Organisasjonsmål: Definisjon, betydning og målformulering

Organisasjonsmål: Definisjon, betydning og målformulering!

Definisjon av mål:

Mål er definert av organisasjonsteoretikere som VH Vroom i 1960 og A. Etzioni i 1964 som "ønsket fremtidssituasjon". Generelt sett er målene mål, formål eller formål som skal oppnås av en organisasjon over varierende tidsperioder. Mål er resultatet av planlegging som er relatert til fremtiden som beskrevet av Vroom og Etzioni. Planlegging er nødvendig både for å velge målene og oppnå målene.

Ordene mål, mål, oppgave, mål eller formål brukes utveksling i allmennpraksis. Bertram M. Gross har forsøkt å trekke en skille mellom bruken av disse vilkårene. Ifølge ham er Mission et generelt begrep som angir den grunnleggende grunnen til organisasjonens eksistens.

Den inkorporerer idealisme knyttet til mål innenfor rammen. Idealismen som er en del av oppdraget, presenterer et svært vanskelig eller umulig mål. Fagforeningene har for eksempel oppdraget å organisere uorganiserte eller et politisk parti har oppdraget å gi regjeringen fri fra alle former for utnyttelse. Oppdraget reflekterer derfor langsiktig forpliktelse fra organisasjonen.

Misjon er generelt knyttet til ikke-forretningsmessig organisasjon. En regjering kan kunngjøre sitt oppdrag når det gjelder å utrydde fattigdom, arbeidsledighet, økonomisk og sosial ulikhet mv. Formål i henhold til Gross er en all inclusive-term som refererer til engasjement av ønsket fremtid. Et mål kan defineres som en bestemt kategori av formål som organisasjonen er forpliktet til. Målet kan være produksjon av varer eller tjenester, effektivitet etc.

Et mål er enda mer spesifikt og fint enn målet. En økning i produksjonen kan være målet, men når målet er uttrykt i forhold til spesielle normer eller standard som økning i produksjonen med 10 enheter per mann per uke, blir det et mål. Disse skillene blir viktige når organisasjonen følger retningslinjene for målstyring.

Viktigheten av organisasjonsmål:

Organisasjonsmål er avgjørende for å regulere og kontrollere funksjonene til enkeltpersoner og grupper internt og også enkeltpersoner og grupper i forhold til organisasjon.

Viktigheten av disse målene er beskrevet under følgende hoder:

1. Fokus oppmerksomhet på enkeltpersoner og grupper på spesifikke aktiviteter og innsats av organisasjoner:

Når organisasjonens mål er kjent for enkeltpersoner og grupper, vil det hjelpe dem med å kanalisere sine aktiviteter mot å nå organisasjonens mål. Målene foreskriver med andre ord handlingsplanen for enkeltpersoner og grupper som vil være nyttig og komplementær til oppnåelsen av organisasjonens mål.

2. Gi en legitimitetskilde til medlemmene:

Når dette handlingsforløpet er bestemt for enkeltpersoner og gruppene innenfor rammen av organisasjonsmål, vil det fremme legitimitet og rettferdighet til individets eller gruppens handlinger og beslutninger.

3. Ser som en standard for ytelse:

Målene gir et mål på individets eller gruppens ytelse. De kan hjelpe organisasjonsmedlemmene til å evaluere nivået på deres resultater i forhold til organisasjonens mål.

4. Påvirke organisasjonens struktur:

Mål og struktur er nært knyttet til hverandre. Forholdet mellom mennesker i form av myndighet og ansvar eller stillinger som skal opprettes på ulike nivåer, må avgjøres på grunnlag av organisatoriske mål. Med andre ord, hva organisasjonen foreslår å gjøre, vil bli bestemt av det organisatoriske oppsettet som det vil strukturere. På samme måte vil det også være strukturen som vil påvirke målene.

5. Gi ledetråder om organisasjonens art og karakter:

Naturen og karakteren til en organisasjon kan være kjent med sine mål. For eksempel kan målet om å opprettholde produktkvaliteten uten hensyn til avkastning på investeringen hjelpe eksternsjefen til å holde organisasjonen og dets medlemmer meget høyt.

