5 Faktorer du må vurdere når bedriften din går inn på et nytt marked

Markedsføringsstrategi: 5 faktorer du må vurdere når bedriften din går inn på et nytt marked!

Det har blitt viktig for de fleste bedrifter å markedsføre sine produkter og tjenester utenfor sine hjemmemarkeder.

Image Courtesy: mrsonline.ca/Images/Company.jpg

Men alle markeder er ikke like attraktive, heller ikke selskapene er kompetente nok til å forfølge alle markeder. Et selskap må være klokt når det gjelder valg av markeder hvor foray vil være vellykket.

1. Økonomiske faktorer:

Ikke alle land vil være attraktive for alle bedrifter. Noen selskaper kan oppdage at enkelte markeder ikke har råd til de produktene de selger, og de bør avstå fra å gå inn i disse markedene, mens det kan være noen markeder som lett vil akseptere en litt annerledes versjon av deres eksisterende produkt. Bedrifter bør være oppmerksomme på at begreper som "middelklasse" har annen mening i den utviklede verden og utviklingsland.

Image Courtesy: analyse-forex.com/wp-content/uploads/2013/09/shutterstock_18865177.jpg

India har en stor middelklasse, men hvis et amerikansk selskap antar at utgifterne til en middelklassefamilie i USA og India vil være like, kan den gjøre strategiske blunders ved å overinvestere i India. Mange bedrifter har gjort slike feil i de tidlige nittitallene i deres første forays i India. Bedrifter må overveie om det reelle økonomiske potensialet i et marked før de bestemmer seg for å begå ressurser.

Men dyrt eller sofistikert et selskaps produkt kan være, det vil alltid være noen kunder i alle land som vil ha slike produkter, og har råd til å betale for det. Men det ville ikke være levedyktig å markedsføre slike små land markeder. Et selskap kan utforske muligheten for å skape en infrastruktur for å betjene en region som utgjør slike små landsmarkeder.

De fleste vestlige multinasjonale selskaper vil innse at de store markedene i utviklingslandene ikke er for produktene de selger hjemme, men for en langt mindre sofistikert versjon til langt mindre en pris. En helt ny oppstilling av markedsføring og produksjon må kanskje etableres for å betjene slike markeder. Dette kan være risikabelt, men det ville være bedre enn å betjene tredje verdens landsmarkeder med gamle produkter fra porteføljen.

Et selskap bør ikke være fornøyd med å studere nasjonale indekser som bruttonasjonalprodukt og inntekt per innbygger. Det bør dype dypt inn i dataene for å finne antall personer som har råd til å kjøpe sine produkter. Et selskap som ser etter et levedyktig marked, bør la økonomene og markedsførerne holde seg på de potensielle markedene i lang tid. De vil forstå om nok personer har nok disponibel inntekt til å kjøpe produktet selskapet foreslår å selge.

I tillegg til å se på kundens evne til å betale for produktet, må selskapet også vurdere økonomiske forhold og økonomisk stabilitet i landet der den planlegger å drive sin virksomhet. Å studere betalingsbalansesituasjonen, BNP, handelsmønstre og valutastabilitet vil gi en ide om landets økonomiske velstand og velvære. Dette er viktige indikatorer for risikonivået knyttet til landet som blir sett på som et potensielt marked.

2. Sosiale og kulturelle faktorer:

Landene er forskjellige fra en annen når det gjelder språk, religion, økt mat og mange andre måter. Disse forskjellene er veldig reelle og signifikante, og markedsførere bør vurdere hvordan disse forskjellene kan hindre eller lette markedsinnsatsen til selskapet i det nye markedet.

Image Courtesy: american councilsforinternationaleducation.files.wordpress.com/submittals-in-kabul.jpg

Produkter som er relatert til måten folk lever på, må endres vesentlig, eller vil ikke finne aksept i det hele tatt, mens industriprodukter kan finne aksept i land selv med vidt forskjellige livsformer.

Selv markedsføring og annen forretningspraksis må kanskje skreddersys for å passe til sosial og kulturelle nyanser i landet. Et selskap ville gjøre det bra å pakke en gruppe sosiologer og antropologer inn i målmarkedet før den sender produktutviklere og markedsførere.

Noen markedsførere selger først sine produkter til markeder som er kulturelt liknende, mens noen kan se etter likheter blant forbrukerne i forskjellige land der de opererer. Men i de fleste tilfeller har forskjeller i sosio-kulturelle innstillinger tvunget markedsførere til å tilpasse sin markedsmiks.

