Konkurrentanalyse: Konkurrentanalyse er utført ved å stille følgende fem hovedspørsmål

Konkurrentanalyse: Konkurrentanalyse er utført ved å stille følgende fem viktige spørsmål!

Konkurranse refererer til rivalisering blant ulike bedrifter som opererer i et bestemt marked som tilfredsstiller de samme kundenes behov. En industris struktur påvirker sin langsiktige lønnsomhet. Derfor bør konkurrentene forstås og overvåkes.

Image Courtesy: d1v2fthkvl8xh8.cloudfront.net/wp-content/uploads/2013/11/shutterstock_153201266.jpg

Konkurrentens handlinger som kuttepris kan ødelegge en attraktiv industri. Et selskaps svakheter som ikke å ha en sterk distribusjonsinfrastruktur, kan utnyttes av konkurrentene. Suksessen til et selskaps markedsføringsbevegelser vil avhenge av hvordan konkurrentene reagerer på dem. Hvis et selskap reduserer pris, og konkurrentene ikke følger etter, tjener det markedsandel.

Et selskap kan samle informasjon om sine konkurrenter ved å gjennomføre markedsundersøkelser, ansette sine ansatte, studere sin salgslitteratur og ved å studere sine produkter. De får også konkurransedyktige opplysninger fra sekundære kilder som handelsmagasiner og distributører.

Konkurrentanalyse er gjort ved å spørre følgende fem sentrale spørsmål -

1. Hvem er konkurrentene?

På grunn av konkurransedyktig nærsynthet definerer et selskap sin konkurranse smalt; noe som resulterer i et begrenset bilde av hvilke selskaper som er konkurrentene. Bare de selskapene som produserer teknisk lignende produkter anses å være konkurrenter. Det ignorerer produkter som kan erstatte produktet, eller som kan tjene de samme behovene som produktet, men på ulik måte.

For eksempel vurderer et malingsfirma andre malingsfirmaer som sine konkurrenter, men ignorerer polyuretanlakkselskaper hvis produkter kundene anser som erstatning for maling. Det ignorerer også PVC doble glass selskaper hvis produkter tjener kundenes krav til maling, men på en måte som er forskjellig fra maling.

Selskapet må overvåke alle typer konkurrenter, fordi deres handlinger vil påvirke ytelsen. Det må også avgjøre konkurrenters reaksjoner på sine markedsføringsinitiativer, fordi suksessen til sine tiltak vil avhenge av reaksjonene fra konkurrentene.

Bedrifter bør alltid være forsiktige med nye aktører. En ny aktør kan invadere et marked med et teknisk lignende produkt, eller det kan gjøre det med et produkt hvis underliggende teknologi er forskjellig. Teknisk sett presenteres lignende produkter av selskaper som har kjernekompetanse som tilsvarer andre aktører i bransjen. Et produkt med en ny underliggende teknologi gjør produktene og evnen til de etablerte aktørene foreldet nesten umiddelbart. Og det er ekstremt vanskelig å forutsi hvor et slikt produkt kan dukke opp.

2. Hva er deres styrker og svakheter?

En presis forståelse av konkurrentens styrker og svakheter er en viktig forutsetning for å utvikle konkurrentstrategi. Spesielt lokaliserer den områder med konkurransedyktig sårbarhet. Suksess oppnås når styrken i firmaet er konsentrert mot konkurrenters svakhet.

Et selskap trenger å samle inn intern, markeds- og kunderelatert informasjon. Det trenger å vite lønnsomhet, markedsandel, distribusjonskanaler og investeringsplaner fra sine konkurrenter. Det må også kjenne kundens oppfatning av konkurrenters merker og servicekvalitet.

Det må også ringe på hvor viktig hvert element av informasjon er verdt å forfølge. Prosessen med datainnsamling bør styres på en slik måte at selskapet har informasjon for å sammenligne seg med sine konkurrenter på bransjens viktigste suksessfaktorer.

