Planleggingsutgifter til et prosjekt (med beregning)
I denne artikkelen ønsker vi å diskutere trinnene for å planlegge utgifter til et prosjekt, sammen med utarbeidelsen av kontantstrømmen i henhold til aktivitetsplanen - ved hjelp av en illustrasjon.
1. Prosjektdatabase med planlegging:
Prosjekt: Bygging av en bygning-Prosjekt 14.
Prosjektkasse: Rs. 7, 50.000.
Prosjektplan: Mål å fullføre i 32 uker.
Planlegging: Estimert data:
2. Den opprinnelige nettverksbyggingen med prosjektdatabasen:
Viktige punkter for revisjon:
1. Legend: for nettverksdiagrammet
2. EST av hodehendelse = EST av halehendelse + t ij av den aktuelle aktiviteten, men når en rekke aktiviteter lander på en hovhendelse fra forskjellige halehendelser med aktiviteter av forskjellige t ij- s, så er EST for hovshendelsen er med høyeste tidsenheter: f.eks. aktiviteter E, F og H konvergerer i arrangement 7.
. . . EETene er fra arrangement 3 = 12 + 10 = 22
fra hendelsen 4 = 13 + 2 = 15
fra hendelsen 6 = 17 + 4 = 21
Derfor er EST av hendelse 7 med den høyeste figuren på 22.
3. For LFT er det bakoverarbeidende; når ulike aktiviteter kommer fra en halehendelse, er LFT av halehendelsen med de minste tidsenhetene.
3. Utgifter Planlegging i henhold til Aktiviteter:
Vi har definert prosjektet når det gjelder aktiviteter og prosjektkostnaden i henhold til slike aktiviteter.
Som vi vet tidselementene per aktivitet, kan vi utarbeide utgiftsplanen for prosjektet per aktivitet og innenfor aktivitet per uke, som vist nedenfor:
Vi finner fra bordet at de budsjetterte kostnadene er kategorisert per aktivitet og innen hver aktivitet, kravet til midler per måned. For enklere forståelse har vi diskutert planen på en enkel måte, men i henhold til omstendighetene og behovet kan aktivitetene videre splittes i delaktiviteter og grupperes i henhold til de projiserte nedbrytningsstrukturer, for eksempel.
VVS kan deles opp som:
Fondforespørsler per aktivitet:
Gruppen ansvarlig for rørleggerarbeid er å be om midler Rs. 25.000 i begynnelsen av den andre måneden og Rs. 35.000 i den tredje måneden og møte utgiftene, gradvis, som i de faktiske verkene.
Det detaljerte systemet for kodifisering av aktiviteten og innsamling av faktiske utgifter mot de aktuelle kodene blir den delen av prosjektkostnadssystemet utenfor strømmen av organisasjonens normale økonomiske regnskap.
4. Time Cost Trade-Off :
Den kritiske banen i et nettverk er sekvensen av kritiske aktiviteter som viser den lengste banen i nettverket fra startbegivenheten til den endelige hendelsen i prosjektet. Vi vet også at tiden, i gjennomføringen av et prosjekt, er svært knyttet til prosjektkostnaden.
Mens reduksjon i varighet kan redusere administrasjonskostnaden kan det medføre ekstra kostnader på grunn av mer arbeidskraft, overtid, ekstra maskiner etc. Generelt reduserer aktivitetsvarigheten reduksjon i indirekte kostnader, men øker andre direkte kostnader.
Det kan være en situasjon å fullføre prosjektet tidligere enn det som er planlagt i en nettverksplan for prosjektet som viser den kritiske banen, fullført på grunnlag av normal aktivitetsvarighet og forbruk av de normale ressursene.
Det er i en viss grad mulig å redusere aktivitetsvarigheten ved å benytte ytterligere ressurser og som ekstra direkte kostnad. Selvfølgelig er en slik reduksjon kun mulig opp til en grense som er minimumsvarigheten.
Denne prosessen med å forkorte aktivitetsvarigheten kalles 'krasj'. "Time cost trade-off" representerer justeringer av prosjektplanen med sikte på å redusere total projisert tid selv mot ekstra kostnad, og prosessen kalles prosjektkrasj. Forholdet mellom tid, dvs. aktivitetsvarigheten og kostnaden (eller aktivitetsprisen) kan presenteres grafisk ved aktivitetskostnadslope kurve som forklart nedenfor.
Vilkårene som brukes i aktivitetskostnadsløypen er:
Normal tid T n = minimumstid som kreves for å fullføre en aktivitet, under normale forhold.