Disse kan være enkle endringer som oversettelse av meldinger til forskjellige språk, eller kan innebære å skape helt forskjellige markedsmixer for ulike markeder som selskapet opererer i.

3. Politiske og juridiske faktorer:

Det er viktig å vite holdningen til regjeringen og folket i vertslandet før et selskap bestemmer seg for å begå ressurser. Et selskaps historiske rekord og dens berømte holdning til utenlandske investeringer og eiendommer bør også vurderes.

Image Courtesy: img.docstoccdn.com/thumb/orig/125002421.png

Hensyn til statsborgere i et land mot utenlandske selskaper, produkter og borgere må vurderes seriøst. Landsmenn fra land som har vært dominert av utenlandske krefter tidligere, er forsiktige med noe utenlandsk. Multinasjonale selskaper bør ha tålmodighet og demonstrere langsiktig interesse blant folk i landet ved å bli aktivt involvert i deres velvære, i tillegg til å selge produkter til dem.

Strømlinjeformede prosedyrer, fravær av byråkratiske hindringer, tilskudd og insentiver er gode indikatorer på regjeringens vilje til å invitere utenlandske partnere til å utvikle sine land. Politisk stabilitet og holdning til utenlandske investeringer er også viktig for å oppmuntre til deltakelse av multinasjonale selskaper. Politisk stabilitet indikerer fortsatt politikk. Endringer i regjeringens politikk kan stave vanskeligheter for lønnsomheten til firmaet.

Det er også viktig for multinasjonale selskaper å vurdere skattestrukturen og andre rettssystemer og prosedyrer før oppstart i andre land. I mange utviklingsland er rettssystemene ikke strenge, og multinasjonale firmaer finner det ekstremt vanskelig å implementere og håndheve sine retningslinjer og kontrakter.

I mange slike land er det mye statlig forstyrrelse i virksomhetenes virkemåte. Og til tross for liberalisering av handel er det gitt mye beskyttelse mot innenlandske selskaper i flere utviklede og utviklingsland over hele verden.

4. Market Attraktivitet:

Et markeds attraktivitet kan vurderes ved å evaluere markedspotensialet når det gjelder inntekter som kan genereres, tilgang til markedet når vertslandet er varmt på investeringer av multinasjonale selskaper og potensiell konkurranse og dynamikk i bransjen i potensielt marked.

Image Courtesy: earlsbusiness.files.wordpress.com/2009/05/gemckinseymatrix.png

Inntekter og fortjenestepotensial i et marked kan vurderes på grunnlag av nivået på innledende investeringer som kreves for å etablere driften, svangerskapet, bransjestrukturen og antall og grad av hindringer som selskapet må møte utover konkurranse, dvs., makro-miljøfaktorene. De fleste av disse indikatorene kan oppnås ved å studere andre aktørers historie i markedet, eller om markedet er naserende, ved å studere lignende bransjer.

Et stort marked med en rask vekstraten kan være veldig attraktiv og en stor investering i forkant kan rettferdiggjøres i et slikt marked. Mangel på entrenched konkurrenter og stabilitet i type og antall konkurrenter legger til tiltrengningen av markedet.

Et markeds appetitt for differensierte produkter vil invitere ulike aktører i samme bransje, som vil operere i ulike markedssegmenter uten å engasjere seg i konkurranse med halsen. Antall særskilte segmenter som er i drift, er en god indikator på markedets utvikling og attraktivitet.

Det kan være andre faktorer som terreng i et land og nivået på infrastrukturutvikling som kan påvirke markedets fortjenestepotensiale betydelig. Et land med velutviklet nasjonal distribusjon vil kreve mindre investering av selskapet når det kommer inn i markedet.

5. Selskapets evne:

Før et selskap bestemmer seg for å bli global, bør det gjennomføre en revisjon av sine ressurser og evner. Selskapet bør ha klare konkurransefortrinn når det gjelder markedskunnskap, teknologi, produktportefølje, pålitelige partnere og andre relevante parametere.

Image Courtesy: keyideaconsulting.com/wp-content/uploads/2012/04/Go-To-Market-map.png

Selskapet bør ha folk med erfaring i utenlandske markeder. Det ville være naivt å starte operasjoner på et utenlandsk marked med stjernespillere fra hjemmemarkedet på vei mot initiativet. Læringen av hjemmemarkedet er i stor grad ikke aktuelt i utenlandske markeder, og de hjemlige lederne bør forventes å gjøre strategiske og operative blunders. På slike tidspunkter, hjelper det å få en administrerende direktør med omfattende internasjonal eksponering for å lede eventyret.