Et synspunkt på psykologisk testing i industrien

Utvelgelsen og evalueringen av ledere og forskere er en alvorlig sak, og mens psykologer ikke kan kreve å alltid gi perfekte svar (mange ganger er det ikke noe perfekt svar), kan de bidra til å eliminere noen av risikofaktorene. Utviklingen i næringslivet har vært mot anerkjennelse av at industrisykologen er kvalifisert til å hjelpe ledelsen i evalueringen og utvalget av høyt nivå personell. Mange konsulentfirmaer oppdager at denne aktiviteten inntar mer og mer av sin tid.

Det er så ille at, som i alle nye utviklinger, misforståelser er utbredt, og at "gullbrick" -selgere har en ferie. Psykologen kan være nyttig, forutsatt at ledelsen forstår at ingen har en hemmelig formel, en magisk väljare eller en panacea. Snarveien er ikke mulig, i hvert fall i den nåværende utviklingsstadiet.

Ikke for lenge siden deltok en forfatter i et ledelsesutviklingsmøte hvor tre medarbeiderne av et verktøyselskap presenterte en rapport om underverkene til en teknikk de brukte for å velge et bredt spekter av ansatte fra kontor til ledende nivå. De trodde seriøst at de hadde den psykologiske motparten av wondermedisinene i medisin. Men det de hadde, var en moldy substans av en annen type.

Det ble en test administrert om fem minutter og scoret på omtrent samme tid. De hevdet at det resulterte i en "vet alt, fortell alt" muligheten. I tillegg til de tre ansatte som glødende rapporterte verdien av sitt arbeid, satt en visepresident stille, men smilende på siden, og nikket entusiastisk.

De få psykologene i publikum var forbauset. Psykologer er generelt enige om at de ikke kan validere og vurdere et fenomen som er så komplekst som et menneske innen fem minutter. Hvordan er det mulig? Hvis dette hadde vært et spørsmål om teblad, ville svært få ha tatt det alvorlig; men siden dette var et større krav, kunne det ganske enkelt ikke bli avvist uten noen mental gymnastikk.

Etter noen overveielse ble to foreløpige forklaringer foreslått. Den første er at mange mennesker liker å leke psykolog og ikke har tid til å skaffe seg informasjonen gjennom normale og vanlige kanaler, det vil si oppgradere skoler. Den andre grunnen er litt mer praktisk. Tross alt, bør disse menneskene forventes å forsvare sin posisjon veldig sterkt. Hvis systemet som brukes skulle vise seg å være tull, sier det seg selv at de ville bli sparket. Dermed er det sannsynlig at de, i tillegg til å være entusiastiske, ønsket å beholde sine jobber.

Et av problemene er at det for øyeblikket er "fasjonabelt" å bruke psykologiske tester ved valg av forskere og ledere. Beslutningen om å bruke en psykolog burde ikke hvile på å "følge med Joneses"; det bør avhenge av et reelt problem som trenger en løsning. La oss gjenkjenne at dette ikke er en kjepp eller et spill, og det som er verdt å gjøre er verdt å gjøre riktig. Den utøvende mannen som ønsker å bruke psykologiske teknikker for å hjelpe med å velge ansatte, bør forsøke å estimere arten av hans problemer og også få estimater for sannsynligheten for at teknikkene som brukes, vil hjelpe til med å tilby løsninger.

Vurdering av behov:

Ledelsen må vurdere behovene sine før man påtar seg rekrutteringsprogram for fremtidige toppledere. Den enkleste måten å gjøre dette på er å se på organisasjonskartet og anslå vekstbehov, og fyll inn navn og alder av folket som besitter de nåværende stillingene og anslå de trekkene som sannsynligvis vil bli gjort innen en tiårsperiode .

Denne prosedyren peker på fremtidige behov for ingeniører, kontrollører, forskere og utviklingsfolk og andre. Det kan også bidra til å estimere tallene som trengs, og så blir rekrutterarens oppgave mer spesifikk og meningsfylt. Hvis nåværende bemanning ikke er sannsynlig å oppfylle behovene, må man gå utenfor selskapet.

Beslutning om å leie:

Beslutningen om å ansette må gjøres. Det er minst tre måter å gjøre dette på: Toppledelsen foretar egne valg, eller det tillater personell å gjøre ansettelsen, eller en ekstern konsulentorganisasjon mottar oppdraget. Hvis toppledelsen skal tilbringe nødvendig tid, har andre aspekter av ledelsen en tendens til å bli forsinket eller utsatt. Selv om det er aksiomatisk at toppledelsen bør være involvert i den endelige avgjørelsen, ser det ut til at detaljene i evalueringen bør overlates til personer med mer tid og også mer trening i området.

