Selskapets beslutning om diversifisering og kompetanse som kreves for å lykkes i en ny industri

Selskapets beslutning om diversifisering og kompetanse som kreves for å lykkes i en ny industri!

Beslutningen om å diversifisere bør baseres på kompetansen som et selskap besitter, og kompetansen som kreves for å lykkes i den nye industrien.

Image Courtesy: bkgroupeg.com/misc/msharka.jpg

Det har alltid vært fristende for et selskap som har lykkes i en bransje for å gjenskape sin suksess i en annen bransje. Denne fristelsen er tilstrekkelig opprettholdt av press for å øke inntekter fra aksjonærer og aksjemarkedet, samt ambisjonene til de øverste lederne til å bygge forretningsområder. Faktisk så snart et selskap har nok markedsandeler i en bransje og nok penger i banken, begynner det å lete etter bransjer der det kan forlenge sin dominans.

Det er på dette tidspunktet at bedrifter gjør en dødelig feil i dommen. Et selskap definerer sin virksomhet når det gjelder å være i underholdningsindustrien, næringsmiddelindustrien, transportbransjen og så videre. Selskapet som driver temaparker med suksess, kan for eksempel føle seg trygg på å lykkes med å lage og distribuere filmer, ettersom den anser både for å være deler av underholdningsbransjen som den professes å tilhøre. Denne metoden for prospektering for industrier der et selskap kan diversifisere, er feil og kan resultere i erosjon av mye verdi.

Det er viktig å starte drøftingen om diversifisering ved å utnytte kompetansen som selskapet har utviklet og oppnådd, ved å være i bransjen der den opererer. Et selskap som driver en kjede av fastfood-forretninger, vil trolig ha bygget kompetanse innen detaljhandel, eiendomsadministrasjon, merkevarebygging, kundestyring, rask produksjon med konsistent kvalitet og mange andre.

Selskapet må være grundig og brutalt ærlig i sin estimering av sine kompetanser. Det skal kunne rangere sine kompetanser i ulike funksjoner når det gjelder å være superlativ, vanlig eller ønsket. For eksempel kan selskapet som driver kjede av fastfoodforretninger vurdere sin kompetanse i eiendomsforvaltning for å være fremragende, i merkevarebygging for å være gjennomsnittlig og i detaljhandel for å være mangelfull. Selskapet bør ha en klar ide om sitt nivå av ekspertise i ulike kompetanser.

Den neste oppgaven er å utforske kompetanseene som ville være nødvendig for å lykkes i den potensielle industrien. Et team bestående av selskapets ledere og eksperter fra den potensielle industrien må bli bedt om å gjøre denne jobben. Hvis de er igjen alene for å gjøre denne jobben, vil selskapets ledere forstyrre oppdagelsen av kompetanse som kreves, mot de som selskapet har.

Laget må bestemme nivået på kritikk av hver kompetanse for suksess i bransjen. For eksempel kan merkevarebygging være en viktig kompetanse for å lykkes i brusekraftindustrien, og derfor bør et selskap som sprer seg inn i denne bransjen være svært dyktig i merkevarebygging. Eiendomsforvaltning kan bare være av moderat betydning, og moderat kompetanse innen eiendomsforvaltning vil være tilstrekkelig.

Selskapet bør nå sette opp for å matche kompetansen som kreves for å lykkes i den potensielle industrien med de som selskapet har. Selskapet skal kunne identifisere de kompetansene den ikke har, men som vil være nødvendig for å lykkes i bransjen den ønsker å diversifisere seg inn i. Det er også viktig å legge merke til gapet mellom nivåene av kompetansen som kreves og nivået på kompetansen som besitter.

Det er helt avgjørende å ha alle kompetansene på det nødvendige nivået av fortreffelighet for å lykkes i den potensielle industrien. Hvis noen av kompetansene mangler eller de ikke er av det nivået som kreves, bør selskapet ha planer om å utvikle eller anskaffe dem.

Hvis et selskap blir selvtilfreds og tror at det vil lykkes, selv om det ikke har noen av de nødvendige kompetansene fordi det har de fleste av dem, vil det være for et uhøflig sjokk. Selskapet bør sørge for at det har alle de kompetanseene som kreves på et passende nivå av ekspertise før de går inn i den nye industrien, med mindre den bestemmer seg for å endre de eksisterende konkurranseparametrene i bransjen, og gjør de kompetanser som den ikke har overflødig. Et selskap som sprer seg til hurtigmatindustrien, men som ikke har noen ferdigheter i detaljhandel, kan lykkes i næringen ved å ha maten levert på boliger og kontorer.

Før selskapet flyttes til den nye industrien, bør selskapet vurdere om kompetansen er overførbar til den nye industrien eller ikke. Noen kompetanser er sterkt knyttet til konteksten og miljøet i drift, og de er sammen og synkroniseres med andre kompetanser. Et selskap i fast food-bransjen har gode eiendomsforvaltningsferdigheter, men det bør være bevisst om denne ferdigheten kan utvides til hotellbransjen, der den ønsker å diversifisere.

Det er viktig å innse at selv ved å ha de nødvendige kompetansene på de riktige nivåene, kan selskapet overleve som en av de mange aktørene, men det vil ikke være markedsleder for næringen, med mindre det fører industrien i noen av de kritiske kompetanse og er i stand til å opprettholde ledelsen, fordi den har bygget sin kompetanse gjennom samling av prosesser, teknologier og atferd som konkurrentene ikke kan kopiere.

Endelig tvinger diversifisering til en bestemt industri et selskap til å utvikle eller kjøpe noen nye kompetanser som kan være nyttige når selskapet ønsker å diversifisere videre. For eksempel, hvis et selskap har fått ny kompetanse i branding, vil denne ferdigheten være nyttig når selskapet bestemmer seg for å diversifisere seg til en bransje hvor merkevarebygging er en nøkkelkompetanse for å lykkes.

Diversifisering kan være risikabelt hvis det gjøres hensynsløst, men hvis det er gjort med riktig overveielse, kan det vise seg å være en motor for vekst for et selskap.