linjeorganisasjon:

Linjeorganisasjon er den enkleste og eldste typen organisasjon. Det er også kjent som skalarorganisasjon eller militær type organisasjon. I ordene til JM Lundy, "er det preget av direkte autoritetslinjer som flyter fra toppen til bunnen av organisatorisk hierarki og ansvarslinjer som flyter på motsatt, men like direkte måte."

En viktig egenskap ved en slik organisasjon er overordnet underordnet forhold. Overordnet delegert autoritet til en annen underordnet og så videre, danner en linje fra toppen til bunnen av organisasjonsstrukturen. Den myndighet som er etablert er referert til som "linjeautoritet". Under denne type organisasjon flytter myndigheten nedover, ansvaret beveger seg oppover i en rett linje. Scalarprinsipp og kommandoenhet er strengt fulgt i linjeorganisasjon.

Denne typen organisasjon ligner militæradministrasjonen eller militær type organisasjon. Som i tilfelle av militære har øverstkommanderende øverste posisjon og har hele kontrollen over landets hær, som i sin tur utvikles til hovedområdekommandoer under generalsekretærene.

Hvert område har brigade under brigadegeneraler, hver brigade er produsert i regimenter under sine oberst, hvert regiment i bataljoner under majors, hver bataljon i selskaper under kapteiner, hvert selskap deles opp under sine løytnantene og så videre trukket til korporal med sin gruppe .

Typer av linje organisasjon:

Linjeorganisasjon er av to typer ss. (a) Enkel eller ren linje organisasjon (b) Avdelingslederorganisasjon

(a) Enkel eller ren linje organisasjon:

I "Pure Line-organisasjonen" er aktivitetene (på et hvilket som helst nivå av ledelse) det samme med hver mann som utfører samme type arbeid og divisjonene primært eksisterer for kontroll og retning. I praksis finnes en slik organisasjon sjelden.

Følgende diagram viser ren linje organisasjonen:

I denne type organisasjon utfører alle arbeiderne samme type arbeid. Avdelingens avdelinger er kun laget av hensyn til tilsyn og ledelse.

(b) Avdelingslederorganisasjon:

Under denne typen organisasjon er en organisasjon delt inn i ulike avdelinger ledet av ulike avdelingshoder. Alle avdelinger opererer under den ultimate kontrollen av daglig leder. Ordrene flyter direkte fra daglig leder til alle avdelingshoder som igjen sender videre til sine respektive underordnede.

På samme måte kommuniserer underordnede, inturn, ordrene til arbeiderne under dem. De ulike avdelingshoder vil være helt uavhengige av hverandre, og de vil ha like status. Den sentrale ideen i dannelsen av slike avdelinger er ikke like eller ulik likhet mellom funksjoner eller aktiviteter, men enhet av kontroll og linjeautoritet og ansvar fra toppen av organisasjonen til bunnen.

Egnethet for linjeorganisasjon:

Linjeorganisasjonen kan lykkes med å følge hvor (a) omfanget av virksomheten er begrenset eller virksomheten er i liten skala, (b) arbeidet er enkelt og rutinemessig, (c) virksomheten foregår i kontinuerlig type bransjer som oljeraffinering, sukker, spinning og veving, etc. d) Arbeidsstyringsproblemer er ikke komplekse og kan lett løses, e) Maskinen er automatisk, og J) Arbeiderne er disiplinert.

Kjennetegn på linjeorganisasjon:

Hovedtrekkene til linjeorganisasjonen er som følger:

1. Ordrer og instruksjoner flyter fra topp til bunn, mens forespørsler og forslag flytter fra bunn til topp.

2. Prinsippet om kommandoen er det mest fremtredende ved denne typen organisasjon. I enkle ord mottas ordrene av underordnede fra en sjef.

3. Underordnede er ansvarlige for sin nærmeste overordnede.

4. Det er begrenset antall underordnede under en overlegen.

5. Dette er enkelt å betjene og kontrollere.

6. Koordinering kan lett oppnås.

Fordeler ved linjeorganisasjon:

Følgende er de viktigste fordelene ved linjeorganisasjon:

1. Enkelhet:

Det er veldig enkelt å etablere og drive. Det kan lett forstås av de ansatte.

