Hypotetisk produkt livssyklus av tjenester

En av de vanligste ideene innen markedsføring i konseptet om produktets livssyklus (figur 4.2). Nesten uten unntak refererer grunnleggende markedsføringstekster til og illustrerer betydningen av dette konseptet. Kort sagt, det foreslås at produkter går gjennom en rekke stadier over tid. Disse er vanligvis beskrevet som

Introduksjon:

Salg av nye produkter øker sakte først. Faktorer som påvirker veksten i salget på dette stadiet inkluderer det relativt små antallet innovative kunder, problemer med å bygge effektiv distribusjon, tekniske problemer for å sikre kvalitet og pålitelighet og begrenset produksjonskapasitet. Også fortjeneste kan være lav eller ikke-eksisterende på dette stadiet på grunn av faktorer som salgsfremmende kostnader involvert i salgsfremmende salg.

Vekst:

I dette stadiet utvikles salgsvekst. Flere forbrukere følger ledelsen til innovatører, markedet øker gjennom produktdifferentiering og markedssegmentering, konkurrenter går inn i markedet, og distribusjonen blir bredere. Profittmarginene spenner opp som erfaringseffekter tjener til å redusere enhetskostnader og salgsfremmende utgifter spres over større salgsmengder.

forfall:

I dette stadiet bremses salgsveksten med markedsaksept og til og med markedsmetning. Veksten styres i økende grad av faktorer som befolkningsvekst eller forsøk på å strekke syklusen gjennom markedssegmenteringsstrategier. Resultatene er for tilbakegang på grunn av antall konkurransedyktige tilbud, kostnadsreduksjoner blir vanskeligere og mindre spesialkonkurrenter spiser inn i markedet.

Avslå:

I dette stadiet faller salget gjennom faktorer som, forandrer smak og moter og tekniske fremskritt som forårsaker produktsubstitusjon. Nedgang i salget ledsages av å redusere fortjenestemarginene da for mange konkurrenter kjemper for det gjenstående markedet. Prisreduksjon kan være aktiv og marginale konkurrenter faller ut av bransjen.

Eksempel:

Den transatlantiske flybransjen er antatt å ha utviklet seg til livsløpsfasen i livssyklusen. Introduksjonsfasen, som involverte konkurranse med sjøreiser fra slutten av andre verdenskrig til 1958, var på grunnlag av hastighet og bekvemmelighet i stedet for pris.

Innføringen av jet-personbefordring og luftfartspriser i 1958 førte til livsfaseens vekstfase og mye sterkere konkurranse for sjøtransport. Forfallsfasen fra tidlig på 1970-tallet til nå har blitt preget av økende prisfølsomhet og den økende suksessen til charterfly og billige billettpriser.

En interessant illustrasjon av livssyklusen er det som Sasser og andre bruker til multisite servicefirmaet. De generaliserer det basert på erfaring fra flersidige selskaper som McDonalds, Holiday Inns og Hertz, multisittfirmaet går gjennom fem stadier.

Disse stadiene er:

1. Entreprenørskap;

2. Multisite rasjonalisering;

3. Vekst;

4. Modenhet;

5. Avfall / regenerering;

Hver fase av livssyklusen er beskrevet og undersøkt i sammenheng med de fem hovedfunksjonelle områdene av firmaet:

1. Finans / kontroll;

2. Operasjoner;

3. Markedsføring;

4. Utvikling;

5. Administrasjon;

Fra deres undersøkelse av hver fase av livssyklusen og disse hovedfunksjonelle områdene mener de at ved å identifisere selskapets posisjon i livssyklusen kan de store målsettingene, beslutninger, problemer og organisatoriske overganger som er nødvendige for fremtiden, forventes.

De utvikler sin analyse videre for å vurdere hvordan et firmas kostnader kan opptre når det går gjennom livssyklusen (for eksempel økonomier kan strømme fra læring og volumøkninger). Læringstjenesteadministratorene kan trekke ut fra analysen sin, at den vellykkede veksten av et flersidig firma avhenger av styrets evne til å styre nåtiden og fremtiden.

Etter hvert som firmaet utvikler seg gjennom livssyklusen, må følgende forvaltningsaksjoner gjennomføres:

(a) Ledelsen må forstå at det er fire grunnleggende funksjoner å administrere (nyhetsutvikling, drift, markedsføring og konseptutvikling);

(b) Grunnleggeren (e) må delegere;

(d) Ledelsens motivasjon må opprettholdes;

(e) Sløvhet (dvs. tilfeldig) vekst må unngås;

(f) Firmaet må bytte et modent konsept;

(g) Firmaet må ikke diversifisere for fort. Kommunikasjonskanaler må holdes åpne.