Dette er en tre-trinns prosess:

Jeg. Identifiser nøkkelfaktorer for suksess i bransjen:

Dette bør begrenses til seks til åtte faktorer, ellers blir analysen for diffus. Det er noen ledelsesdommer i deres identifikasjon. De viktigste suksessfaktorene kan være funksjonelle (økonomisk styrke eller fleksibel produksjon), eller generisk (evne til å reagere raskt på kundenes behov, evne til å levere ettersalgsservice). Siden disse faktorene er kritiske for suksess, bør de brukes til å sammenligne selskapet med sine konkurrenter.

ii. Vurder en bedrift og konkurrenter på hver nøkkelfaktor med en karakterskala:

For eksempel, ut av 5, hvor mange poeng vil tilføre seg eget selskap og konkurrenter på parametere som innovativitet, økonomisk styrke, produktkvalitet etc.?

iii. Forbrukerimplikasjoner for konkurransestrategi:

Det er viktig å bedømme implikasjonene til hver av de viktigste suksessfaktorene på kundens oppfatninger. For eksempel, hvordan kan finansiell styrke i et selskap oversettes til bedre verdi levering for kunder? Ville det omsettes til lavere priser, ansette mer kompetent personell eller forbedre teknologi for å betjene kundene bedre, eller forbedre produktkvaliteten eller innføre innovasjoner?

3. Hva er de strategiske målene og drivkraften til konkurrentene?

Et selskap kan bestemme seg for å bygge, holde eller høste. Et selskap med byggetiltak søker å øke salget og markedsandelen. Et selskap med hold-mål søker å opprettholde salg og markedsandel. Et selskap med oppdrettsmål søker å maksimere fortjenesten ved å redusere utgifter og øke priser.

Et selskap bør forstå sine konkurrenters strategiske mål; fordi det er markedsføringsbevegelser, avhenger av de strategiske målene til konkurrentene. For eksempel, hvis et selskap kutter pris for å bygge markedsandel, vil priskuttet bli matchet av konkurrenter hvis strategiske mål er å bygge eller holde, fordi de også er interessert i å øke eller opprettholde sin markedsandel, men prisnedgangen vil bli ignorert av konkurrenter hvis strategiske mål er å høste, fordi de er mer opptatt av fortjenestemarginer enn markedsandeler.

Men hvis et selskap øker prisen, vil konkurrentene hvis strategiske mål å bygge ikke stemme overens med stigningen, fordi de vil håpe at noen av selskapets kunder kommer til dem på grunn av lavere pris, men konkurrenter hvis strategiske mål er å høste vil matche prisveksten, fordi det vil øke lønnsomheten.

Det kan øke sin produktpris mer enn selskapet som påbegynte prisøkningen. Selskapet som har strategisk mål å holde, er mest sannsynlig å matche prisøkningen fordi den ikke vil øke sin markedsandel, men ønsker heller ikke lavere lønnsomhet.

For å kunne forutsi konkurrenters markedsføringsbevegelser, bør et selskap vite strategiske mål. En konkurrent med byggeobjekt vil gjøre aggressive pris- og kampanjetilbud. En konkurrent med holdingsmål vil følge markedsføringsflytene fra sine største konkurrenter. En konkurrent med et innhøstingsmål vil forsøke å redusere kostnadene og vil eliminere ekspansive markedsføringsflyt.

Strategisk fokus refererer til måter som et selskap kan forsøke å utvide sin virksomhet. Et selskap kan øke sin markedsandel i sine eksisterende markeder med sine nåværende produkter, ved å øke distribusjonsintensiteten, kutteprisen og fremme tungt.

Alternativt kan det starte et nytt produkt i sitt eksisterende marked, eller det kan starte et nytt produkt i et nytt marked, eller legge inn et nytt marked med sitt eksisterende produkt. Å kjenne den strategiske drivkraften til konkurrenter hjelper selskapet til å ta de riktige strategiske beslutninger. For eksempel, hvis en konkurrent utvider sin virksomhet i Kina, vil selskapet utforske andre markeder som India, og vil holde seg borte fra India så lenge det kan.

4. Hva er deres styrker?

Konkurrentanalyse hjelper et selskap med å nå sin posisjoneringsstrategi. Et selskaps posisjoneringsstrategi innebærer å vurdere konkurrentens målmarkeder og deres differensielle fordel. Konkurrenters markedsmixstrategier-prisnivåer, medier som brukes til salgs- og distribusjonskanaler, gir en ide om deres målmarkeder.

Selskapet utfører markedsundersøkelser for å måle kundeoppfattelser om konkurrenter, og kan dermed kjenne deres relative differensielle fordeler. Et selskap må kontinuerlig overvåke konkurrentene for endringer i posisjoneringsstrategien.

