Endringsledelse: Egenskaper, Typer og prinsipper (4208 ord)

Les denne artikkelen for å få informasjon om Change Management: egenskaper, typer og prinsipper! Lær hvordan du håndterer endringer i organisasjonen din.

Organisasjoner endrer hver dag. Selv om vi er enige om at forandring er en viktig del av livet, klarer vi ofte ikke å akseptere endring. Perspektivet blir overskyet av følelser. Overbevisninger blir overskygget med tvil.

Alle av oss ønsker å se forbedringer i våre liv og i vårt samfunn. På våre arbeidsplasser akselererer tempoet for endring. 'Endre eller gå til grunne' er begrunnelsen for uholdbar forandring.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/entrepreneur.jpg

Dette kan ofte føre til store forbedringer i våre liv. Mange endringer, fra e-post til mobiltelefoner, fra bemanning til ansatte til Lean Six Sigma, har endret våre arbeidsplasser dramatisk, og for alltid.

Behandle forandring, og administrere det godt og uten smerte, blir en av de mest kritiske kompetansene for enhver organisasjon. På grunn av endring er det komplisert, til tider skummelt, bruker menneskelige følelser og sosial dynamikk Jeanie Daniel Duck (2001) begrepet "The Ghange Monster".

Endring: Et historisk perspektiv:

Til å begynne med var det landbruksalderen. Det var lett å forutse syklusen av aktiviteter som kreves for å opprettholde livet. Så kom industriell alder. Mange oppfinnelser og innovasjoner fant sted. Organisasjoner gikk inn for masseproduksjon. Til andre verdenskrig var dette tiden. Denne perioden ble preget av byråkratiske strukturer og organisasjonene trodde på en best mulig måte å gjøre det for effektiv produksjon.

Deretter ankom servicealderen. Det betydde merverdi til produksjon, eller selve tjenesten (finansielle tjenester, teletjenester, etc.). Noen har med rette blitt kalt til stede som verdi-orientert tid, forskjellig fra oppgaveorienterte, produktserviceorienterte og systemorienterte tider fra fortiden og nåværende tider.

Konkurransen har økt kraftig i løpet av denne tiden, produktets livssyklus har forkortet seg, produksjonen blir slankere, og organisasjoner kan forbedre sin konkurranseevne gjennom ideer og hjernekraft.

Begrep om endring:

Vi snakker daglig så mye om forandring at vi alle vet hva forandringen er. Endring betyr noe annet enn nåtid eller fortid. I dette kapitlet er vi mer opptatt av organisasjonsendringen. Det ville imidlertid være vanskelig å forstå organisasjonsendring med mindre vi forstår forandring i abstrakt.

Kjennetegn ved endring :

1. En dynamisk prosess, i stedet for en serie hendelser:

Vi snakker ofte om steinalderen, landbruksalderen, maskinalderen og den nåværende informasjonsalderen. 'Aldri' indikerer at samfunnet har endret seg over tid. Dette antyder at forandring er, og har alltid vært en kontinuerlig prosess. 'Hvert øyeblikk endres tiden - hvert sekund, millisekund, mikrosekund, nanosekund og attosekund.' Det er denne kontinuiteten, en indikator på dynamikk.

2. Endring kan være spennende og gi det beste arbeidet i en levetid:

Endring gir alltid håp for bedre, og dette håpet bringer ut det beste av en person.

3. Bare tempoet, mengden og kompleksiteten av endringen fortsett å øke, uten tegn på oppløsning:

Vi har sett innen siste tiår at byttehastigheten har økt mange folder. Endringen er helt rundt. Og det er ingen sannsynlighet for at det går langsomt. Dermed endres endringen også.

4. Endring skjer ikke i vakuum:

Endring er når noen er der for å føle seg og noe er der for å forandre seg. Endring skjer i et system.

5. Endring er en akselererende konstant universelt:

Endring, som død og skatt, er permanent. Noen har med rette sagt at ingenting (unntatt Gud) er like permanent som forandring. Forandringsprosessen er ikke begrenset til ett land eller en organisasjon. Det er gjennomgripende.