Fase 1 - Entreprenørskap:

I dette stadiet identifiserer et individ et markedssbehov og tilbyr en tjeneste til et lite antall personer, som vanligvis opererer fra ett sted. Mens de fleste gründere forblir på dette stadiet, begynner noen å tenke på vekst, noe som ofte medfører et trekk til større og / eller flere nettsteder.

Fase 2 - Rationalisering på flere steder:

I denne fasen begynner den vellykkede entreprenøren å legge til det begrensede antall fasiliteter. Det er i løpet av dette stadiet at ferdighetene som kreves for å være en multi-site operatør begynner å bli utviklet. Ved slutten av dette stadiet får organisasjonen en viss grad av stabilitet på et nivå av kritisk masse. På dette tidspunktet begynner franchising å bli vurdert.

Trinn 3 - Vekst:

Her har konseptet blitt akseptert som en lønnsom forretningsidé. Selskapet er nå aktivt voksende gjennom kjøp av konkurrenter, franchising / lisensiering av konseptet, utvikling av nye selskapsdrevne anlegg eller en kombinasjon av de tre. Veksten påvirkes ikke bare av grunnleggerens ønske om å lykkes, men også fra pressene som er lagt på selskapet av finanssamfunnet.

Stage 4- Maturitet:

Antall nye utsalgsavsetninger avtar og inntekter av individuelle anlegg stabiliseres og, i noen tilfeller, faller også. Dette har en tendens til å skyldes en kombinasjon av fire faktorer: Endring av demografi innenfor firmaets marked, forandring av behov og smak av forbrukere, økt konkurranse og "kannibalisering" av eldre tjenester av tjenesteselskapers nyere produkter.

Fase 5- Avfall / regenerering:

Bedrifter kan bli selvtilfreds, og med mindre et nytt konsept utvikles eller nye markeder blir funnet, vil nedgang og forverring snart følge.

Vanskeligheter ved å bruke livscyklusbegrepet:

I virkeligheten er livscyklusmønstre altfor variable i både form og varighet for realistiske spådommer som skal gjøres. Et annet problem med å bruke livssyklusbegrepet ligger i markedsførernes manglende evne til å fastslå nøyaktig hvor i livet et produkt faktisk er når som helst.

For eksempel kan en stabilisering av salget være en bevegelse til modenhet eller bare et midlertidig platå på grunn av ytre årsaker. Faktisk er det mulig at livsformens form er et resultat av en organisasjons markedsaktivitet fremfor en indikasjon på miljøfaktorer som organisasjonen skal svare på. Det kan med andre ord føre til en selvoppfyllende profeti.

En annen kritikk av konseptet er at lengden på stadiene vil avhenge av om det er en produktklasse, form eller merke som vurderes. Livssyklusen for helligdager er for eksempel ganske flatt, mens de for spesielle ferieformer og for spesielle ferieoperatørers merker blir gradvis mer sykliske.

Ny tjeneste:

Tjenestenes immaterielle natur betyr at det ofte er ganske enkelt å produsere små varianter av en eksisterende tjeneste med det resultat at begrepet "ny tjeneste" kan bety alt fra en mindre stil til en stor nyskaping.

Lovelock identifiserer fem typer "nye" tjenester:

1. Stilendringer:

Disse inkluderer endringer i innredning eller logo - den reviderte utformingen av telefon for eksempel.

2. Service forbedringer:

Disse innebærer en faktisk endring i en funksjon av tjenesten som allerede er tilbudt til en etablert markedsautomatisering av reisebyråinformasjon og bestillingsprosedyrer, for eksempel.

3. Tjenestelinjeutvidelser:

Dette er tillegg til det eksisterende tjenesteproduktet - nye studieformer for et MBA-kurs på et universitet, for eksempel.

4. Nye tjenester:

Disse er nye tjenester som tilbys av en organisasjon til eksisterende kunder, selv om de kanskje er tilgjengelige fra sine konkurrenter - byggeselskaper som tilbyr nåværende kontoer, med sjekkebøker, stående ordreanlegg, etc., for eksempel.

5. Store innovasjoner:

Disse er helt nye tjenester for nye markeder - for eksempel levering av multifunksjons "telefonsvarer" -opptakstjenester, for eksempel.