Måling av industriell moral: subjektiv og objektiv tiltak

Subjektive tiltak:

Et interessant mål for moral er en som måler gruppe- og undergruppeformasjoner. En teknikk er utarbeidet for dette formål av Moreno (1943); han har kalt det sosiometri. Jenkins (1947) har modifisert Morenos teknikk og kalte sin metode nominasjonsteknikken. Han har brukt den med stor suksess i å studere moral i marinen. Ytterligere referanse til dette arbeidet vil bli gjort i avsnittet om lederskap.

Teknikken er enkel. Hver person i gruppen blir bedt om å nevne personen m gruppen han anser som den beste arbeideren, eller den som vil gjøre den beste veilederen eller den mest rettferdige personen. Hvert individ er representert på et diagram ved en sirkel; en pil trekkes fra den til sirkelen som representerer personen han heter. Gruppens leder er den som mottar det største antallet valg. Hvis denne personen også er sjefen, så er han både formell og uformell leder.

Men hvis den formelle lederen ikke mottar mange valg, er det umiddelbart åpenbart at han bare er leder i navn og at den uformelle lederen, hvis det er en, er den virkelige styrken i gruppen. Denne personen er kjent som "stjernen". Faktisk kan det være flere enn en stjerne i en gruppe. En person som aldri blir valgt kalles et "isolat"; Han kan være så ubetydelig at hvis han dro ut av gruppen, ville strukturen og moralen ikke forandre seg.

Noen ganger velger to arbeidstakere hverandre. Slike personer er vanligvis kjent som "gjensidig beundringssamfunn" og kan fungere som skiller fremfor i gruppen. En trekant oppstår når X velger Y som i sin tur velger Z; Dette er begynnelsen på en undergruppe og kan forstørres til en klikk. Figur 13.2 til 13.4 er enkle sosio-gram som illustrerer noen av de ulike gruppestrukturene.

I praksis kan sosio-gram bli svært komplisert. Figur 13.5 viser et komplekst sosio-gram laget av Jenkins i sitt arbeid med en marineskvadron. Studiet av sosio-gram er verdifullt. Det kan gi ledere til klikkformasjoner og i hvilken grad de kan virke som forstyrrende påvirkninger i organisasjonen. Det kan underbygge observasjoner som tidligere kun har ført til mistenkelser. Det kan velge en potensiell leder langt i forkant av ethvert prinsipp om anciennitet. Et sosio-gram er mye mer enn en populasjonsundersøkelse.

Sosio-metrisk utvalgte arbeidsteam kan øke produksjonen. Van Zelst (1952) oppnådde en besparelse på 5 prosent i totale produksjonskostnader ved å la tømrere og murverkere velge sine "kompis" som samarbeidspartnere. Arbeidsgrupper ble tildelt basert på oppgitte preferanser. Tjuefem arbeidere ble tildelt deres første valg som partnere, 28 hadde sitt andre valg, og 16 fikk sine tredje valg. Åtte av 74 var isolater, det vil si ikke valgt, men ble selvsagt tildelt.

Van Zelst rapporterer følgende subjektive rapport fra en av arbeiderne: "Virker som om alt flyter mye jevnere. Det gjør at du føler deg mye mer behagelig å jobbe. 1 kast bort ikke noe tid med å snakke om hvem som skal gjøre hva og hvordan.

Vi synes bare å gå videre og gjøre det. Arbeidet er også mye mer interessant, når du har din venn som jobber med deg. Du sikkert likevel liker det mye, uansett. "Dette prinsippet om at arbeidere tilordner seg par på arbeidsplassene i stedet for at ledelsen overholder stive regler, er ikke inaktiv dårskap. Det er kjernen i å bygge moral. Mer av det bør brukes til industrien, siden arbeidere må jobbe ofte i lag.

Men i måling av de andre tre determinanter av moralmål, fremgang mot mål og meningsfylt deltakelse, kan sosio-gramet være av liten verdi. For å oppnå objektive data i disse feltene må holdningsskalaen, spørreskjemaet eller intervjuet brukes. Materialet som allerede er presentert, har angitt tilnærmingen og metoden som skal velges.

Objektive tiltak:

Forslaget om at sosio-grammet, sammen med spørreskjemaer, holdningsskalaer og intervjuer, gir det beste målet på moralen, har blitt gjort uten å se på de mange indeksene som vanligvis betraktes som målinger av denne faktoren. Blant disse indeksene er streik, arbeidsomsetning, fravær, klager, forslag og produksjonsstall.

Giese og Ruter (1949) har forsøkt å forutsi moral av avdelinger i et selskap fra objektive data. De oppnådde en korrelasjon mellom +0, 71 mellom de seks objektivfaktorene de studerte og moralen som målt ved et spørreskjema. På grunn av de høye korrelasjonene foreslo de en objektiv moralindeks som kunne oppnås ved å måle følgende faktorer: produktiv effektivitet, feileffektivitet som ikke påvirker kundene, feileffektivitet som påvirker kunder, omsetning, forsinkelse og fravær.