Peter Drucker legger vekt på at målene er viktige i alle områder av bedriften mer spesielt når ytelse og resultater er direkte relatert til overlevelse og velstand.

På disse viktige områdene vil målene gjøre det mulig for ledere å:

(i) Organiser og forklar hele virksomhetsfenomenet i et lite antall generelle uttalelser

(ii) Test disse uttalelsene i faktisk erfaring

(iii) Forutsi atferd

(iv) Opplev lyden av avgjørelser når de fremdeles er laget og

(v) Analysere sin egen erfaring og som et resultat forbedre sin egen ytelse.

Drucker foreslår åtte spesifikke områder der målene må settes når det gjelder ytelse og resultater.

Disse er:

(1) markedsstilling,

(2) innovasjon,

(3) produktivitet,

(4) fysiske og økonomiske ressurser,

(5) lønnsomhet.

(6) Ledelse ytelse og utvikling,

(7) arbeiders ytelse og

(8) offentlig ansvar.

Målformulering:

Hvem formulerer målene?

Mål er formulert av enkeltpersoner etter å ha tatt hensyn til interessene til et stort antall grupper som har betydning for organisasjonen.

Disse gruppene kan være av:

(i) Ledere,

(ii) Eiere,

(iii) Kreditorer,

(iv) Forbrukerne,

(v) Ansatte og

(vi) Regjeringen.

Hver av disse gruppene har et motstridende mål med en annen vis-à-vis-organisasjon. For eksempel har ledelse og arbeidskraft samt produsenter og forbrukere en diagonalt motsatt interesse som gir begrensninger i å smi en koalitionsprosess og målformulering. Målformulering er en forhandlingsprosess hvor hver gruppe har sin egen interesse som avgjørende for organisasjonens gode, men det endelige resultatet avhenger av hvor godt hver gruppe krysser gode kjøp og kompromisser.

Organisasjonsmål er etablert av enkeltpersoner på en kollektiv måte til fordel for den totale organisasjonsenheten. Når organisasjonen er opprettet opprinnelig, er målformuleringsøvelsen fullført av grunnleggerne. Deretter blir det gjort av de som har tilstrekkelig kontroll over organisatoriske ressurser til å forplikte dem i visse retninger og til å holde fra andre.

Selv om slike personer kan være personer med høyere formelle stillinger i organisasjonen, men noen ganger kan også personer i nedre rang oppfylle oppgaven som de kan "ha tilstrekkelig kontroll over organisatoriske ressurser." Slike personer kan være tekniske personer som, men kanskje ikke er opptar høyere stillinger i formell organisasjon, kan gi betydelig innflytelse på vitale organisatoriske ressurser som teknisk ekspertise.

Målformuleringsprosess:

Målformuleringsprosessen bør være utformet slik at primære eller grunnleggende mål skal strekke seg over til gressrotten for å utgjøre en del av aktiviteten til hver enkelt person som arbeider på ethvert nivå. Med mindre det primære målet for organisasjonen er omgjort til bestemte arbeidsoppgaver for enkeltpersoner, vil det ikke ha betydning for den felles mannen som arbeider i bedriften.

Dette faktum er illustrert av HERBERT SIMON i følgende ord:

"Profitt kan ikke gå direkte inn i beslutningsprosessen til de fleste medlemmer av bedriftsorganisasjonen. Igjen betyr dette ikke at det er feil eller meningsløst å betrakte profitt som et hovedmål for virksomheten. Det betyr ganske enkelt at beslutningsmekanismen er et løst koblet system hvor overskuddsbegrensning er bare en av en rekke begrensninger, og inngår kun i de fleste delsystemer på indirekte måter. Det bør være både legitimt og realistisk å beskrive de fleste bedriftsfirmaer som er rettet mot overskudd, og gjør det underlagt en rekke sidebegrensninger som opererer gjennom et nettverk av beslutningsprosesser som introduserer mange brutto tilnærminger til søket etter lønnsomt arbeid. Videre betyr ikke målbeskrivelsen at noen medarbeider er motivert av firmaets overskuddsmål, selv om noen kan være. ”

Ovennevnte uttalelse gjør det klart at det overordnede målet for organisasjonen ikke har noen betydning for de arbeidstakere som opererer på lavere nivå, er han mer opptatt av sitt individuelle mål. Men det enkelte mål har sammenheng med det organisatoriske målet om profitt. De individuelle målene må være så utformet at de søker å oppnå det organisatoriske målet i stedet for å være i konflikt med det overordnede målet for organisasjonen. Det kan med andre ord påpekes at det overordnede målet gjennomtrenges på all gjennomgripende måte i organisasjonen på en slik måte, det tar form av gruppemål - mål for eiere, ledere, forbrukere, arbeidstakere og til og med av myndigheter og kreditorer.