6. Endring vil generere andre endringer:

Endring følger alltid systemtilnærming. Derfor krever en endring på ett sted også samtidige endringer i relaterte aspekter.

7. Endring er ikke ny:

Forandring har vært her for uendelige tider, og det er derfor ikke noe nytt.

8. Endring er et naturlig fenomen:

Som soloppgang og solnedgang er naturlige, så er også forandring.

9. Endring er et kontinuum:

Overgangen fra natt i dag kalles daggry mens overgangen fra dag til natt kalles skumring. Men ingen kan fortelle når dagen slutter å være dag eller natt, slutter å være natt. Ingen kan! Siden forandring er et kontinuum.

Typer av endring:

Lærerne og utøvere beskriver typer endringer som:

Revolusjonerende vs Evolusjonær

Diskontinuerlig vs Kontinuerlig

Episodisk vs Fortsettende Flow

Transformational vs Transactional

Strategisk vs Operasjonell

Totalt system versus lokalt alternativ

Hensikten med å nevne dem er bare klarhet i forståelse, ikke at de er gjensidig utelukkende. Vi har kategorisert ulike typer på grunnlag av mål for forandring, form og samspill med miljø, overholdelse, skala, likevekt, fokus og scene.

1. På grunnlag av mål for endring:

Endringen kan være individuell endring og organisasjonsendring. Organisasjoner bringer inn forandring gjennom mennesker. Organisasjonsendring, når den innføres av ledelsen, er alltid forsettlig og planlagt. Enkeltpersoner er laget for å lære å tilpasse sin holdning til å være villig til å møte forandrede omgivelser.

Organisasjonsendring betyr prosess med vekst, nedgang og transformasjon i organisasjonen. Organisasjonsendring kan bringes inn gjennom atferdsmessig tilnærming (endring av holdninger og atferd) og ikke-oppførselstilnærming (endring i politikk, struktur, etc.). Begge disse endringene er gjensidig avhengige. Å endre en del kan være organisasjonsendring, men ikke organisasjonsendring.

2. På grunnlag av Form:

Endringen kan være evolusjonær (stabil vekst) og revolusjonerende (rask). 95% av de organisatoriske endringene er evolusjonære. Evolusjonær endring er usannsynlig å gjøre noen grunnleggende endringer. Revolusjonerende forandringer er sett på som et skudd på systemet. Følgelig vil ingenting være det samme igjen. Organisasjoner som endrer visjonen eller misjonsoppgavene, illustrerer revolusjonerende endringer.

3. På grunnlag av samspillet med miljøet:

Endringen kan være lukket, inneholdt og åpen endring. Lukket endring betyr at man klart kan si hva som skjedde, hvorfor det skjedde og hva er konsekvensene. I tilfelle av inneholdt endring kan man bare si hva som sannsynligvis skjedde, hvorfor det sannsynligvis skjedde, og sannsynligvis hva konsekvensene er. Åpen endring betyr uforutsigbare overraskelser. Miljøstyrker er langt fra sikkerhet.

4. På grunnlag av Overholdelse:

Endringen kan være reaktiv eller proaktiv. Reaktiv endring betyr passiv overholdelse av miljøet. De fleste organisasjonsendringer består av en reaksjon på en annen begivenhet eller situasjon. Mens proaktiv forandring er forsettlig, målrettet, planlagt forandring. Proaktiv endring innebærer forventning om behovet for å endre seg.

5. På grunnlag av skalering:

Det er fire skalaer av forandring - finjustering, inkremental justering, modulær transformasjon og bedriftsomforming. Fine Tuning refererer til å skape en plass mellom organisasjonens strategi, struktur, mennesker og prosesser.

Denne endringen er gjort på institutt eller divisjon. Målet med finjustering er å gjøre det bedre enn det som allerede er gjort bra. Finjustering kalles også som strategisk tilpasning.