Normal kostnad C n = Den laveste direkte kostnaden anslått for å fullføre en aktivitet, i normal tid.
Krasjetid T c = Minimumstid som kreves for å fullføre en aktivitet ved hjelp av ekstra ressurser, det vil si etter ekstra kostnad.
Krasjkostnad C c = den direkte kostnaden som anslås for å fullføre aktiviteten, etter krasjtid.
Aktivitetsomkostningshelling (ACS) representerer de ekstra direkte kostnadene som avholdes per tidsenhet lagret ved å fullføre en aktivitet og uttrykkes som:
ACS = C c - C n / T n -T c
ACS kan vises grafisk:
Fremgangsmåte for å krasje:
Vi har nettopp diskutert å krasje av en aktivitet. Når vi følger den samme prosessen for hele prosjektet for å etablere total mulig krasj (og den relevante økningen i prosjektkostnaden) kalles det Prosjektkrasj.
Prosessen kan best utdypes med et eksempel:
Vi husker den samme illustrasjonen som ble diskutert under Prosjektdatabaseplanlegging, dvs.
en. Prosjektlengde på 32 uker
b. Prosjektkostnad på Rs. 7, 50, 000
c. Kritisk bane som vist under med
d. Kritiske aktiviteter A, B, E, I og J.
Vi tar frem nettverksbyggingen igjen:
Mulighetene for å krasje prosjektet blir utforsket, og den reviderte tidsplanen for driften med tiden krasjet, ekstra kostnader og krasjkostnaden som estimert, er produsert nedenfor:
Den totale indirekte kostnaden estimert er, si, Rs. 3, 20.000; dvs. @ Rs. 10.000 per uke.
Trinn 1:
Vi vet for det første at den kritiske banen er den lengste, og som sådan vil det ikke hjelpe å redusere varigheten av ikke-kritisk aktivitet. Derfor ønsker vi å håndtere krasj av kritiske aktiviteter. Vi vurderer tabellen over kritiske aktiviteter som kan krasjet.
Studier av de kritiske aktivitetene tyder på at aktivitetene I og J ikke kan reduseres.
Men andre kritiske aktiviteter kan reduseres mot ekstra kostnad som beskrevet nedenfor:
Varigheten av ikke-kritiske aktiviteter F og H kan heller ikke reduseres.
Steg 2:
Krasj gjøres gradvis fra den billigste til å krasje til den kostbare, i rekkefølge. Den billigste er aktiviteten B, vi begynner å krasje B til den kritiske banen ikke endres, det vil si vi krasjer en uke, gå gjennom den kritiske banen, og så krasjer vi den andre uken (som er maksimalt mulig å krasje).
Gjennomgå igjen, etter å ha krasjet B i to uker:
(a) Prosjektets varighet vil være 32 uker - 2 uker = 30 uker.
(b) Prosjektkostnad Rs. 750 + Ekstrakostnad 3 + 3 = Rs. 7, 56.000.
(c) Nettverket etter B krasjet med to uker vil vises som følger:
(d) Den kritiske banen er ikke forstyrret, det vil si A, B, E, I og J. Neste krasj er E, er billigere enn A og maksimal mulig reduksjon er med en uke. Aktivitetsvarigheten vil derfor være 9 uker. Denne reduksjonen av E med en uke vil endre tidspunktet for hendelsene (7), (8) og (9) som henholdsvis 19, 19 + 6 = 25 og 25 + 4 = 29.
Men igjen vil dette endre tidspunktet for hendelsen 6, da det går tilbake fra (7), vil det være 19 minus 3 (aktivitetsvarighet av H). Dette vil forandre aktiviteten H også som kritisk og til en annen kritisk bane når vi krasjer den ikke-kritiske aktiviteten G ved 1 uke til 6 uker og vurderer posisjonen.
Nettverket vises som vist nedenfor, med to forskjellige kritiske baner:
Prosjektets varighet blir nå 29 uker (dvs. effekten av reduksjonen av E i den lengste banen).
Prosjektkostnadene økte ytterligere med Rs. 9 000, dvs. 7, 56 000 + 9 000 = Rs. 765 000 (E koster kr 4 000 og G koster Rs 5 000 som ekstra kostnad for reduksjon med en uke.)
Nå for å undersøke muligheten for reduksjon av varigheten av aktiviteten som er felles for begge kritiske baner, det vil si aktivitet A og med en uke mulig mot en ekstra kostnad på Rs. 5000.