Faktorer som påvirker mål:

Organisasjonsmål påvirkes av samspillet mellom miljøinnstilling som reflekteres i individuelle og gruppevennlige forventninger og den sosiale styrkenes oppførsel i form av fagforeninger, politiske organisasjoner og sosiale institusjoner på den annen side. Forventningene til de sosialstyrker kan ikke overses.

Følgelig vil organisasjonens behov og bestanddelens forventninger strømme i forskjellige retninger kombinert med etterspørselen fra sosiale styrker, med mindre det kommer til et rimelig akseptert paradigme for å gi og ta, vil skape flere problemer enn å oppnå det overordnede målet for organisasjonen. Følgelig må målformuleringsprosessen utformes i miljømessige omgivelser for sosiale styrker og den legitime forventningen til ulike bestanddeler i organisasjonen.

Målets mål:

Organisasjonsmål kan deles inn i tre kategorier:

(i) Offisiell,

(ii) Operativ

(iii) Operasjonell.

Offisielle mål:

Offisielle mål er målene som offentliggjøres og er inneholdt i selskapets karakter. Disse er i form av politiske uttalelser som er oppgitt av selskapets offiserer. Offisielt mål for et produksjonsfirma kan angis i form av si 100 tonn papir per dag. Dette er de offisielle målene.

Driftsmål:

Operative mål er de målene som kunne implementeres i selve praksis. Selv om operative mål er basert på offisielle mål, kan det forekomme en stor avvik mellom det offisielle målet og driftsmålet. For eksempel kan det være en ideell situasjon å øke produksjonen til 100 tonn per dag, men faktisk kan det ikke være operativt.

Årsakene kan være interne begrensninger av ressurser når det gjelder arbeidskraft eller utstyr eller eksterne begrensninger av regjeringens politikk og andre sosiale styrker. I alle fall er det det operative målet som har større relevans for individuell eller gruppeadferd i en arbeidssituasjon.

Driftsmål:

Operative mål blir operative når de faktisk blir implementert i praksis. Et produksjonsbedrift har et operativt mål om å øke produksjonen med 10% på ett år. Mer beslutning om denne kontoen vil ikke gjøre den operativ; Det vil være operativt når det faktisk er implementert.

Operative mål blir operative når det er enighet mellom alle involverte i forhold til aktivitetene og programmene som skal gjennomføres i forhold til disse målene. Med andre ord sies målene å være operative når det er "enige om kriterier for å bestemme i hvilken grad bestemte aktiviteter eller aktivitetsprogrammer bidrar til disse målene."

Driftsmål relaterer seg til midlene som brukes til å oppnå dem. Midler som er tilgjengelige og som er akseptable for medlemmer av organisasjonen og til og med de sosiale og andre styrker som opererer utenfor organisasjonen. Hvis midlene presenterer begrensninger, vil målet opphøre å være operativt. Dermed kan målene være (i) operasjonelle og (ii) ikke-operative. Mål som blir ikke-operasjonelle konverteres snart til et sett med delmål. Det er disse delmålene som kan danne grunnlag for å gjennomføre individuelle handlinger av organisasjonsmedlemmer.

Det kan hevdes at hvert mål som er utviklet i en organisasjon, kan betraktes som et mål i seg selv og et middel til å oppnå andre mål også.

Målendringer:

Mål er innrammet av mennesker i et bestemt miljø miljø. Siden folk forandrer seg, går inn i organisasjonen og forlater organisasjonen, er det ikke nødvendig at nye mennesker vil klamre seg til målene som folkene har satt inn i fortiden. Deres oppfatning kan være annerledes enn de tidligere menneskene, og dermed vil de definitivt kreve en endring.