Økt forandring innebærer tydelige modifikasjoner, men ikke radikale endringer, til bedriftsstrategier, strukturer og styringsprosesser. Forandringen utvikler seg sakte på en systematisk og forutsigbar måte. Noen kaller det som "ti prosent endring" eller strategisk orientering.

De to endringene kan inngå i 'Dekk periodeendring'. Økt forandring kan være adaptiv og evolusjonær endring. Økt forandring kan også være ujevn forandring, som preges av relativ rolig punktering ved akselerasjon i tempoet i endringen.

Modulær transformasjon innebærer stor organisasjonsendring gjennom større justering (si omstilling) av en eller flere avdelinger eller divisjoner. Bedriftstransformasjon refererer til bred forandring i virksomheten gjennom radikale skift i forretningsstrategi (si endring i oppdrag og kjerneverdier, omorganisering, ny ledelse, osv.). Modulære og Corporate transformasjoner kan kalles "rammeavbrudd" eller "diskontinuerlig endring". Økt forandring eller konvergens blir ofte punktert av diskontinuerlige endringer.

6. På grunnlag av likevekt:

Endringen kan være planlagt og Emergent. Planlagt endring skjer gjennom finjustering og inkrementell endring. I en planlagt forandring er prosessen vanligvis lineær. Emergent Change betyr kontinuerlig respons med det åpne systemet.

7. På grunnlag av Focus:

Det kan være organisasjonsvekst og organisatorisk transformasjon. Fokuset på vekst er mer på utsiden (markeder, kunder, etc.); mens i tilfelle transformasjon er fokuset mer på "innsiden" (folk, eksisterende systemer osv.).

8. På grunnlag av scenen:

Endringen kan være overgangsendring og transformasjonsendring. Overgangsendring innebærer å flytte fra nåværende stadium til et kjent nytt stadium gjennom overgangsstatus. Transformasjonsendring betyr grunnleggende gjenoppfinnelse av organisasjonen.

9. På grunnlag av frekvens:

På grunnlag av frekvensendring kan det være episodisk endring og kontinuerlig endring. Episodisk forandring er sjelden, diskontinuerlig og forsettlig og følger Kurt Lewins modell (fryse, endre og refridere). Episodisk endring kan også kalles "big bang change", som kan deles videre i gjenoppbygging og revolusjon. Kontinuerlig endring pågår, utvikles og akkumuleres.

10. På grunnlag av Bestilling:

Endringen kan være førsteplass og endringsordre. Første ordreendring skyldes et skifte i tilpasning mellom miljøets behov og evnen til organisasjonen til å møte disse behovene. På den annen side er forandring i andre rekkefølge svaret på feiljusteringen mellom organisasjonen og miljøet. Den inneholder flere elementer av endring.

Tabell 19.1: Typer av endring :

Endringsledelse :

Behandling av endring er absolutt ikke et nytt emne i ledelse eller organisasjon. Change Management er prosessen, verktøy og teknikker for å håndtere folksiden for endring for å oppnå de nødvendige forretningsresultatene. Dermed endrer ledelsen ikke bare den "tekniske" siden av endringen. Søknad om organisasjonsendring er tilsiktet og planlagt.

Endringsledelse er basert på et bredt sett av underliggende disipliner (fra samfunnsvitenskap til informasjonsteknologi), har en tendens til å være strategisk drevet, med oppmerksomhet rettet mot hvilke faktorer som vurderes som nødvendige for en vellykket utforming og implementering av endring.

Noen viktige aspekter ved forandringsledelsen er som under:

1. For et forandringsinitiativ for å lykkes, må følelsesmessige og atferdsaspekter behandles så grundig som de operative problemene. Arid forandring av kultur og arbeidsmetoder på makronivå, og endring av tankegang og tilnærming på mikronivå er nødvendig.

2. Endring utfolder seg i en rimelig forutsigbar og håndterlig serie av dynamiske faser, kjent som forandringskurven. Det er fem faser av grunnleggende forandring, som begynner med stagnasjon, fortsetter gjennom forberedelse, implementering, bestemmelse og slutt med frukt.