Hvorvidt personellavdelingen gjør dette arbeidet, avhenger av det faglige nivået av personalets drift. I mange bedrifter har personellavdelinger svært få, om noen, stabpsykologer. Åpenbart, på grunn av det brede utvalget av plikter og oppgaver, er det ikke nødvendig for alle ansatte i personellavdelinger å være psykologer. Imidlertid bør evaluering av potensielle ledere primært være psykologers arbeid. Hvis personellavdelingene ikke er så tilpasset, er den mest økonomiske øvelsen å ringe inn en konsulent.

Siden den profesjonelle psykologen som jobber innen valg og evaluering av ledere ikke har noen hemmelig formel, må han velge sine instrumenter fra en rekke psykologiske tester og intervjueteknikker som er mest nyttige for å gjøre det mulig for ham å trekke bestemte konklusjoner. Han vil sannsynligvis velge en eller flere etterretningstester, interessetester, personlighetstester og så videre. I tillegg vil han bruke en eller flere intervjueteknikker som et middel til å samle data. Han vil sannsynligvis være mer nøyaktig når han bruker tjenester av et team av psykologer som samler uavhengige data og deretter sjekker dataene mot hypotesene.

Evaluering kontra Prediksjon:

Det er viktig for psykologen å skille mellom å beskrive graden av karakteristikk besatt av mannen og forutsi fremtidig atferd. Hvis hans tiltak er nøyaktige, er beskrivelsene hans nøyaktige. I spådomsområdet er han på mindre vesentlig grunn. Hans spådommer kan være nøyaktige dersom han har tilstrekkelig beskrivelse av atferd, og forutsatt at han vet hvilke egenskaper som er nødvendige for å utføre de utøvende oppgavene.

Dette betyr selvsagt at psykologen trenger et kriterium for suksess. Ledelsen må levere dette enten i form av vurderinger av suksess eller i deres beskrivelser av hva slags personer som trengs. For eksempel, som et resultat av å skaffe seg data om en person, kan psykologen beskrive ham som nøyaktig, energisk, seriøs og overlegen i intelligens.

Videre kan han beskrive graden som disse egenskapene er besatt av. Forutsi om denne kombinasjonen vil lykkes, avhenger helt av de karakteristika som kreves i utøvelsen av de utøvende plikter. Hvis ledelsen insisterer på at en person er kreativ, svært fantasifull og overdreven ambisiøs, tillater den forrige beskrivelsen ikke forutsigelsen. Hvis ledelsen vil ha en person som vil jobbe nøyaktig til enhver pris, kan den forrige beskrivelsen tillate en prognose for suksess.

Psykologens rolle:

I evalueringen av en leder er det viktig for en psykolog å gjenkjenne at han ikke spiller en lederrolle om han er på selskapets ansatte eller er ansatt som konsulent. Han må begrense sin rolle til å gi informasjon til ledelsen som gjør det mulig å bestemme seg. Erfaring har vist at bevisstheten om at psykologer i seg selv ikke er ledere, er ønskelig. På samme måte er ledelsen ikke psykologer.

Med andre ord, psykologer kan gi beskrivelser av et individ, ledelsen må tilby et kriterium, og sammen kan de bestemme sannsynligheten for at denne personen oppfyller kriteriet som er oppgitt. Til slutt må beslutningen om å ansette eller fremme være ledelsens og ikke psykologens.

Tenk på kontrolleren, presidenten, og sjefingeniør av ulike selskaper. Det er ganske tydelig at svært forskjellige mennesker med samme titler kan være like vellykkede. Det er med andre ord ingen bestemt grad av intelligens som kreves av en president. Han kan eller ikke være den mest intelligente lederen på personalet. På samme måte kan en president være sjenert og pensjonere, og en annen kan være en glamorøs dynamo.

Dette fører til det kjente faktum at egenskapene som kreves for en jobb, ofte bestemmes av ledelsens filosofi i stedet for kravene til jobben selv. Dette gjør selvfølgelig oppgaven med å forutsi ledelsesmessig suksess med konvensjonell valideringsmetodikk noe vanskelig.

Med mindre ledelsen har gjort utrolige og utfordrende beslutninger, blir det ofte psykologens oppgave å bare beskrive en persons karakteristika slik at ledelsen kan få et bedre estimat for hvorvidt han vil passe. Fordelen med psykologens beskrivelse er at han ikke er følelsesmessig involvert eller partisk som noen ganger forskjellige ledere i et selskap er.

