Merchandise Budsjettplan: Mål og komponenter

En varebudsjettplan, som selve navnet tilsier, er en prognose for spesielle varer relatert til aktiviteter designet for en bestemt periode, si ett år eller seks måneder. Under denne planen, i stedet for fysisk kontroll av gjenstander, blir det lagt vekt på økonomisk planlegging.

Merchandise Budsjett Planer er vanligvis laget for en sesong og deretter oppdelt i kortere perioder som månedlige og ukentlige planer.

I en effektiv Budsjettplan, forhandler en forhandler og planlegger om fem grunnleggende variabler, nemlig salgsnivå, lagernivå, kjøp, reduksjoner (markdowns) og bruttomargin.

1. Mål:

Hovedformålet med å ha en varemessig budsjettplan er at en forhandler vil ha en riktig balanse mellom:

(a) Hva skal betales til leverandører for kjøp av varer og gjøre det tilgjengelig for kunder; og

(b) Kontantinnstrømningen som kommer i virksomheten fra salg til kunder.

Selv om det i praksis er flere regnskapsmetoder som tillater litt fleksibilitet (for eksempel utvidede kredittvilkår eller enkle betalingsalternativer), er denne balansen avgjørende for å opprettholde selskapets likviditet. For den effektive gjennomføringen må firmaets interne poster, erfaringer fra tidligere år, vurderes nøye i stedet for å stole på historiske data alene, som vil føre til å gjenta tidligere feil, inkludert tidligere savnede muligheter.

2. Komponenter av Merchandise Budsjett Plan:

De ulike komponentene i en varebudsjettplaner er som følger:

(1) Planlagt salg og lagernivå:

Planlegging av salg og lagernivå er det første trinnet i utarbeidelsen av en salgsforespørsel for en bestemt periode (si en sesong) og for hver måned i den aktuelle sesongen som en forhandler ønsker å utarbeide en budsjettplan. Etter dette bør forhandleren bestemme varemerket for begynnelsen av måneden (BOM) for å angi ønsket antall aksjekurser for hver måned av sesongen under studien.

For eksempel er en forhandlers salgssats for februar måned seks og forventet salg i februar er Rs. 80 000, og den planlagte BOM-aksjen vil være Rs.4, 80 000.

Merk: For å gjøre budsjettering effektiv, er det alltid foreslått å beregne slutten av måneden (EOM-aksjen), som er den samme som BOM-aksjen for den følgende måneden. I dette tilfellet vil forhandlerens EOM-aksje for januar være det samme (Rs.4, 80, 000) til februars BOM-aksje.

(2) Planlegging for reduksjoner:

Planlegging for reduksjoner er det tredje trinnet i en merchandising budsjettplan som innebærer å bestemme om markdowns, ansattes rabatter og mangler. Redusere prisene er kritiske fordi graden av reduksjon vil ha nøyaktig den samme effekten på verdien av lageret som en lik mengde salg for den perioden. Markdown brukes til å presse detaljhandel som tilbyr spesielle varer til en pris som er lavere enn varemerket pris (normal pris).

Mangel på grunn av pilferage (i detaljhandel er det kjent som butikkløfting), regnskapsmessig svindel, leverandørtyveri og ansattes tyveri. Arbeidsrabatt tilbys også av enkelte detaljistfirmaer for å bygge offentlig image og ansattes velferd med ekstra rabatt og invitere dem til å kjøpe varer før de tilbyr til allmennheten ved salg.

(3) Planlegging for kjøp:

Etter planlegging av salgs- og lagernivå, åpningsaksjer (BOM), sluttbeholdning (EOM) og reduksjoner, er neste trinn under varebudsjettplan å planlegge for kjøp i Rupees.

Det er beregnet som under:

Kjøpsplanlegging = Planlagt salg + Planlagte reduksjoner + EOM - BOM

Anta for eksempel at den planlagte EOM-aksjen for februar var Rs 5, 60 000, og at reduksjonene for februar ble estimert til Rs 10 000.

Derfor planlegges kjøpet som under:

Den planlagte innkjøpstallet er vanligvis basert på utsalgspriser i stedet for til kost. For å bestemme de økonomiske ressursene som kreves for å skaffe varer, blir det avgjørende for forhandlerens side at han skal avgjøre planlagte kjøp til anskaffelseskost.

Det underliggende gapet mellom planlagte kjøp til anskaffelseskost og i detaljhandel angir det opprinnelige merket for de aktuelle varene. Dette målet er oppnådd ved å beregne med mengden driftskostnader som kreves for å oppnå estimert salgsvolum, resultatforventningene og legge til det med reduksjonsfaktoren. Derfor,

Noen ganger brukes termen Open-to-Buy synonymt med planlagte kjøp hvor prognosene stemmer overens med de faktiske resultatene.

(4) Planlegging for bruttomargin og driftsresultat:

Bruttomarginen er vanligvis det opprinnelige merket oppjustert for prisvariasjoner, reduksjoner, krymping og andre lagermangel. Avstanden mellom bruttomargin og utgifter som kreves for å skape salg, vil enten bidra til fortjeneste eller nettoresultat (dvs. fortjeneste før skatt), avhengig av forhandlerens regnskapspraksis og tynniteten til varebudsjettering.

3. Evaluering av Merchandise Budsjett Plan:

Merchandise budsjettplan brukes av forhandlerne til å bestemme hvor mye penger som skal fordeles i hver måned på en bestemt varekategori, i tråd med firmaets salgsutsikt, lageromsetning og fortjenestemarginer.

Etter å ha utviklet en budsjettplan for varemerker, kjøper forhandleren varen for den kommende sesongen på forhånd, og når sesongen kommer, selger forhandleren varene. Etter selgesesongen skal forhandleren avgjøre hvor faktisk kategorien har utført mot planen. Hvis den faktiske omsetningen og GMROI er større enn prognosen, er ytelsen bedre enn detaljhandelens forventninger og omvendt.

Evaluering av varebudsjettplanen tar sikte på å balansere pengestrømmen (for forsyninger) og tilstrømning (mottatt fra kunder ved å selge varer) for neste regnskapsår eller kommende sesong. Er det behov for å forhåndsbestille for noen lager eller
Budsjett som tilbys var tilstrekkelig til å møte kundenes etterspørsel, kan bare bestemmes gjennom evaluering.

Følgende problemer må besvares for å evaluere forhandlerens ytelse:

(i) Hvorfor ytelsen er bedre / mangler forventninger?

(ii) Er det noen vesentlig uoverensstemmelse mellom prognosen og den faktiske planen? Var slik avvik under detaljhandelens kontroll og kunnskap?

(iii) Hvorvidt forhandler raskt reagert på merket etterspørsel ved å annonsere et salg eller ved ytterligere kjøp?

(iv) Hva var årsaken til avviket? Var det en del av forhandlerens eksterne eller interne miljø?