Et selskap trenger å forstå konkurrentene sine konkurransedyktige omfang, det vil si at en konkurrent ønsker å dominere et helt marked, noen segmenter eller bare en liten nisje. En konkurrents nåværende strategier bør ikke forveksles med sin hensikt for fremtiden - noen ganger kan det synes at en konkurrent er fornøyd med å bli i nisje, men det kan bruke nisje som strandhoved for å bevege seg inn i større segmenter i fremtiden.

Japanske selskaper har brukt nisjer som vårbrett for å flytte til større segmenter. En konkurrent kan forsøke å bli kostnadsleder for sin industri, med fokus på kostnadsreduserende tiltak fremfor dyr produktutvikling og markedsføring. En slik konkurrent vil fokusere sitt FoU-budsjett på prosesser for å redusere produksjonskostnadene, i stedet for produktutvikling.

5. Hva er deres responsmønstre?

Når et selskap studerer sine konkurrenter, er det i en god posisjon å forutsi deres respons på endringer i markedet og konkurransedyktig landskap. En konkurrentes tidligere oppførsel er trolig den eneste sanne indikatoren for hva det kan gjøre i fremtiden. En markedsleder tar seg selv opp til å styre konkurrentens oppførsel - det er trolig den eneste spilleren som er i stand til å gjøre det.

For eksempel, hvis en markedsleder reduserer en pris og en krigsmessig konkurrent undergraver den, tar markedsføreren tiltak for å straffe lovbryteren. Markedsføreren reduserer prisen drastisk, men konkurrenten kan ikke matche den denne gangen på grunn av sin begrensede markedsandel.

Markedsføreren er i stand til å holde på grunn av sine dype lommer, men konkurrentens virksomhet er dårlig skadet. En markedsleder forhold konkurrenter å oppføre seg på forutsigbare måter, ved å straffe konkurrent bevegelser som truer å ødelegge sin industri konkurransedyktig stabilitet.

Et selskaps konkurransedyktige respons påvirkes også av dets leders historie, tradisjoner og personligheter. Noen næringer forblir konkurransedyktige og stabile i lang tid, og de etablerte aktørene står ikke overfor alvorlige utfordringer for sine posisjoner - de er i stand til å opprettholde sin markedsandel og lønnsomhet.

De etablerte spillerne blir selvtilfreds, og mister viljen og evnen til å reagere på nye utfordringer. For eksempel kan de etablerte aktørene tydeligvis se at en aktør har lansert et overlegen produkt, men de vil ikke plukke seg opp for å motvirke det ved å lansere bedre produkter. De vil fortsette å tro at kunder aldri vil kjøpe noe annet produkt.

Noen ganger begrenser et selskaps tidligere strategier sitt omfang for gjengjeldelse, og det kan ikke motvirke en ny utfordring. For eksempel møtte et selskap en ny konkurrent som konsentrert seg om små markeder - kvaliteten var sammenlignbar, men prisen var svært lav. Selskapet kunne ikke retaliere, siden å redusere prisen i ett marked ville ha betydd å redusere prisen i alle sine markeder.

Konkurrentene reagerer også selektivt. Bedrifter har kommet til å tro at visse markedsføringsverktøy er mer effektive enn andre, og dermed vil de svare på noen konkurrenters bevegelser mer kraftig enn andre.

Derfor vil et selskap matche ekstra salgsfremmende utgifter til en konkurrent, men det vil ignorere ekstra reklameutgifter til en konkurrent-salgsfremmende kampanje er et mer effektivt markedsføringsverktøy for å få markedsandeler enn reklame. Markedsbevegelser har varierende grad av synlighet, og en konkurrent vil reagere mer kraftig på et mer synlig markedsføringsflyt enn et mindre synlig trekk. Prisrabatt er for eksempel et sterkt synlig markedsføringsflyt, og vil derfor bli sterkt anfekt. Å tilby forhandlere med støtte som trening, er deres selgere mindre synlige og kan gå ubestridt i lang tid.

En konkurrent kan være lunefull, og er helt uforutsigbar i sitt responsmønster. Noen ganger reagerer det og noen ganger gjør det ikke det samme markedsføringsinstrumentet. Og det er vanskelig å forklare hvorfor det oppførte seg en vei i ett tilfelle og den andre veien i et lignende tilfelle - det samsvarer med et pristillegg på en gang, men samsvarer ikke med tilsvarende prisreduksjoner andre ganger.