3. Siden alle mennesker i alle organisasjoner er opptatt av og involvert i forandring, vil ingen studier av organisasjonslivet være komplett uten å studere hvordan endringen påvirker den og hvordan den forandringen kan styres.

4. De fleste er enige om at organisasjonslivet blir mer usikkert ettersom forandringshastigheten øker og fremtiden blir mer uforutsigbar.

5. Managing change er mye bredere enn å håndtere prosjekter som implementerer endring. Hvordan individer oppfatter og reagerer på forandring er dypt sittende og uendret.

6. Ordet forandring kan fremkalle angst, frykt og håpløshet. Men forandring bør ikke betraktes som all "domm og dysterhet".

7. Miljøet kan være og påvirkes og formes av organisasjonens beslutninger og handlinger. Teknologiske fremskritt, demografiske og sosioøkonomiske skift og miljøendringer har alle en betydelig innvirkning på konkurransen som organisasjoner opererer i det 21. århundre.

8. Ledere må være like dyktige i forandringsledelse som i den pågående virksomheten.

9. Managing change har alltid vært sjarmerende og spennende, selv om det er en tøff og delikat aktivitet for enhver leder. Imidlertid er administrering av endring ikke av valg; det er en viktig aktivitet.

10. Behandle forandring er som å håndtere to motsatte krefter - ønske om stabilitet og ønske om forandring.

Spillere i Change Management :

Ikke bare lederen (lederen), men også de ledere som er like ansvarlige og partnere i å håndtere endring.

Deltakere i forandringsledelse spiller forskjellige roller som følger:

1. Endre initiativer:

Dette er menneskene som identifiserer behovet for endring, se fremtidens visjon, ta på seg forandringsoppgaven, og vinn initiativet. Initiatørene har mye risiko. 'Handling skaper bevegelse, bevegelse skaper friksjon, og friksjon skaper varme! Og å skape varme kan skade hans karriere '.

2. Endre implementere:

Andre kan initiere endringen, men det er overlatt til implementatørene for å få det til å fungere. Effektivitet kommer ikke fra å gjøre den kritiske avgjørelsen, men heller håndtere konsekvensene av beslutninger og skape ønskede resultater.

3. Endre facilitators:

Bytt tilretteleggere, for det meste konsulenter, forstå forandringsprosesser og bistå organisasjonen med å jobbe gjennom endringsproblemer - initiering, implementering og mottakere.

4. Endre mottakere:

Disse spillerne er på mottakersiden av endringen. Når de blir tatt for å bli gitt og ingen stemme høres, vil de vanlige svarene være misnøye, frustrasjon, fremmedgjøring, fravær og omsetning.

Hvorfor Organisasjoner trenger å endre?

Organisasjonsendring er like gammel som organisasjonene er. Effektivitet og effektivitet er de to grunnene til organisasjonsendring.

1. Det endrede eksterne miljøet:

Forretningsmiljøene endres ikke bare kontinuerlig, men forandringstakten har blitt akselerert. Miljøer kan virkelig beskrives som turbulente. Globalisering, økende internasjonal handel, telekommunikasjon, internett, satellitt-tv og mobiltelefoner har utløst endringen.

2. Det endrede interne miljøet:

En organisasjon kan bli organisert eller deorganisert, en ny administrerende direktør som tar på seg, reviderte administrative strukturer, jobbgruppe redesignet, ny markedsføringsstrategi, og så videre. Alle disse utviklingene utløser endring.

3. Menneskelig kapital er kritisk:

Raskt vekst i vitenskapelig og teknologisk kunnskap er en sjåfør, informasjonsteknologi-boom på 1990-tallet, og dagens mangel på talent har vært de andre driverne som bidrar til økende betydning av menneskelig kapital. I dag ligger markedsverdien til firmaet i sin menneskelige kapital. Svært nylig har hver ansatt i et Bangalore-basert IT-firma blitt verdsatt til Rs. en crore.