På samme måte er mål formulert midt i miljø-økonomisk, teknologisk, sosial og politisk, som er bundet til å gjennomgå en forandring med tidenes forlengelse. Følgelig kan målene formulert i den tidligere miljøinnstillingen vise seg å være irrelevante i den nye innstillingen.

Målendringer kan være:

(i) Målforskjell,

(ii) Mål suksess,

(iii) Målforvrengning.

Målfordeling:

Målfordeling kan angis som en situasjon der de nye målene har blitt utviklet ved å helt ignorere de offisielle eller sanksjonerte målene. Denne situasjonen oppstår når atferd eller handlinger som ble ansett å være midler til å oppnå målene, ble målet i seg selv. For eksempel kan den stive håndhevelsen av disiplinregler blant arbeidstakere som ble ansett som uunnværlig, behandles som bare ønskelig. Fordi hvis disse reglene blir fulgt stivt, kan det true selve organisasjonens eksistens.

Sannsynligvis er det i denne sammenheng at uttrykket "stivhet med fleksibilitet" har blitt myntet. Dette uttrykket har relevans i moderne tider i alle typer organisasjoner-forretning, politisk, sosial, autonom eller statlig. I utdanningsinstitusjoner tolereres elevernes og lærernes brudd på regler til en viss grad, selv om reglene og forskriftene for deres oppførsel og atferd som eksisterer i vedtektene, forblir uendret. Det er også tilfelle med arbeidere og ledere i bedriftsorganisasjoner eller politiske organisasjoner.

Når vi refererer til målfordeling, mener vi bare skjulte målendringer. Eksplisitt er det ingen endring; Det er gjort for å unngå forlegenhet både for enkeltpersoner og for organisasjonen.

Måloppdrag:

Mål suksess refererer til situasjonen der de nye eller modifiserte målene er innarbeidet eller erstattet av den eksisterende på en slik måte at de ikke forandrer ånden i de eksisterende målene. De nye målene er slik at enkeltpersoner eller organisasjonen er villig til å offentliggjøre. Medlemmer av organisasjonen oppgir åpenbart endringene i målstrukturen i et system med rasjonalisering og tilpasning til ny miljøstilling.

Det som faktisk er bekjentgjort for individets forbedring, og organisasjon kan vise seg å være feil i faktiske tilfeller.

Dette er en annen situasjon. Et eksempel på måloppfølging kan være som følger:

"En bedriftsorganisasjon hadde uttalt arbeidsmiljø som mål. Med tiden ble det innrømmet at arbeidsmiljøet er for ambisiøst et mål og dermed ble det endret til å inkludere:

(i) Boligfasilitet til de ansatte,

(ii) medisinske fasiliteter,

(iii) Transportstøtte og

(iv) Støtte til utdanning av de ansattes barn.

En slik forandring var godt innenfor velferdskonseptets ånd. ”

Målforvrengning:

Målforvridning er en ekstrem form for målforskyvning. Det innebærer misforståelse eller feilaktig anvendelse av organisasjonsmål. I en organisasjon kan det forekomme flere tilfeller av målforvridninger, spesielt når de offisielle målene omdannes til driftsmålene. I organisasjoner, hvor middel-ender forholdet er der, noe som tyder på at endene av hver nedre enhet er midler for den høyere enheten, forvrenges hvis den utvides i stor grad; fordi forholdet utføres av et stort antall mennesker, hver kun klar over det begrensede aspektet av organisasjonsmålene. Noen hovedfaktorer som er ansvarlige for målforvrengning, er overemphasis på bestemte aspekter av mål, blokkering i kommunikasjon, underenhetens målinternalisering og fjernvisning av overordnede mål på lavere nivå.

For eksempel, i banker, mens fordelingen av budsjettene for ulike grener, blir hver gren tildelt et bestemt beløp for å gi lån og forskudd. Avdelingenes suksess måles i forhold til lånene utbetalt av den, ikke når det gjelder effektiviteten av disse lånene eller inntektene til banken ut av disse lånene.

Et annet eksempel kan være opplæring til ledere av en organisasjon. Den aktuelle avdelingen i organisasjonen kan måle sin suksess på grunnlag av antall treningsprogrammer og ikke på kvaliteten på disse programmene. Målet kan være å trene lederne for effektivitet.