Prosjektrapport om organisasjonsutvikling

En prosjektrapport om organisasjonsutvikling. Denne rapporten vil hjelpe deg å lære om: - 1. Betydning av organisasjonsutvikling 2. Funksjoner i organisasjonsutvikling 3. Prosess 4. Meriter 5. Teknikker 6. Betingelser.

Innhold:

Prosjektrapport om betydningen av organisasjonsutvikling
Prosjektrapport om funksjonene til organisasjonsutvikling
Prosjektrapport om prosessen for organisasjonsutvikling
Prosjektrapport om fordelene ved organisasjonsutvikling
Prosjektrapport om teknikker for organisasjonsutvikling
Prosjektrapport om vilkårene for organisasjonsutvikling

Prosjektrapport # 1. Betydning av organisasjonsutvikling:

Gitt tilnærmingen til planlagt forandring: struktur, teknologi og folk endres, er en viktig tilnærming til folkendring organisasjonsutvikling (OD). Noen organisasjonsutviklingsprogrammer innebærer også strukturelle og teknologiske endringer. Det planlegger en omfattende endring der organisasjonen beveger seg til høyere ytelsesnivå med forbedret arbeidstaker tilfredshet.

Organisasjonsutvikling har til hensikt å forbedre organisasjonens selvfornyelsesprosess, slik at ledere vedtar en lederstil som passer til de nye og endrede miljøvariablene. Det er en tilnærming til å introdusere endring i bedriftsorganisasjoner. "Organisasjonsutvikling er et planlagt og systematisk forsøk på å forandre organisasjonen, typisk til et mer atferdsmiljø."

Behovet for OD oppstår fordi organisasjonen selv trenger å endre seg. Å endre folk gjennom motivasjon og insentivprogrammer alene er ikke tilstrekkelig. OD hjelper organisasjoner til raskt å tilpasse seg miljøendringer. Ikke å svare på endring er ikke et alternativ. Det er nødvendig for å overleve organisasjonen i den dynamiske, konkurransedyktige verden.

Det er "en forandringsanstrengelse som er planlagt, fokusert på en hel organisasjon eller et stort delsystem, klargjort fra toppen, med sikte på å øke organisatorisk helse og effektivitet, og basert på planlagte tiltak som er gjort ved hjelp av en forandringsagent eller tredje parti som er godt kjent med atferdsvitenskapene. "

OD er respons på endring, en kompleks pedagogisk strategi som er ment å forandre holdninger, holdninger og strukturer i organisasjoner slik at de bedre kan tilpasse seg ny teknologi, markeder og utfordringer. OD-programmer utreder folk til å akseptere endring som følge av eksterne miljøstyrker som marked, teknologi etc. Det er et langdistanseprogram som tar sikte på å forandre atferdsmessige holdninger til mennesker og ytelse i den totale organisasjonen, og dermed skape bedre samordning mellom mennesker og organisasjonen.

Prosjektrapport # 2. Funksjoner i organisasjonsutvikling:

1. Organisasjonsutvikling har følgende funksjoner:

1. Det tar sikte på å bringe planlagt og systematisk forandring i organisasjonen.

2. Det tar sikte på å forandre hele organisasjonen eller hoveddelen et funksjonsområde eller en avdeling. Små endringer i lagerstyringssystemet eller salgsstrategiene krever ikke omfattende organisasjonsutviklingsprogrammer.

3. Arbeidet med å endre organisatorisk oppsett påbegynnes på toppnivå, selv om medlemmer på andre nivåer også deltar i endringsprogrammet.

4. Organisasjonsutviklingsprogrammer tar sikte på å forbedre virksomhetenes langsiktige ytelse ved å øke arbeidet til et høyere nivå.

5. Organisasjonsutviklingsprogrammer er initiert av toppledere, men de utvikles ved hjelp av forandringsagenter. Endringsagent er en person eller en gruppe personer som sørger for at planlagt forandring gjennomføres effektivt i organisasjonen.

Endringsagenter har kunnskap om organisasjonsutviklingsteknikker som bidrar til å innføre endring. En forandringsagent kan være en intern konsulent, ansatt eller leder av selskapet eller ekstern konsulent eller organisasjonsutviklingsspesialist som hjelper med å innføre endringer i organisasjonen.

6. Det er et bredt konsept og tar sikte på å bringe omfattende endringer i organisasjonen. Det forsøker også å forandre verdier, tro, holdninger, filosofier og kultur i organisasjonen.