4. Kunnskapen som er kjernen i organisatorisk effektivitet har forandret organisasjonens essens, hva de gjør, og hvordan de gjør det. På grunn av kunnskap og bruk er naturen til det enkelte arbeid endret. Mange av oppgavene blir gjort av maskiner, eller overført til lavlønnsøkonomier.

5. Organisasjon gjør en forskjell:

Måten selskapene er organisert på, kan gi en konkurransefortrinn.

6. Endring er en nødvendig forutsetning for organisasjonsoverlevelse.

7. Endring av regjeringsbyråer (SEBI blir sterkere dag for dag)

8. Endring av høyere utdanningsinstitusjoner og ideelle organisasjoner.

Hvordan organisasjonsendring påvirker mennesker?

Organisasjonsendring påvirker folk på følgende måte:

1. Redundans eller tap av jobben

2. Endringer i jobbinnhold

3. Endringer i sosiale grupperinger tvinger folk til å justere og bygge nytt forhold.

4. Endringer i status

5. Tap av inntjeningspotensial

6. Endringer i plassering.

7. Endringer i ansettelsesforhold

8. Endringer i folks tro, verdier og forutsetninger

Organisasjoner i dag! (Drivers of change) :

Organisasjonene står overfor noen unike egenskaper og trender:

1. Tempoet og omfanget av forandringen er blitt så enormt at fremtiden blir mer usikker og organisasjonslivet er mer komplekst.

2. Ledelsesstrukturen er smuldrende. Økende antall fagfolk tvinger nedgang i mellomledelsen.

3. Et større antall organisasjoner er spennende og også fødselen.

4. Endring av arbeidsstyrken. Ifølge en forsker vil 20-25% av arbeidsstyrken være midlertidig arbeidstaker, og mange vil være fleksible, ... 25% vil ikke lenger jobbe i et tradisjonelt kontor og ... 50% vil fungere fra hjemme i noen form. "

5. Det sosiale, kulturelle og økonomiske miljøet vil bli dramatisk endret av demografi. Europa, Canada og Japan står overfor aldrende befolkning. Disse landene kommer til å møte avhengighetskrise. På General Motors inkluderer kostnaden for avhengighet $ 1800 per bil i 2006.

6. Nye teknologier: Teknologisk miljø er utløseren for endring. Åtte teknologier - bio-interaktive materialer (høyteknologiske sensorer for levende vesener), biobrenselproduksjonsanlegg (for å erstatte kull og olje), bionics (kunstige kroppssystemer), kognitikk (grensesnitt mellom datamaskin og hjerne), genotyping (klassifisering av mennesker På grunnlag av genetikk) vil brute-force FoU (kraftige datamaskiner analysere data for positive resultater), molekylær produksjon (byggekompleksstruktur atom ved atom) og port-a-nukes (Nuclear Power) vil forandre verden. Internett og informasjonsteknologi har skapt havforskjell på organisasjonene. Som teknologiske, politiske, sosio-kulturelle og andre miljøer har det vist seg å være utløsere av forandring.

7. Politiske endringer: Sammenbrudd av sovjetiske imperium, nasjonalistiske grensekollisjoner (India-

Pakistan), mindre engasjement for demokrati (Zimbabwe og Sudan), åpning av økonomier fra Russland og Kina, terrorisme, korrupsjon, etc. er problemer som endrer ledere, må svare.

Motstand mot endring:

"Folk motstår ikke endring. De motstår å bli forandret '. Men motstand mot forandring er ekte og naturlig. Motstanden har ingen valgkrets. Folk som status quo. Motstand mot forandring er faktisk "motstand fra forandring." Motstand må betraktes som en potensiell energi for forandringsarbeid, samt en restriksjonskraft. Bedrifter sier ofte "ingen smerte, ingen endring".

Men til tider kan det føre til "mer smerte, mindre forandring". Dette uttrykket kan bli unnskyldning for enhver form for dårlig forvaltet endring, og kan bli begrunnelsen for hvorfor endringen er så vanskelig. Motstand er vanligvis en kompleks blanding av historiske, faktuelle og emosjonelle problemer, som ikke alltid er lett å disentangle. Motstand kommer fra ansatte, ledere og organisasjonen. Mens folk motstår endring, unngår organisasjoner det.