2. Faste ansvar:

Plikter og ansvar er klart definert for hver enkelt med henvisning til det arbeidet som er tildelt ham. Som et resultat vet alle hvem han er ansvarlig og hvem er ansvarlig overfor ham. Ingen kan unngå ansvar.

3. Dissiplin:

Denne typen organisasjon sikrer bedre disiplin i bedriften. Enkelhetsansvaret forenkler disiplin i organisasjonen. Arbeiderne på lavere nivåer vil være mer lojale og ansvarlige for en enkelt sjef, i stedet for til en rekke sjefer.

4. Fleksibilitet:

Den er fleksibel i den forstand at den er gjenstand for raske tilpasninger som passer til endrede forhold. I ordene til Wheeler, "Det tillater raske og ordnede beslutninger for å møte problemer på ulike organisasjonsnivåer". I enkle ord er det mer tilpasset de forandrede forholdene.

5. Koordinering:

Det bidrar til å oppnå effektiv koordinering. Alle aktiviteter knyttet til enkeltavdeling er kontrollert av en person.

6. Direkte kommunikasjon:

Siden det vil være direkte kommunikasjon mellom overordnet og underordnet på forskjellige nivåer, vil det være nyttig å oppnå raskhet i ytelse.

7. Enhet av kommando:

Hver arbeidstaker er ansvarlig for en sjef i avdelingen under denne type organisasjon. På denne måten er det i samsvar med prinsippet om kommandoenhet.

8. Økonomisk:

Det er ikke komplisert og dyrt. Det er enkelt og økonomisk i drift. Det trenger ikke noen ekspert og spesialisert personell.

9. Raske avgjørelser:

På grunn av sin enkle operasjon og enhetlig kontroll og ansvar kan beslutninger tas omgående. Beslutningsprosessen blir ytterligere raskere ettersom beslutningen er truffet av en person.

10. Ledelsesutvikling:

Under denne organisasjonen er instituttleder fullt ansvarlig for alle aktiviteter i hans avdeling. Han utfører sitt ansvar på en effektiv måte. Han kommer over mange problemer og hindringer i å utføre sine plikter.

Dette gir ham en god mulighet til å forbedre hans evner og organisatoriske evner og er sterkt nyttig i sin generelle utvikling og ytelse.

Ulemper ved linjeorganisasjon:

Følgende er de største ulempene ved linjeorganisasjon:

1. Overbelastning:

Den største ulempen ved dette systemet er at den har en tendens til å overbelaste den eksisterende lederen med for mange ansvarsområder. Arbeidet kan ikke utføres effektivt på grunn av utallige oppgaver før den enkelte leder.

2. Manglende spesialisering:

Manglende ledelsesmessig spesialisering er den store ulempen ved dette systemet. På grunn av mange funksjoner og kompleksiteter er det svært vanskelig for et enkelt individ å kontrollere alle saker effektivt.

Konsernsjefen kan ikke være ekspert i alle aspekter av ledelsesmessige aktiviteter. Ansvarsbyrden på lederens skuldre kan knuse ham under den store arbeidsbelastningen.

3. Omfang for favorittisme:

Det kan være en god del favorittisme og nepotisme under denne typen organisasjon. Som den berørte offiseren vil dømme ytelsen til personene på jobb etter sine egne normer, er det mulig at effektive mennesker kan bli etterlatt og ineffektive eller "ja menn" kan få høyere og bedre stillinger.

4. Manglende samordning:

I virkeligheten er det svært vanskelig å oppnå riktig samordning mellom ulike avdelinger som opererer i en organisasjon. Dette skyldes at hver avdelingsleder eller leder leder funksjonen til avdelingen i samsvar med måtene som er egnet for ham.

Dette fører til mangel på ensartethet i drift mellom ulike avdelinger, noe som er skadelig for å oppnå riktig samordning i den generelle funksjonen til de forskjellige avdelingene som opererer i organisasjonen.

5. Manglende initiativ:

Under linje organisasjon ligger den ultimate myndigheten i toppledelsens hender, og avdelingsledere eller -hoder har små krefter. Dette påvirker deres initiativ og entusiasme for å motivere de underordnede som arbeider under dem.

6. Manglende kommunikasjon fra lavere ranger:

Under linjens organisasjonsforslag går det fra ned til oppover, og overordnede pleier ikke å være oppmerksom på forslag sendt av lavere ranger. Dette fører til mangel på kommunikasjon fra underordnede til overordnede.

