Prissettingsmål: Inntektsorientert, Operasjonsorientert og Patronage-Oriented

Prissettingsmål: Inntektsorientert, operasjonsorientert og patronageorientert!

1. Inntektsorienterte mål:

Private sektorselskaper er profittgivende organisasjoner. Innenfor visse grenser forsøker de å maksimere overskudd av inntekt over utgifter. Ledere med ansvar for offentlige og ideelle organisasjoner, derimot, er mer sannsynlig å være opptatt av å bryte seg selv eller holde driftsunderskuddet innenfor akseptable grenser. Men selv om deres er ikke-for-profit-oppdrag (og høye priser kan til og med være i avvik med organisasjonsoppdraget), har de ikke råd til å ignorere inntektsimplikasjonene eller prisstrategien.

I noen tilfeller kan ett eller flere elementer i produktlinjen være å maksimere patronage (hvor kapasiteten ikke er en begrensning), gjenstand for å oppnå et bestemt minimumsnivå av inntekter som er priset for å gi et overskudd som vil kryssubsidiere andre produkter. Slike kryssubsidier bør være et bevisst valg, ikke et uplanlagt resultat av slurvet praksis. Fastsettelse av kostnadssiden av prissettingsligningen kan være vanskelig. La oss se på tre forskjellige typer kostnader: Fast, semi-variabel og variabel.

Faste kostnader:

Faste kostnader er de som ville fortsette (i hvert fall på kort sikt) å pådras selv om det ikke ble levert noen tjenester. Denne "institusjonelle overhead" vil trolig inkludere slike elementer som bygging av leie, avskrivninger, verktøy, skatter, forsikring, lønn og lønn hos kontraktansatte som ikke kan legges av med kort varsel, sikkerhetskostnader for kapital og uansett reparasjon og vedlikehold er nødvendig ved tidens gang i motsetning til slitasje fra bruk.

Semi-variabel:

Semi-variable kostnader er de som er relatert til antall kunder servert eller volum av tjenester produsert av organisasjonen. Inkludert er driftskostnader som inkrementelle verktøy, rengjøring på tjenesteleveringssteder og lønn fra ett produkt til et annet, avhengig av type tjeneste, antall involverte personer og omfanget av tilleggsutstyr som kreves.

Vanligvis øker halvvariabelkostnadene trinnvis. For eksempel er det ikke mulig å legge til bare ett ekstra sete på full flytur; å imøtekomme og ekstra passasjer betyr å sette på et større fly eller legge til et reservefly. Å legge til mer eller større utstyr vil medføre ekstra lønnskostnader, noe som resulterer i ekstra drivstofforbruk, og sannsynligvis fører til økte vedlikeholdsutgifter.

Variable kostnader:

Variable kostnader er de som er knyttet til å gjøre et ekstra salg - for eksempel et nytt lån på en bank, et enkelt sete i et tog eller teater, et rom på et hotell eller en annen reparasjonsjobb. I mange tjenester har slike kostnader en tendens til å være ekstremt lav, sannsynligvis å være nær null i det typiske tog eller teater (med mindre det er en skatt på hver billett, eller lånere får gratis suvenirer, eller brukerne er spesielt utsatt for søppel eller hærverk).

I kontrast kan inkrementskostnadene knyttet til salg av mat og drikke utgjøre en betydelig prosentandel av sluttprisen. På samme måte kan reparasjon av et komplekst produkt som en bil innebære bruk av reservedeler, olje og elektrisk kraft. Det faktum at en organisasjon har solgt en tjeneste til en pris som overstiger den variable kostnaden, er at innskuddsmarginen kun kan være en beskjeden prosentandel av sluttprisen.

Bestemmelse og allokering av kostnader er en vanskelig oppgave som faller under kostnadsregnskapsregionen (og kan kreve at markedsføreren jobber tett med firmaets kontroller). Det er spesielt problematisk i tjenesteoperasjoner på grunn av vanskeligheter med å bestemme hvordan man skal tilordne overheadkostnader.