Motstand kommer i to former - systemisk og atferdsmessig. Systemisk motstand stammer fra mangel på relevant kunnskap, informasjon, ferdigheter og ledelseskapasitet. Behavioral motstand beskriver motstand som følge av reaksjoner, oppfatninger og antagelser.

Ansattes motstand omfatter alt og alt som arbeidere gjør som ledere ikke vil at de skal gjøre, og at arbeidstakere ikke gjør det som ledere vil at de skal gjøre.

Ansatte motstår forandring av følgende årsaker:

en. Uvitende om behovet for endring

b. Frykt for avslag eller tap av noe verdifullt (psykologisk reaksjon)

c. Usikker på besittelse av ferdigheter som trengs for å lykkes i fremtiden

d. Komfort med dagens posisjon

e. Oppfattelse av å bli bedt om å gjøre mer med mindre, eller gjøre mer arbeid for samme lønn

f. Misforståelse og mangel på tillit

Ledere motstår forandring av følgende grunner:

en. Tap av kraft og kontroll

b. Overbelastet med dagens ansvar

c. Uvitende om behovet for endring

d. Mangel på kapasitet (ferdigheter, holdninger og evner)

e. Frykt, usikkerhet og tvil om fremtiden (frykt administrerende direktør og hans / hennes forstyrrelser mer enn konkurrenter)

f. Ledere ser på overgangsperiode som en kostnad, ikke en investering

g. Kan ikke nøyaktig estimere ressursene og forpliktelsen som kreves

Organisasjoner motstår og unngår endring av følgende grunner:

en. Tradisjonelle organisasjoner er bygget for å motstå forandring. Deres mange regler, forskrifter og bestemmelser begrenser eksperimentering, program i tradisjonell oppførsel og belønner konsistent ytelse.

b. Organisasjoner gir analyse for å skifte ansattes tenkning enn å vise en sannhet som påvirker deres følelse.

c. Mangel på ressurser kan hemme ønsket om organisasjonen å forandre seg.

d. Til tider kan langsiktige kontrakter med tredjeparter være en hindring for å endre, selv om firmaet ønsker å være

Administrere motstand mot endring :

For å håndtere motstand mot forandring innebærer det å ta folk gjennom de fire faser av endring:

1. Bevissthet:

Kommuniser dine ansatte behovet for endringen og forventet resultat.

2. Forståelse:

Forstå og få medarbeiderne til å forstå hvordan forandringen vil påvirke jobben, rollen og ansvaret til dine ansatte.

3. Godkjennelse:

Tenk på å gi styrket støtte og trening, som følge av forventet endring, til dine ansatte.

4. Forpliktelse:

Gjør involverte alle involverte for å få engasjement.

Hvordan gå for vellykket endring:

Med mindre atferd endres, endres ingenting. Dan S. Cohen (2005) har foreslått en åtte-trinns modell for endring:

Fase I: Bygg energi til start :

1. Øk hastighet:

Endringsledere må bygge opp en følelse av haster om nødvendig endring gjennom økende energi og motivasjon.

2. Bygg veiledende lag:

Mobilisere ledere som er fokuserte, engasjerte og entusiastiske og kan lede forandringen.

3. Få visjonen riktig:

Lag et klart, inspirerende og oppnåelig bilde av fremtiden. Visjon er frøet av forandringsledelse - hva du så, er det du høster!

Fase II: Engasjerer og muliggjør hele organisasjonen :

4. Kommuniser for innkjøp:

For å skape tillit, støtte og forpliktelse til å oppnå visjonen, må forandringsledere levere oppriktige, konsise og oppriktige meldinger.

5. Aktiver handling:

Endringsledere må fjerne alle barrierer som hindrer folk til å gjøre visjonen i arbeid og også fjerne prosessene som er ineffektive.