De fant ut at når moralen er lav, har avdelingen fravær og latens tendens til å være høy. De fant bare et lite forhold mellom moral og produktiv effektivitet. Tanken om at en avdelings moral kan reflekteres gjennom bestemte typer gruppearbeid i kombinasjon er en interessant og er sannsynligvis mer meningsfylt enn å forsøke å korrelere moral med et enkelt kriterium, for eksempel produksjon eller forvirrende moral (et gruppefenomen) med jobbtilfredshet (et individuelt fenomen).

Bernberg (1952) rapporterer en studie basert på 890 timelønnede ansatte i et stort flyfabrik. På grunnlag av en statistisk analyse av resultatene fant han at det ikke eksisterer noe signifikant forhold mellom moralprøver og de spesifikke indikatorene for prediksjon av individer, men at moralprøver kan forutsies for avdelinger og fabrikker. Bernbergs resultater understreker det faktum at moralen er et gruppefenomen enn et enkelt fenomen.

Han hadde fem indikatorer: fravær, tardiness, kortvarig fravær, reiser til en medisinsk enhet og merit vurdering. I tillegg kombinerte han disse til en total indikator. Han brukte en indirekte metode for holdningsmåling som et mål for moral og også en direkte holdningsmåling. Hans mål var å avgjøre hvilken av to moralteorier som var mer prediktive for resultatindikatorer.

En teori betraktet moral et gruppefenomen og den andre anså det som graden av aksept av formell organisering. Faktisk var forskjellen mellom disse to teoriene om på nivået av hårspalting. Begge var ment å måle et gruppefenomen. Begge unngikk å vurdere individuell holdning og trivsel som tilsvarende moral.

Hans resultater tyder på at disse to tiltakene korrelerer til omfanget av -1-0, 77. Det er klart at begge hypotesene spårer gruppevariasjoner (dvs. avdelingsforskjeller), men ikke individuelle forskjeller på ytelsesvariabler. Denne studien fikk data fra 890 av de 1009 timers arbeidstakere i fem avdelinger av tre fabrikker i et flyselskap.

Problemer med moralske mål:

Et forsiktighetsord er nødvendig med hensyn til ideen om at objektive indikatorer kan betraktes som moralsprognoser. Det kan være best å betrakte slike begreper som eksterne indikatorer som blinker rødt lys som krever en stopp-og-se-reaksjon. Mens disse indikatorene kan indikere lav moral, kan de ellers indikere ineffektivt lederskap eller mangler i opplæring, valg eller arbeidsstandard.

Vanskeligheten med disse indikatorene er at de kan skyldes bare delvis til moral; Det er ingen sikkerhet om hvor mange andre faktorer som kommer inn i bildet. For eksempel kan en streik indikere ikke lav moral, men en refleksjon av forretningsforholdene. På samme måte kan arbeidstakere med lav moral ikke tør å streike fordi de føler seg mye for beseiret og slått; i dette tilfellet er fraværet av streik på grunn av lav i stedet for høy moral. Fraværet og arbeidsomsetningen kan heller ikke betraktes som tegn på lav moral fordi forholdene på arbeidsmarkedet, været og andre faktorer kan føre til slik atferd hos arbeideren.

Arbeidere hvis moral er høy, kan ønske å komme med forslag, men avstå fra å gjøre det fordi andre ansatte kan forstyrre sine ideer. Roethlisberger (1946) citerer et selskap som sendte sine ansatte forslag til en dommekomité og foretok egnede priser. Ledelsen publiserte innkallingen om priser på sine oppslagstavler for å stimulere videre forslag og gi vinnerne anerkjennelse.

Dette velmenende programmet skapte økende misnøye. Foremen diskriminerte ofte arbeidere som vant da forslaget relaterte seg til å jobbe innenfor formenes ansvarsområde, for de tolket slike forslag som kritikk av deres arbeid. På samme måte ble arbeidstakere hvis jobber forenklet som følge av forslagene og som følgelig mottatt lavere lønnsatser, lagt på press på den som er ansvarlig for forslaget.

I tillegg til disse problemene, da vinneren skylde penger, opptrådte søkerne og spurte selskapet om å avgjøre på grunnlag av ansattens "uhell". Ledelsen måtte endelig endre prosedyren og publisere utmerkelser etter kodenummer, og dermed eliminere anerkjennelsesfaktoren som hadde vært en del av sin opprinnelige intensjon. For å si det kort, utviklet dette forslagssystemet ikke eller fremme samarbeid, og følgelig tjente det å senke i stedet for å øke moralen.