7. Det er et dynamisk konsept. Det gjenkjenner endringer i miljøvariablene og må derfor endre organisasjonsstrukturen for å nå sine mål.

8. Det er en gradvis bevegelse fra enkle opplæringsprogrammer for å få folk til å lære nye måter å jobbe med på mer sofistikerte, komplekse og omfattende treningsmetoder som gjør endring har permanent innvirkning på dem. Omfattende endringsprogrammer og opplæringsprogrammer inkluderer innsamling av data, analyse av data, utarbeidelse og gjennomføring av egnede forandringsstrategier.

9. Det er en stor avgang fra gammel til ny, fra uønsket til ønskelig og utdanner folk til å godta nye normer for atferd.

Prosjektrapport nr. 3. Prosess for organisasjonsutvikling:

Organisasjonsutviklingsprosessen består av følgende trinn:

(i) Anerkjennelse av problemet:

Det er det første skrittet for å starte organisasjonsutviklingsprosessen der toppledere eller avdelingshoder føler behov for endring. Å kjenne noe problem i organisasjonen krever endring. Problemet er sluttresultatet som krever bruk av OD. En ekstern konsulent kan også utnevnes for å identifisere problemer i organisasjonen. Problemet kan være lavt salg, lavt fortjeneste, dårlig arbeidsgiver-ansattes relasjoner etc.

(ii) Situasjonens diagnose:

Etter at behovet for endring er følt, vurderer bytteagenten problemet ved å diagnostisere den nåværende situasjonen. Det gjør det mulig for organisasjonsutviklingspraksis å analysere det virkelige problemet.

Problemet kan diagnostiseres på følgende måter:

(a) Utøverne kan intervjue personer i organisasjonen som er direkte berørt av problemstillingen.

(b) Hvor organisasjonsmedlemmer ikke ønsker å avsløre sin identitet i ansikt-til-ansikt intervjuer, bruker utøverne spørreskjemaer der respondentene svarer på spørsmålene i et felles format.

(c) Arbeidstakernes oppførsel kan enkelt observeres, og denne observasjonen hjelper organisasjonsutviklingspraksispersoner til å diagnostisere situasjonen.

(d) Interne dokumenter og rapporter gir også informasjon om problemområdet i organisasjonen.

OD-utøveren identifiserer dermed årsakene til problemer og samler relevante data fra organisasjonen for å diagnostisere problemet. Årsakene til problemene bør identifiseres fordi grunner bidrar til å gå til grunnårsaken til problemer.

Hvis salget er lavt på grunn av manglende publisitet, kan reklame- og salgsfremmende tiltak bidra til å løse dette problemet. Alle relevante data relatert til årsaken til problemet samles og analyseres for å komme fram til den optimale løsningen.

(iii) Identifikasjon av problemet:

Problemet har blitt diagnostisert, OD-utøvere vil at alle organisasjonsmedlemmer skal identifisere seg med problemet. De får folk til å innse at problemet med organisasjonen er deres problem. Når folk gjenkjenner problemet som deres "egne", deltar de aktivt i å initiere og implementere endringsprosessen for å overvinne problemet.

(iv) Valg og eierskap av løsning:

Medlemmene bør identifisere problemet som eget og akseptere løsningen eller "eie" løsningen. OD-utøvere skal lette både eierskap og løsning på problemet av organisasjonsmedlemmer, slik at endringer kan implementeres jevnt. Hvis ledere føler at ansatte ikke "eier" den valgte løsningen på problemet, bør de først få dem til å godta løsningen og deretter implementere den.

"Eierskap oppstår når folk åpent anerkjenner at et problem eksisterer når de aksepterer sitt bidrag til problemet eller virkningen det har på dem, eller når de forplikter seg til å identifisere problemet og å gjøre noe med det." Handlingsplanen er utformet som bestemmer målet for OD-programmet, tilnærmingen for å oppnå disse målene og sekvensen for å gjennomføre tilnærmingen.

(v) Implementering:

Når alle organisasjonsmedlemmer er enige om problemet og løsningen på det problemet (det vil si at de 'eier' problemet og løsningen), blir endringer implementert. Den ønskede organisasjonsstrukturen, dens deler og deres relasjoner er bestemt. OD-utøveren endrer organisasjonen og trener mennesker i lys av foreslåtte endringer.