6. Lag kortvarige gevinster:

Ledere må gjenopprette følelsen av haster ved å oppnå synlige, rettidige og meningsfulle ytelsesforbedringer for å demonstrere at fremdrift skjer.

Fase III: Implementere og opprettholde endringen:

7. Ikke la opp:

For å sikre at veiledningsteamene er vedvarende, overvåke og måle fremgang, er det kritisk, slik at seiersresultatene ikke blir uttalt for tidlig.

8. Gjør det stakk:

Endringsledere må gjenkjenne, belønne og modellere den nye oppførelsen for å legge det inn i organisasjonens stoff og gjøre endringen "slik vi gjør forretninger her."

Prinsipper for Change Management:

1. Human Touch:

Ingen endring er mulig med mindre menneskelige bekymringer blir tatt vare på. Å håndtere jobbsendringer, nye ferdigheter og evner på en reaktiv, fra sak til sak setter fart, moral og ytelse i fare.

2. Ledende fra forsiden:

Siden endring iboende er foruroligende for folk på alle nivåer i en organisasjon, vil alle øyne vende seg til konsernsjefen og ledelsesgruppen for styrke, støtte og retning. Lederne selv må omfavne de nye tilnærmingene først, både for å utfordre og motivere resten av institusjonen.

3. Involver alle lag:

Endre innsats må inneholde planer for å identifisere ledere i hele selskapet og presse ansvaret for design og implementering, slik at forandring trenger gjennom hele organisasjonen.

4. Gjør endringen formell:

Innføring av forandring må være en formell affære. Selskapet bør først kommunisere behovet for endring; For det andre, overbevise folk om å ha tro på at selskapet har en levedyktig fremtid og ledelsen for å nå skjebnen; og til slutt, gi et veikart for å veilede oppførsel og beslutningstaking. Ledere må da tilpasse denne meldingen til ulike målgrupper, og beskriver den ventende forandringen i den måten det betyr for enkeltpersonene.

5. Opprett Eierskap:

Eierskap må opprettes på to måter. Involver dine ansatte i å identifisere problemer og skape løsninger. For det andre må lederne også være villige til å akseptere ansvar for at endringer skje og ta vare på menneskets side av forandring.

6. Kommuniser Meldingen:

For å få endringsmottakerne til å forstå problemene, føler behovet for å forandre seg, og se den nye retningen som det er klart at det bør være flere programmer for å styrke kjernebudskapene gjennom regelmessige, rettidige, inspirerende og praktiske råd. Det må være fri strøm av kommunikasjon for å gjøre tilgjengelig riktig informasjon til rett tid, og å søke innspill og tilbakemelding.

7. Vurder og adresser kulturlandskapet:

Bedrifter gjør ofte feilen med å vurdere kultur enten for sent eller ikke i det hele tatt. Grundig kulturanalyse kan identifisere kjerneverdier, tro, oppførsel og oppfatninger for å vurdere og adressere organisatorisk beredskap til å endre, gi store problemer i fronten, identifisere konflikter og definere faktorer som fører til motstand. Bedrifter kan skape en kultur (i nye selskaper eller de som bygges gjennom flere oppkjøp), kombinere kulturer (ved fusjoner eller oppkjøp av store selskaper), eller styrke kulturer (i etablerte selskaper).

8. Vær klar for det uventede:

Ingen endring skjer helt etter planen. Vær klar til å få reaksjoner på uventede måter; områder av forventet motstand faller bort; og det eksterne miljøet endres. Lederen må revurdere virkningen og rette organisasjonens vilje og evne til å vedta den neste bølgen av transformasjon.

9. Snakk med individet:

Endring er ikke bare en institusjonell reise, men også en veldig personlig. Folk bruker viktig tid på sitt liv på jobben; mange av dem tenker og behandler sine kolleger som en andre familie. Enkeltpersoner må bli fortalt ærlig av lagledere hvordan deres arbeid vil forandre seg, hva er forventningen fra dem under og etter endringsprogrammet, hvordan arbeidet skal måles, og hvilken suksess eller fiasko vil de bety for dem og de rundt dem.