2. Funksjonell organisasjon:

FW Taylor, som er bedre kjent som far til vitenskapelig ledelse, utviklet konseptet 'Funksjonell organisasjon'. Som navnet tilsier, innebærer funksjonell organisasjon at organisasjonen skal være basert på ulike funksjoner. Taylors funksjonelle tilnærming er hovedsakelig basert på spesialiseringsprinsipp og forsøker å skape organisasjonsbalanse.

Spesialiseringsprinsippet belyser konseptet at både arbeidstakere og veiledere kan utvikle en høyere grad av ferdighet ved å skille håndboken fra de mentale kravene. Taylor anbefalte at det skulle være funksjonalisering selv i butikknivå hvor arbeidere må produsere varer. Han følte at den vanlige øvelsen med å sette en formann icharge på rundt 40 til 50 arbeidstakere, bør unngås.

Taylors koncept for funksjonell foremanship (som han sier), er et system som består av åtte forskjellige foresatte som utfører forskjellige funksjoner. Hver arbeidstaker i organisasjonen har direkte tilknytning til disse myndighetene.

De åtte spesialistene er:

(e) Gangboss, (f) Speedboss, (g) Reparasjonssjef, og (h) Inspektør . De fire første bossene opererer fra Planning Department, mens de andre fire er kjent som Executive Functional Bosses. De fungerer i produksjonsavdelingen.

En kort forklaring av disse åtte funksjonelle formen er gitt nedenfor:

(a) Ruteansvarlig:

Han legger ned den nøyaktige banen eller ruten som skal følges av råmateriale som omdanner det til ferdig produkt.

(b) Instruksjonskorttjener:

Han forbereder detaljerte instruksjoner som skal følges ved å utføre arbeidet i henhold til ruten fastsatt av rederiet.

(c) Tids- og kostnadskonsulent:

Han bestemmer den totale tiden som skal tas i ferd med å fullføre et produkt og også utarbeide produksjonsprisen per enhet og totalkostnad. Han forbereder ulike arbeidsplaner og kostnadsark for å få riktig kontroll over tid og kostnad påløpt ved produksjon av varer.

(D) Butikkdisiplin:

Han er ansvarlig for å opprettholde riktig disiplin i organisasjonen. Faktisk er han vaktmesteren på fabrikken. I ordene til Kimball og Kimball Jr. "Butikkdisiplinæren er ansvarlig for disiplin og god orden, fie er også fredsmaker og hjelper til med å justere lønn."

Han er nyttig i å løse mindre tvister om lønn, helligdager, arbeidsvilkår og arbeidstid etc. Han initierer en skikkelig oppførselskodeks i organisasjonen.

(e) Gangboss:

Han gjør tilgjengeligheten til forskjellige maskiner og verktøy som kreves av arbeidstakere for å utføre sitt arbeid. Han tilbyr også ulike produksjonsdesigner, tegninger, råvarer etc.

(f) Hastighetssjef:

Han styrer hastigheten til forskjellige maskiner som opererer i organisasjonen. Han demonstrerer noen ganger arbeiderne riktig hastighet som maskinene skal operere på. Han foretar riktig tilsyn med maskinens hastighet.

(g) Reparasjons sjef:

Han er opptatt av riktig vedlikehold og reparasjon av maskiner for å holde dem i orden. Med Spriegels ord: "Vedlikeholdsoppgaven inkluderer å rengjøre maskinen, holde den fri for rust og riper, oljer det ordentlig og opprettholder de standarder som er satt opp for det ekstrautstyret som er koblet til maskinen, for eksempel belter, motorkjakter og clutcher. "Hans hovedoppgave er å foreta omgående reparasjon av de defekte maskinene, slik at arbeidet ikke kan lide.

(h) Inspektør:

Han sjekker og sertifiserer kvaliteten på arbeidet, dvs. om det er opp til forhåndsbestemte standarder. Oppnåelse av forhåndsdefinerte standarder er bekreftet av inspektøren. Han utvikler følelsen av kvalitetsbevissthet blant arbeiderne. For å kunne utføre sin jobb effektivt, må en inspektør ha riktig kunnskap og de tekniske egenskapene som er involvert i kvalitetskontroll.