(vi) Evaluering:

Etter organisasjonsutviklingen er programmet implementert, det overvåkes jevnlig (siden det innebærer langsiktig endringsprosess) for å studere effektiviteten. Hvis endringer ikke gir de ønskede resultatene, gjør organisasjonsutviklingspraksis justeringer i OD-programmet. Dette kan innebære å evaluere endringsprogrammene, endre anstrengelser, adferdsmønstre av medlemmer etc.

Prosjektrapport # 4. Fortjeneste av organisasjonsutvikling:

Et effektivt implementert organisasjonsutviklingsprogram har følgende fordeler:

1. Det forbedrer moralen til ansatte.

2. Det forbedrer organisatorisk effektivitet.

3. Det reduserer arbeidsomsetning og fravær.

4. Det forbedrer arbeidsgiver-ansattes forhold.

5. Det forbedrer relasjoner med eksterne parter.

6. Det forandrer arbeidets indre miljø og øker tillit, tillit, åpenhet og gjensidig støtte blant mennesker.

7. Det øker individuell og gruppetilfredshet blant mennesker på alle nivåer ved å øke sitt ansvar i planlegging og gjennomføring av endringsprosessen.

8. Det gir mulighet til folk til å utvikle sitt potensial til maksimal.

9. Det gir et utfordrende miljø i organisasjonen der folk kan forholde seg til arbeid, organisasjon og miljø.

10. Det fremmer åpen kommunikasjon i organisasjonen. Folk kommuniserer i alle retninger - vertikal, horisontal og diagonal.

Prosjektrapport nr. 5. Teknikker for organisasjonsutvikling:

Følgende teknikker brukes av organisasjonsutviklingspraksispersoner for å få planlagt endring:

I. Diagnostiske teknikker

II. Interaksjon-tilrettelegging teknikker

I. Diagnostiske teknikker:

Disse teknikkene brukes av utøvere til å diagnostisere problemet med organisasjonene:

1. Oversikt tilbakemelding:

I denne metoden blir det gitt et spørreskjema til medlemmene for å samle inn informasjon om problemområdene i organisasjonen. Siden navn på ansatte forblir anonyme, gir de et rettferdig bilde av de områdene der endringer er påkrevd. Etter at dataene er samlet, analysert og tolket, blir resultatene trukket og presentert til den aktuelle avdelingen hvor de diskuteres og endringen påbegynnes.

2. Nominell gruppeteknikk:

Denne teknikken for å identifisere problemområdet og finne løsningen på problemer blir brukt når medlemmene ikke ønsker å uttrykke sine følelser verbalt. Gruppemedlemmer opplister problemområdene på et ark. Medlemmarnas svar er konsolidert skriftlig av gruppelederen som presenterer problemene i styret. Medlemmene blir igjen bedt om å identifisere skriftlig, problemene i prioritert rekkefølge.

Gruppelederen konsoliderer igjen listen og kommer til konsensus om problemene som skal løses i prioritetsordenen. En lignende øvelse gjentas for å finne løsninger på problemene. Problemene er endelig matchet med løsningene og gruppemedlemmene samhandler med hverandre.

3. Kraftfeltanalyse:

Det identifiserer drivkraften som fremmer forandrings- og fastholdelseskrefter som hindrer forandring i organisasjonen. Med styrken til hver kraft kan endring innføres dersom drivkrefter er sterkere enn fastholdelseskrefter. Forsøk gjøres for å redusere hindringskreftene eller konvertere dem til drivkrefter.

Hvis alle oppgaver forvaltes av ledere enkeltvis uten å delegere til underordnede, vil ledere overbelastes med arbeid og derfor ikke kunne oppnå de organisatoriske målene. I en slik situasjon skaper organisasjonsutviklingspraktiser et miljø der overordnede forstår behovet for å delegere og underordnede uttrykker sitt ønske om å bli delegert. Problemet og løsningen formuleres således gjennom kraftfeltanalyse.

II. Interaksjon - Facilitating Techniques:

Disse teknikkene gjør det mulig for gruppemedlemmene å samhandle og diskutere problemområdene og komme frem til en løsning for å påvirke endringen.

1. Lagbygging:

Organisasjonsutviklingskonsulenten oppfordrer lagmedlemmene til å stole på og øke deres åpenhet med hverandre. Medlemmer deler informasjon kjent med dem. Informasjonen kan være relatert til bedre lønnsstruktur, bedre arbeidsforhold eller bedre arbeidsgiver-ansattes forhold. Opplysning av mer og bedre informasjon gjør at OD-utøveren kan ta bedre beslutninger for å gjennomføre den planlagte endringen.

