Forskjeller mellom Personal Management og Human Resources Management (3 Differences)

1. Mange uttalelser om Personaleforvaltning ser ut til å se det som en ledelsesaktivitet som i stor grad er rettet mot ikke-ledere. Personaleforvaltning ser ut til å være noe utført på underordnede av ledere i stedet for noe som sistnevnte opplever seg selv.

Image Courtesy: blog.gurukpo.com/wp-content/Management.jpg

Det ser ut til å være noe mer enn et sett med regler og prosedyrer som selv kan begrense sin frihet til å forvalte sine underordnede som de tror passer.

På den annen side legger HRM ikke bare vekt på arbeidstakerutvikling, men fokuserer spesielt på utvikling av ledergruppen. Dette skiftet av vekt vises som følge av to andre forskjeller.

2. Den andre er at mens både Personlig ledelse og HRM markerer linjeledelsens rolle, er fokuset annerledes. I personellstyringsmodellene er linjens rolle i stor grad et uttrykk for oppfatningen om at alle ledere håndterer folk, slik at alle ledere på en måte utfører Personlig ledelse.

Det bærer også anerkjennelsen om at det mest spesialiserte personellarbeidet fortsatt må gjennomføres innenfor linjestyrings avdelinger hvor arbeidsstyrken er fysisk lokalisert. I HRM-modellene har HRM vært ledelsesledelse som bedriftsledere som er ansvarlige for å koordinere og lede alle ressurser i forretningsenheten i arbeidet med bunnlinjen.

Ikke bare ser bunnlinjen ut mer spesifikt enn i personellstyringsmodellene, med stor vekt på kvaliteten på produktet eller tjenesten, men det er et tydelig forhold mellom oppnåelsen av disse resultatene og linjens hensiktsmessige og proaktive bruk av menneskelige ressurser i forretningsenheten.

Personalepolitikk er ikke passivt integrert med forretningsstrategi, men er en integrert del av strategien i den forstand at de ligger til grunn for en forenkling av ønsket strategi.

3. Den tredje forskjellen er at de fleste HRM-modeller legger vekt på ledelsen av organisasjonens kultur som den sentrale aktiviteten for toppledelsen. Selv om OD-modellene fra 70-tallet proklamerte lignende meldinger, var disse ikke fullt integrert med de normative personellstyringsmodellene i denne perioden.

OD var alltid sett som å stå litt bortsett fra ordinær personalforvaltning, og faktisk ble det generelt holdt separat i formell institusjonell forstand med separate OD-konsulenter, ikke alltid med bakgrunn i eller lokalisert innenfor personellavdelingen.

Fremfor alt ble det ofte presentert som en frynseaktivitet, et initiativ som var fint å ha, men å bli dispensert ved første hint av økonomiske nedslag.