Følgende diagram viser Taylors funksjonelle foremanship:

Mens han utviklet konseptet Funksjonell Foremanship, foreslo FW Taylor at det er uvitenskapelig å overbelaste en foreman med hele ansvaret for å drive en avdeling. Han fortalte at arbeidsretningen skulle avgjøres av funksjoner og ikke bare være autoritet.

Han trodde at for å lykkes i å utføre sine plikter, skulle en foreman ha forskjellige kvaliteter, for eksempel utdanning, spesiell eller teknisk kunnskap, manuell fingerferdighet eller styrke, takt, energi, ærlighet, sunn fornuft og god helse ".

Spriegel har pent forklart funksjonell organisasjon. "Hver arbeidstaker, i stedet for å komme i kontakt med en overlegen, ville motta hans ordre fra en gruppe spesialiserte veiledere, som hver utfører en bestemt funksjon."

Funksjonell organisasjon opererer også på høyere nivå av ledelse. Hele arbeidet i organisasjonen er delt inn i ulike avdelinger. Lignende type arbeid og transaksjoner blir satt i en avdeling under kontroll av en avdelingsleder eller leder. Ulike avdelinger er også kjent som funksjonelle områder av ledelse, kjøp, salg, økonomi, produksjon og personal etc. De respektive lederne av disse avdelingene vil være ansvarlige for å gjennomføre ulike aktiviteter i sine avdelinger i organisasjonen.

Markedsføringsleder vil for eksempel være ansvarlig for å gjennomføre markedsaktiviteter og personell leder vil være ansvarlig for å ta vare på personellforholdene i alle avdelinger i organisasjonen.

Den underliggende ideen om funksjonell organisering på toppnivå i ledelsen er at en underordnet hvor som helst i organisasjonen vil bli kontrollert og beordret direkte av antall ledere som opererer i ulike avdelinger.

Fordeler med funksjonell organisering. Følgende er de viktigste fordelene som kommer fra funksjonell organisasjon:

1. Spesialisering:

Dette systemet har fordelene med spesialisering. Som alle funksjonelle incharge er en ekspert i hans område, vil han veilede seg ved å bruke sin spesialisering og med hjelp av underordnede, forsøke å oppnå de angitte målene.

2. Økt effektivitet:

Denne typen organisasjon sikrer økt effektivitet når arbeidstakere opererer under ekspert og kompetent personell og utfører begrensede operasjoner.

3. Begrensede oppgaver:

De funksjonelle ledere må utføre det begrensede antall arbeidsoppgaver som gjelder deres arbeidsområde. Dette reduserer arbeidsbelastningen betydelig, og gjør det mulig for mannskapet å utføre arbeidet på best mulig måte.

4. Omfang for utvidelse:

Funksjonell organisasjon gir et stort omfang for ekspansjon av næringsliv uten forstyrrelse og tap av effektivitet som hver mann vokser på grunn av sin egen spesialitet.

5. Fleksibilitet:

Det er fleksibelt organisasjonsmønster. En endring i organisasjonen kan gjøres uten å forstyrre hele organisasjonen. I ordene til Louis A. Allen kan "Funksjon som helhet kutte ved å eliminere stillinger på lavere nivåer uten alvorlig innvirkning på total ytelse."

Ulemper ved funksjonell organisasjon:

Til tross for ovennevnte fordeler, lider denne typen organisasjon av følgende ulemper:

1. Konflikt i myndighet:

Myndighetsforholdet bryter med prinsippet om "kommandoenes enhet". Det skaper flere sjefer i stedet for en linje autoritet. Det fører til konflikt og forvirring i arbeidernes sinn til hvem de skal adlyde og hvem de bør ignorere.

2. Vanskelighetsgrad ved å identifisere ansvar:

På grunn av manglende anvendelse av prinsippet om "enhet for kontroll", er det svært vanskelig for toppledelsen å fastsette ansvaret for en bestemt foreman. Det oppstår en tendens til ansvarsfullbyrdelse.

3. Dyrt:

Dette organisasjonsmønsteret er ganske umulig og dyrt. Mangfold av eksperter øker overheadutgiftene. De små organisasjonene har ikke råd til å installere et slikt system.

4. Dissiplin er slakket:

Disciplin blant arbeidstakere og lavere tilsynsansatte er vanskelig å opprettholde som de må jobbe under forskjellige sjefer, og dette kan hindre organisasjonens fremgang.