Teambygging hjelper arbeidsgruppene til å identifisere problemer knyttet til oppgavene sine og planlegge endringer som vil forbedre oppgavens effektivitet. Det endrer måten arbeidet er gjort og omdirigerer organisatoriske ressurser på en måte som resulterer i optimal utnyttelse.

Det forbedrer interpersonelle relasjoner i organisasjonen som folk åpent kommuniserer med hverandre og utvikler gjensidig forståelse som fører til funksjonell fortreffelighet. OD-konsulenten gir også tilbakemelding til lagmedlemmene for å øke oppgavene sine roller og vedlikeholdsroller.

I oppgaverolle gjør han gruppemedlemmene i samsvar med organisasjonsstandarder og som vedlikeholdsrolle oppfyller han deres sosiale behov for samspill og innflytelse. Hvis formell leder ikke kan oppfylle disse roller, supplerer OD-konsulenten sine funksjoner og utfører begge roller. Dette skyldes at han har referent og ekspertstyrke over gruppemedlemmer. Han har dermed stor innflytelse på gruppearbeid for å fremme organisasjonseffektivitet langt utover korrigerende rekkevidde av formelle ledere.

2. Prosesskonsultasjon:

I denne teknikken undersøker OD konsulent noen organisasjonsprosess; produksjonsprosess eller kommunikasjonsprosess, og utvikler ideer for å forbedre prosessen. Han involverer gruppemedlemmer til å delta i prosessutviklingen og kommer til konsensus om måtene å løse problemer knyttet til prosessen.

Prosesskonsulting inkluderer "et sett med aktiviteter fra en konsulent som hjelper klienten til å oppfatte, forstå og handle på prosesshendelser som oppstår i klientmiljøet." Ledere søker dermed hjelp fra konsulenter i å kjenne effekten av ulike organisatoriske prosesser som kommunikasjon, beslutningstaking etc. Disse prosessene er diagnostisert, problemer oppdages og rettsmidler foreslås.

Uten å bruke mye tid på å studere organisasjonen, søker lederne hjelp fra OD-konsulenter i å vite hva som er galt i organisasjonen og hvor. Konsulenten gir utfordrende alternative løsninger til klienten (ledere). Klienten vurderer disse alternativene og implementerer det alternativet han synes best for organisasjonen.

3. Grid organisasjonsutvikling:

Denne organisasjonsutviklingsmetoden er basert på Blake og Mouton's Managerial Grid, som identifiserer styringsstiler basert på lederens bekymring for mennesker og oppgaver. (Ulike styringsstiler er 1, 1; 9, 1; 5, 5; 1, 9 og 9, 9). 9, 9-stilen preget av stor bekymring for mennesker og oppgaver, er den ideelle stilen. Et effektivt organisasjonsutviklingsprogram tar sikte på 9, 9 ledelsesstil for å løse de organisatoriske problemene.

Grid organisasjonsutviklingsteknikk følger følgende seks trinn:

(a) Opplæring:

Nøkkelansvarlige vurderer styringsstilen, sammenligner den med den ideelle stilen og forbedrer stilen deres gjennom trening for å utvikle organisasjonen. De utvikler ferdigheter som kommunikasjon, gruppebeslutning mm for å forbedre seg fra den eksisterende styrestilen til den optimale stilen (9, 9).

(b) Lagutvikling:

Den forbedrede styringsstilen brukes til organisatoriske aktiviteter, og det gjøres forsøk på å forbedre forholdet mellom arbeidsgiver og ansatt og utvikle lagånd blant organisasjonsmedlemmer. Uansett ledere har lært i treningsprogrammer, brukes i faktiske arbeidssituasjoner, slik at funksjoner av 9, 9 ledelsesstil oppnås.

(c) Intergruppeutvikling:

Ulike arbeidsgrupper samarbeider og sammen løser de organisatoriske problemene. Grupper håndterer problemene som fremmer problemløsning og forståelse av organisasjonsprosedyrer.

(d) Organisatorisk målsetting:

Toppledere rammer nye mål for organisasjonen som kan oppnås effektivt.

(e) Måloppnåelse:

Organisasjonsmedlemmer søker å oppnå målene som er opprettet av toppledere i organisatorisk målstilling.

(f) Stabilisering:

Etter å ha gjennomført de ovennevnte trinnene analyserer organisasjonsutviklingspraktiser hele situasjonen, stabiliserer de positive punktene i den planlagte forandringsprosessen og forbedrer områdene som ennå ikke er fullt utviklet. Områder som trenger forbedring, identifiseres slik at organisasjonen er rustet til å møte miljøutfordringer og utnytte miljømuligheter.

