Order Management Cycle of a Company (Keynotes)

Order Management Cycle of a Company!

Et selskaps ordrebehandlingssyklus består av trinn som planlegging av ordren, generering av ordren, kostnadsberegning og prising, mottak av bestillingen og oppføring, prioritering av ordrene, planlegging av utstyret og folk som vil gjøre bestillingen, oppfyllelsen av bestillingen, fakturering, retur og krav og ettersalgstjenester.

Image Courtesy: uop.edu.jo/assets/ForStudent/DSC_0145.JPG

Erfaringen fra kunden med selskapet er sterkt avhengig av hvordan disse trinnene utføres. De fleste selskaper er organisert som funksjonelle avdelinger, og siden disse trinnene involverer å jobbe i flere funksjonelle avdelinger, er det problemer med koordinering mellom dem. Men viktigst av alt, for bedrifter som ønsker å forbedre opplevelsen til sine kunder, er kunden mistet synet i disse trinnene. I stedet styrer interne benchmarks for ytelse og interdepartemental dynamikk hvordan trinnene utføres.

Problemet starter selv før kunden viser seg på scenen. Markedsavdelingen har ansvaret for å forutse etterspørselen, slik at produksjonsavdelingen kan ordne kapasitet, lager og personer. Men markedsavdelingen vet at den reelle etterspørselen alltid kommer til å være forskjellig fra prognosen.

De forventer ikke at produksjonsavdelingen samarbeider dersom den reelle etterspørselen viser seg mer enn prognosen, slik at de forsiktig oppblåser prognosen. Produksjonsavdelingen forstår at prognosene er oppblåst og reduserer figuren når man planlegger kapasitet, lager og personer. I løpet av hele denne muddle, er det virkelige formålet med øvelsen tapt, som er å betjene kunder raskt uten å begå ekstra kapasitet, lager og personer.

Løsningen er at markedsførings- og produksjonsavdelingene må jobbe i fellesskap på hvert av de to stadiene av å utvikle prognose og planlegging for kapasitet, lager og mennesker i stedet for å arbeide selvstendig på egen scene. Dette vil gi dem en mulighet til å utfordre hverandres antagelser på et tidlig stadium av prosessen.

Ordren må genereres av salgsavdelingen, og ingen annen avdeling ser noen rolle for seg selv i denne oppgaven. Selgeren kvalifiserer med rette et salg bare på kriteriene for størrelsen på bestillingen fordi han ikke har annen informasjon. Hvis produksjonsavdelingen ga ham en liste over produkter for hvilke det er overflødig kapasitet, kunne han fokusere mer på disse produktene og kunne til og med tilby noen rabatter på dem.

Hvis folk som administrerer lagerholding kunne holde seg oppdatert på produkter som ligger i butikkene, kan han få flere ordrer med lovende øyeblikkelig levering. Tanken er at både kundene og selskapet vil være til fordel hvis andre avdelinger frivillig gir mer informasjon til salgsavdelingen.

Ordrevalg og prioritering er gjort av juniorpersonale i markedsavdelingen. Og de får det forferdelig galt uten at de er feil. Hvilke bestillinger et selskap velger og hvilke de avviser er den beste indikatoren for de strategiske imperativene til selskapet.

Derfor må salgspersonalet som velger ordre, være oppmerksom på selskapets strategiske hensikter som bare kommer hvis de er i kontakt med toppledelsen og kjenner deres tanker. Juniorpersonalet har knapt noen anelse om strategien til selskapet.

Bedrifter må tilordne denne stillingen til sine ledende ansatte slik at ordreutvelgelsesprosessen er i tråd med selskapets strategi. På samme måte bør prioritering av ordrer gjenspeile viktigheten av kunder og tilgjengeligheten av den type kapasitet som kreves for å oppfylle deres ordre. Denne jobben må igjen gjøres av folk fra markedsføring, produksjon og strategi avdelinger i fellesskap hvis selskapet ønsker å tilfredsstille sine beste kunder.

Markedsførings- og produksjonsavdelingene er igjen på loggerheads når bestillingen skal planlegges for produksjon. Markedsavdelingene vil ha sin egen liste over ordrer som de vil ønske å bli tatt opp raskt, og de vil kanskje ha produksjonsavdelingen til å avvike fra planen.

Produksjonsavdelingen er plaget av bruken av utstyr og kostnader, og vil insistere på å overholde planene. Det trenger egentlig ikke å være så bittert mellom dem. Begge må forstå hverandres prioritet og lære å være følsomme overfor dem.

Mens planen må bygges i fellesskap, må produksjonsavdelingen forstå at en bestemt kundes ordre må kunne fremskyndes og produksjonsplaner må endres av og til i selskapets store interesser, og markedsavdelingen må forstå at endrede produksjonsplaner regelmessig øker produksjonskostnadene og bør unngås.

Gjennomføringsprosessen innebærer igjen mange avdelinger og noen ganger til og med utenfor aktører som logistikkleverandøren. Noen selskaper sender produkter direkte fra deres samlebånd, noen sender det til et lager og noen monterer komponentene i kundens lokaler.

Servicevirksomheter må samle personer med ulike ferdigheter på kundens lokaler for at tjenesten skal utføres. Det er viktig at ingen av avdelinger og spillere glemmer leveringsdato lovet til kunder og sørger for at produktet leveres til kunden til tiden.

Bedrifter må etablere prosedyrer for retur av produkter av kundene og få pengene tilbake. Forhandlere, logistikkleverandører, økonomi- og regnskapsavdelingen og salgsavdelingen spiller en viktig rolle i gjennomføringen av dette trinnet.

Forhandlere må være enige om å ta produktet tilbake, logistiske tilbydere må bære produktet tilbake til selskapet eller noen andre utpekte destinasjoner, og finansdepartementet må sørge for at kunden får pengene raskt tilbake.

Ettersalgstjenester kan omfatte installasjon av utstyr, reparasjon og vedlikehold, kundetrening, etc. Selv om det er en serviceavdeling, kan det ikke gjøre jobben sin bra hvis den ikke er i kontakt med selgeren som kjenner kundens krav.

Personale til tjenesteavdelinger har lenge bodd hos kunden og har en god mulighet til å sementere forholdet til kunden. På grunn av deres langvarige samhandling med kundene utvikler de et unikt perspektiv på kundens krav. Servicepersonellet skal rutinemessig debriefes; Viktige krav til kunder kan hentes fra deres erfaring med sine kunder.

Endelig bør fakturering gjøres på den måten kunden ønsker det å være, og ikke hvordan selskapet har bestemt det. De fleste selskaper tvinger sine egne faktureringsformater og prosedyrer på kundene. Det er også viktig at faktureringsavdelingen er i samråd med forsendelsesavdelingen for å finne mengden av bestillingen og når bestillingen blir sendt, og salgsavdelingen for å finne pris og rabatter som kan ha blitt avtalt. Det vil være en travesty til selve begrepet kundeservice hvis kundene belastes for produkter som de ikke har mottatt og til priser de ikke har avtalt.

Det er viktig for bedrifter å kartlegge trinnene i deres ordningsbehandlingssyklus, avgrense rollen til ulike avdelinger og foreskrive samarbeid under visse forhold og felles innsats blant andre. Det er ingen måte at en kundebestilling kan ligge uovervåket i noen av de nevnte trinnene, for når en kundeordre er uovervåket, betyr det i utgangspunktet at en kunde er uovervåket.