Hans beskrivelse kan redusere feilmarginen betydelig. Det kan definitivt gi ledelsen ytterligere informasjon som gjør det mulig å utvikle kandidatens potensial over en årrekke. Det kan også gi kandidaten ekstra innsikt som igjen vil hjelpe ham til å forandre, vokse og nå sitt potensial.

Et eksempel på Executive "Evaluering":

En viss suksess har blitt oppnådd i et testprogram som ble startet av et stort ledelseskonsulentfirma. Kort sagt, tilnærmingen krever at kandidaten tilbringer omtrent to dager med tester og blir intervjuet. Noen av testene er individuelt administrert og er av den prosjekte teknikk typen; det vil si at de ikke er strukturert for å ha absolutte og riktige svar, men svarene gjenspeiler enkeltpersonen.

For å være sikker er det nødvendig med betydelig kompetanse dersom tolkninger av disse dataene skal være meningsfulle og nøyaktige. Minst to nivåer av etterretningstester er gitt. Den ene er ganske enkel og kort; den andre er av kraften som tester grensene til den enkelte. Personlighetstester av to varianter er gitt. På den ene siden svarer personen direkte på spørsmål og kan ganske enkelt være den måten han enten ønsker å være eller mener han er.

Disse resultatene kontrolleres deretter med testresultater som er mindre utsatt for faking. Sammenligningen av de to tiltakene indikerer til en viss grad graden av selvinnsikt. For eksempel kan personen som er impulsiv, kanskje eller ikke gjenkjenne denne egenskapen i seg selv. Hvis han gjør det, er endringer mulige. Hvis han ikke gjør det, er problemet av en annen ordre.

I tillegg til et langvarig batteri av tester, brukes tre typer intervju situasjoner. En krever at personen snakker om seg selv på lengden. Intervjueren sier veldig lite og gjør store notater om hva personen sier, legger sine egne dommer om hva slags han er.

Disse vurderingene anses ikke som et faktum, men betraktes som hypoteser og kontrolleres mot andre data uavhengig samlet. En annen type intervju som brukes er "lederløs gruppekonferanse." Hvis det er fem kandidater for en jobb, blir disse fem samlet, gitt et emne, og bedt om å holde en konferanse om emnet og å ikke legge merke til observatørene. Tre psykologer observerer samspillet mellom kandidatene.

Den tredje form for intervju er panelteknikken der tre psykologer møtes med søkeren. Etter å ha diskutert de vanlige sosiale fasilitetene, blir samtalen hentet til en rekke situasjoner. Psykologens rolle er i stor grad uenig med kandidaten. Måten personen oppfører seg under slike omstendigheter, tillater visse antagelser knyttet til beskrivelser og spådommer.

Sannsynligvis er det viktigste elementet i vurderingsteknikken som brukes av dette ledelseskonsulentfirmaet at et team av psykologer alltid er involvert. Avhengig av omstendigheter og kostnader er det mellom tre og seks psykologer på det tildelte laget. Hver er involvert i ulike aspekter ved datainnsamlingen, og hver er pålagt å sende inn en uavhengig rapport uten å kjenne dataene som er innhentet av andre kilder.

Når hypoteser er uenige, blir data kontroller samt konferanser holdt for å klargjøre bildet. Den endelige rapporten blir deretter skrevet i et ikke-psykologisk språk med divisjonsoverskrifter som er relatert til ledelsens ytelse: Denne rapporten er kun sendt til toppledelsen, og en konferanse blir holdt på det tidspunktet med teamet av psykologer tilstede. For mange skriftlige rapporter pleier å være lett misforstått. Konferansen resulterer i avklaring. Konferansen er nødvendig, og rapporter blir aldri sendt med mindre en konferanse er arrangert.

Ethvert nytt utviklingsområde må gjenkjenne at ulike prosedyrer vil bli brukt. For evaluering favoriserer forfatterne lagtilnærming fordi det tillater psykologer å sjekke sine hypoteser (det vil si man kan vurdere påliteligheten av evalueringene). Siden hver samler et sett med uavhengige data, holdes muligheten for forurensning til et minimum.

Andre teknikker inkluderer bare intervjuer, kun projektive teknikker, kun varelager av en personlighetssortiment, eller bare en psykolog i handlingen fra overture til finale. Fortsatt andre teknikker bruker kombinasjoner av de ovennevnte metodene. Selv om dette er et meget lovende felt, er det alvorlig utviklingsarbeid og utmattende evaluering igjen nødvendig før fullkommenhet er nådd.