Prosjektrapport # 6. Vilkår for vellykket organisasjonsutvikling:

Organisasjonsutviklingsprogrammene er langsiktige programmer og mye tid, penger og materialer er knyttet til disse programmene. Mange OD-programmer har ikke vært i stand til å oppnå den ideelle situasjonen. De har ikke vært i stand til å få folk til å akseptere behovet for endring. De mislyktes som langsiktig strategi fordi folk med lavere ordrebehov ikke er motivert til å akseptere endring. Det har også vært tilfeller av feil implementering av OD-programmene.

Tre faktorer er identifisert av Evans for manglende OD-programmer:

1. Ledelseskonsulentgruppe kan ikke skreddersy programmene til behovene til organisasjonen.

2. De kan ikke modellere passende personelladferd i programmet.

3. De kan ikke motivere de ansatte og utvikle deres høyere ordrebehov for å delta i OD-programmet.

Følgende betingelser bidrar til å gjøre OD-programmet effektivt:

(i) Erkjennelse av topp eller andre ledere at organisasjonen har problemer:

Med mindre toppledere innser at organisasjonen har noe problem, kan endringsprosessen ikke påbegynnes. Støtte til toppledere er nødvendig for andre organisasjonsmedlemmer til å akseptere behovet for endring. Hvis endringsmålene er klare, kan riktige strategier utformes for å oppnå målet.

Uansett om endring er nødvendig, kan det bli kjent gjennom omfattende skanning av eksterne miljøvariabler og internkontrollsystem. Ledere bør gjenkjenne deres styrker og innlemme dem i organisasjonsutviklingsprogrammet. Dette vil forbedre sin moral for å implementere endringsprosessen.

(ii) Klarhet om elementer:

Det bør være klarhet om organisasjonselementer som må endres. Disse elementene kan være struktur, teknologi eller mennesker.

(iii) Planlegg endringen:

Hvis endringen er planlagt, vil alle vite når, hvordan og hvem forandring vil bli introdusert. Endring bør planlegges slik at alle aksepterer endringen. Medlemmer av organisasjonen bør utdannes om hvorfor endring er nødvendig.

De blir oppmerksomme på behovet for forandring og blir lydhør overfor å implementere endringen. Ledere bør søke støtte fra menneskelige ressursforvaltere der det blir innført endringer i arbeidernes adferd, holdninger og utvikling. Hele OD-prosessen skal administreres ordentlig slik at medlemmene har tro på disse programmene.

(iv) Effektiv ledelse:

Effektiv ledelse sikrer at alle deltar i endringsprosessen. Ledere fremmer gruppedynamikk slik at organisasjonsmedlemmer tenker og arbeider kollektivt mot de foreslåtte endringene. Leders involvering er nødvendig slik at alle arbeidsgruppene er aktivt involvert i gjennomføringen av organisasjonsutviklingsprogrammet.

(v) Bruk av Utenfor Organisasjonsutviklingskonsulent:

Et stort forandringsprogram kan implementeres effektivt gjennom en ekstern konsulent som har kompetanse og kunnskap for å løse de store problemene.

(vi) Utvikle interne organisasjonsutviklingsressurser:

Hvis organisatoriske ressurser styrkes, vil interne forandringsagenter samarbeide med konsulentene for ekstern organisasjon for gjennomføring av endringsprosessen.

(vii) Å oppnå tidlig suksess med organisasjonsutviklingen:

Hvis organisasjonsutviklingsprogrammet ikke oppnår de ønskede resultatene i tidlige stadier, vil arbeidstakere ikke bli motivert til å gjennomføre endringsprosessen. Tidlig suksess motiverer derfor dem til å implementere endringsprosessen. Men siden disse er langsiktige programmer, bør det være nok tid til å oppnå resultater av OD-programmet.

(viii) Congenial organisatorisk klima:

Organisasjonsklima er sympatisk hvor folk fritt kommuniserer med hverandre og har også tro på hverandre. Et slikt klima bidrar til effektiv OD-program. Folk samarbeider med hverandre i håp om at forandring vil være til nytte for dem og organisasjonen.

(ix) Måling av resultater:

Resultatene måles ved å regelmessig skaffe data om virkningen av endringsprosessen på organisasjonsmål. Dette hjelper OD-utøvere å fortsette med det eksisterende programmet eller gjøre endringer i dem.