For eksempel kan et sykehus tildele overhead til sin beredskapsenhet på grunnlag av prosentandelen av total gulvplass det okkuperer, prosentandelen av arbeidstids- eller lønnssystemet den står for eller prosentandelen av de totale pasientkontaktidene som er involvert. Hver av disse metodene vil trolig gi en helt annen fast kostnadsfordeling; Det kan hende at krisesituasjonen ser ut som en forferdelig finansiell avløp, en annen gjør det til å virke som en jevn operasjon, og en tredjedel gjør det ser svært lønnsomt ut.

Break-even analyse:

Siden ledere trenger å vite ved hvilket salgsvolum en tjeneste skal være selvbærende, må de faste og halv-variablekostnadene som tilskrives tjenesten, være relatert til bidraget per salgsenhet. Ved å dele faste og halv-variable kostnader, sier en teatralsk opptreden av enhetens bidrag, fortell oss hvor mange billetter vi må selge til den prisen for å bryte jevn, det vil si å gjenopprette kostnadene ved oppstart av showet.

Det nødvendige salgsvolumet kan da knyttes til prisfølsomhet (vil kundene være villige til å betale så mye?), Markedsstørrelse (er markedet stort nok til å støtte dette nivået av patronage?) Og omfanget av konkurransen (hvor sterk en appell gjør våre konkurrenter tilbyr potensielle kunder?).

Verdien av break-even analyse er at den relaterer etterspørselsegenskapene til markedet til kostnadskarakteristikken til organisasjonen. Det er spesielt nyttig verktøy for å avgjøre om ikke å legge til et tillegg til organisasjonsproduktlinjen, og i så fall hvilken pris som skal lades.

Lav kostnad per tjenesteservice gir en misunnelsesverdig markedsføringsfordel for enhver organisasjon, noe som gir den muligheten til å konkurrere om pris på nivåer som konkurrenter med høyere kostnader ikke har råd til å matche eller avkaste markedsrente og tjene større fortjeneste enn konkurrerende firmaer som har høyere break-even poeng.

2. Operasjonsorienterte mål:

Noen organisasjoner søker å matche etterspørsel og tilbud for å sikre optimal utnyttelse av produktiv kapasitet til enhver tid. Hoteller, for eksempel, søker å fylle sine rom, siden et tomt rom er en uproduktiv ressurs. Tilsvarende profesjonelt aktivum. På samme måte forsøker reparasjonsbutikker å holde sine anlegg, maskiner og arbeidere opptatt. Når etterspørselen overstiger kapasitet, kan disse organisasjonene imidlertid prøve å øke fortjenesten og rationefterspørselen ved å heve prisene.

Matchende hotellbehov til antall tilgjengelige rom kan oppnås ved høy prising i toppperioder og prising lavt for å øke etterspørselen i off-perioder. Reparasjonsbutikker kan tilby spesialtilbud til reduserte priser når virksomheten er slank.

Problemet med samsvarende etterspørsel etter å levere gjennom pris er at firmaer kan bli anklaget for prisutjevning når tider er gode. Noen firmaer er motvillige til å få et rykte om prisrabatting for frykt for at dette blir likestilt med kvalitetsnedgang.

3. Beskyttelsesorienterte mål:

Ikke alle tjenesteorganisasjoner lider av en kortsiktig kapasitetsbegrensning. Spesielt nye tjenester har ofte problemer med å tiltrekke seg kunder. Innledende prisrabatter kan brukes til å stimulere forsøk, noen ganger i forbindelse med salgsfremmende aktiviteter som konkurranser og oppdrag.

Bedrifter som ønsker å maksimere sin appell blant bestemte typer kunder, må vedta prisstrategier som gjenkjenner en differensiell evne til å betale mellom ulike markedssegmenter (samt variasjoner i preferanser hos kunder for alternative servicenivåer).

I praksis kan prisstrategier ikke utvikles med det enstemmige målet om å tilfredsstille bare en klasse mål. Realistisk må hver av de tre perspektiver som er nevnt tidligere inngå, selv om den komparative betydningen av fortjeneste, drift og kundepreferanser kan variere fra en situasjon til en annen.