Statusen blir vurdert etter å ha krasjet aktiviteten A som følger:
Prosjektlengde - 28 uker
Prosjektkostnad - Rs. 7, 65 000 + 5000 = Rs. 7, 70.000
Nettverksdiagram:
Kritiske stier er (a) A, B, E, I og J og (b) A, D, G, H, I og J.
Prosjektkostnadsrevisjon etter krasj :
Vi har nådd grensen for mulig krasj [da datatabellen med estimater for krasj indikerer at aktiviteter F og H ikke kan krasjes].
Vi kan tabulere våre funn med hele prosjektet å krasje:
Fra tabellen ovenfor kan ledelsen vurdere det samlede kostnadsaspektet ved å krasje og ta en beslutning om krasjfall, det vil si hvis ledelsen vurderes med den totale minimumskostnaden (som i illustrasjonen ovenfor er Rs. 10, 50 000), da bør det være en avgjørelse å krasje A, B, E og G som ovenfor og bestemme seg for det totale prosjektplanleggingsestimatet på 28 uker.
5. Utgifter Planlegging Etter Krasj:
Når ledelsen ønsker å vurdere posisjonen etter mulig krasj, blir den totale effekten av både direkte og indirekte kostnader og prosjektets varighet utarbeidet.
Det endrede scenariet vurderes og en endelig avgjørelse av krasj er gjort. Med disse estimerte endringene utvikles en ny utgiftsplan som illustreres etter samme eksempel på prosjekt 14, med ledelsesbeslutningen om å krasje A, B, E og G. Fondforespørselen per aktivitet vil også endres tilsvarende.
Merknader:
1. Direkte kostnader (D / C) har blitt fordelt mellom ukene på en pro rata basis (dvs. på grunnlag av aktivitetsvarighet), selv om det i virkeligheten kan være annerledes. Hoveddelen av direkte kostnad for en aktivitet på 9 ukers varighet kan være nødvendig å bli brukt i de første to ukene.
Derfor, i utgiftsplanlegging, skal slike muligheter vurderes på grunnlag av den vanlige praksis i den utbredte virksomheten med det formål å planlegge fordelingen av slike utgifter.
2. Indirekte kostnader (I / C) varierer normalt med tiden. Slike utgifter fordeles på ulike aktiviteter som foregår samtidig, i forhold til tidsforbruket av ulike aktiviteter i samme uke eller måneder etc.
For eksempel har aktiviteter i uker 09 til 12 vært planlagt som:
Totale indirekte utgifter i fire uker 09 til 12 = 4 x Rs. 10.000 = Rs. 40.000. Slike utgifter er pro rata til B, C, D, E og G i forholdet 1: 4: 1: 3: 3.
6. Kontantprognose:
Fra de estimerte utgiftene per aktivitet og per uke kan vi forberede kontantprognosen som følger:
Notater til kontantprognose:
1. Tilbaketrekking av fond, forventet i begynnelsen, overstiger fondskravet som et sikkerhetsforanstaltning for å møte nødutgifter, overskytende av Rs. 35.000. Det samme beløpet beholdes med prosjektledelsen som forskuddskvittering til prosjektets gjennomføring, og dermed blir uttakene estimert til å være på nivå med estimerte utgifter.
2. Den normale økonomiske regnskapet utføres av organisasjonens sentrale regnskap. Overvåking av de faktiske utgiftene til prosjektet og kontroll av kostnadene utføres av prosjektledelsen da utgiftsdetaljene samles på grunnlag av aktivitetskode.
Koden følges som planlagt med den integrerte sammenbruddstrukturen. Dette gjør det mulig å utøve kostnadskontrollen og lokalisere funksjonærene som er ansvarlige for slik kostnads- og kostnadsstyring.
3. Mens de direkte kostnadene tildeles, blir de indirekte kostnadene tilordnet den respektive aktiviteten i kostnads- / kontantprognose på grunnlag av estimert aktivitetsvarighet og i tilfelle faktisk basert på faktisk tid brukt på aktivitetstider, den budsjetterte indirekte rate koste.
Følgelig må hver funksjonær i prosjektgruppen samle den faktiske tiden brukt på aktiviteter som vurderes for å kontrollere prosjektplanen, samt de indirekte kostnadene.
4. Ved hver måneds slutt er utgiftsoppgaven utarbeidet, og viser pr. Aktivitet de prognostiserte utgiftene samt de faktiske utgifter som påløper i samme måned. Avvikene av slike utgifter analyseres og korrigerende tiltak tas når det er nødvendig.