5. Manglende samordning:

Utnevnelse av flere eksperter i organisasjonen skaper problem med samordning og forsinkelse i beslutningsprosessen, spesielt når en beslutning krever involvering av flere enn en spesialist.

3. Linje- og personellorganisasjon:

Linje- og personellorganisasjonen er en forbedring i forhold til de ovennevnte to systemene, for eksempel linjeorganisasjon og funksjonell organisering. Linjeorganisasjonen konsentrerer for mye på kontroll mens funksjonssystemet deler kontrollen for mye.

Behovet var derfor for et system som vil sikre en skikkelig balanse mellom de to. Behovet har blitt oppfylt av ledelse og personalorganisasjon. Systemet som linjeorganisasjon skylder også sin fødsel til hæren.

Kommandørene i feltet som er lineoffiserer, assisteres av de ansatte som hjelper dem med å formulere strategier og planer ved å levere verdifull informasjon. På samme måte i organisasjon får linjeoffisører råd fra de ansatte som er svært hjelpsomme i å utføre oppgaven på en effektiv måte. Men personalets rolle er rådgivende i naturen. Line offiserer er vanligvis assistert av ansatte offiserer i effektivt løse ulike forretnings problemer.

Personalet er vanligvis av tre typer, nemlig:

(a) Personlig stab:

Dette inkluderer den personlige staben som er tilknyttet Line Officers. For eksempel personlig assistent til daglig leder, sekretær til leder osv. Personlig ansatte gir verdifullt råd og hjelp til Line Officers.

(b) Spesialisert stab:

Denne kategorien inkluderer ulike eksperter som har spesialisert kunnskap på ulike områder som regnskap, personell, lov, markedsføring, etc. De gjør spesialisert tjeneste for organisasjonen.

For eksempel kan et selskap engasjere en advokat for å gi juridisk rådgivning om ulike juridiske saker. På samme måte kan det engasjere en regnskapsfører og en regnskapsfører for å takle regnskapsproblemer.

(c) Generell stab:

Dette består av ulike eksperter på ulike områder som gir verdifullt råd til toppledelsen om ulike forhold som krever ekspertrådgivning.

Fordeler ved linje- og staborganisasjon

Viktige fordeler med Line and Staff Organisation er:

1. Spesialisering:

Denne typen organisasjon er basert på planlagt spesialisering og bringer kunnskapskunnskap til fordel for ledelsen.

2. Bedre beslutninger:

Medarbeider spesialister hjelper linjeleder i å ta bedre beslutninger ved å gi dem tilstrekkelig informasjon av riktig type til rett tid.

3. Mindre byrde på linjeledere:

Linjepersonellens arbeid er betydelig redusert ved hjelp av stabsoffiserer. Tekniske problemer og spesialiserte saker håndteres av staben, og rutinemessige og administrative forhold er Linjepersonellets bekymring.

4. Forbedring av forskning:

Ettersom arbeidet under denne type organisasjon utføres av eksperter, gjennomfører de stadig forskning og eksperimentering for forbedring av produktet. Nye og økonomiske produksjonsmåter utvikles ved hjelp av forskning og eksperimentering.

5. Opplæring for linjepersonell:

Personale tjenester har vist seg å være et utmerket treningsmedium for Line Officers.

Ulemper ved linje- og staborganisasjon:

1. Konflikt mellom linje- og stabsmyndigheter:

Det kan være sjansene for konflikt mellom linje- og stabsmyndigheter. Linjepersonell oppfordrer de ansatte til å anse at de ikke alltid gir riktige råd. På andre side klager ansatte tjenestemenn at deres råd ikke er riktig utført.

2. Problemer med linje- og stabsmyndighet:

Det kan være forvirring om forholdet mellom linjen og personellmyndighetene. Line Officers anser seg overlegen til stabsansatte. Personalebehandlerne protesterer mot det.

3. Manglende ansvar:

Som medarbeiderne ikke er ansvarlige for resultatene, kan de ikke utføre sine oppgaver godt.

4. Systemet er ganske dyrt:

Utnevnelsen av eksperter innebærer store utgifter. Små og mellomstore organisasjoner har ikke råd til et slikt system.

5. Mer stoler på staben:

Noen av linjelederne stole på personalet mye. Dette kan redusere linjekontrollen betydelig.