Primær oppdeling av aktivitetene til en bedrift kan deles på følgende grunnlag

Hovedstol eller hovedoppdeling av virksomhetene i et foretak kan fordeles på følgende grunnlag:

1. Avdeling etter funksjon:

Dette er den enkleste og mest vanlige typen organisasjon. Det består av gruppering av alle lignende aktiviteter i virksomheten til store avdelinger eller divisjoner under en leder som rapporterer til konsernsjefen.

Under denne typen er alle aktivitetene klassifisert i ulike avdelinger som produksjon, markedsføring, økonomi, personell, innkjøp, ingeniørarbeid, regnskap mv. Videre har en enkelt avdeling underdelene på grunnlag av funksjonene de utfører, som markedsføring som utgjør underenheter av reklame, markedsundersøkelser, salg, salgsfremmende tilbud, produktplanlegging etc. Følgende diagram viser tydelig avdelingen etter funksjon:

Meritter:

De viktige fordelene ved funksjonell klassifisering er følgende:

(a) Det gir fordelene med yrkesspesialisering i sin helhet.

(b) Det sikrer en effektiv utnyttelse av arbeidskraft i alle avdelinger.

(c) Det resulterer i en operasjonsøkonomi på grunn av enkel organisasjonsdesign.

(d) Den henter innretningen av instituttkoordinering blant aktivitetene i hver avdeling.

(e) Det fører til vedtak av en logisk og forståelig struktur.

(f) Det legger større vekt på grunnleggende aktiviteter enn på serviceaktiviteter.

(g) Det hjelper i trening av spesialistledere i stedet for generalistiske ledere.

demerits:

Avdelingen etter funksjoner har følgende nedbrytninger:

(i) Funksjonell klassifisering har en tendens til større sentralisering.

(ii) Det innebærer forsinkelse i beslutningsprosessen, og dermed reduserer effektiviteten.

(iii) Det er ansvarlig for dårlig interdepartemental koordinering med hensyn til operasjoner mellom to avdelinger.

(iv) Det utøver ineffektiv kontroll over arbeidsmessig ytelse i fravær av strenge prestasjonsstandarder.

(v) For overdreven spesialisering ødelegger det samarbeid og medarbeider motivasjon.

(vi) Oppfølging til stillingen til konsernsjef er et alvorlig problem i funksjonaliseringen.

(vii) Den største ulempen ligger i utilfredsstillende håndtering av diversifiserte produktlinjer.

2. Avdeling etter produkt:

Produkter produsert kan bli vedtatt for divisjon så vel som for underdelingsformål. Når det er flere produktlinjer og hver produktlinje består av en rekke forskjellige elementer, formår funksjonell klassifisering ikke å gi en balansert vekt på hvert produkt. Langsomt bevegelige og utdaterte produkter kan bli gitt større oppmerksomhet på bekostning av voksende seg.

For å utvide og utvikle sine produkter har mange store bedrifter opprettet mer eller mindre autonome, selvforsynte produktdivisjoner basert enten på ett enkelt produkt eller på en gruppe relaterte produkter.

En gigantisk struktur med separate produktlinjer legges vanligvis på dette avdelingsmønsteret som teknisk kalles divisionalisering. Med gunstige produkt- og markedsegenskaper blir divisionalisering det eneste valget tilgjengelig for store produksjonsbedrifter.

Bortsett fra denne bruken, kan produkter eller tjenester legges til grunn for å dele aktiviteter fra en avdelingsbutikk, et bankforetak og et forsikringsselskap, dvs. hver avdeling blir autonom.

Som et spesifikt eksempel, i et selskap organisert med det formål å produsere og selge metall- og plastprodukter, vil en produktdelstype struktur oppstå (som vist på et diagram)

Fordeler og ulemper:

Avdeling av produkter har en rekke fordeler:

(1) Lønnsomhet eller ellers av hvert produkt kan vurderes.

(2) Det sikrer en jevn vekst og utvidelse av produktlinjer.

(3) Det er egnet for bedrifter som produserer varierte og komplekse produktlinjer.

(4) Fleksibilitet i produktlinjer kan oppnås enkelt, da tilsetning eller slipp av produktlinjer er enkel.

(5) Bedre service til forbrukere kan gis ettersom selger har grundig kjennskap til produktet.

(6) Det sikrer maksimal bruk av spesialiseringen innen teknisk dyktighet, lederkunnskap og kapitalutstyr.

(7) Det motiverer underordnete for høy ytelse på grunn av bredere delegasjon og større frihet.

(8) Det utvikler kvaliteten på ledende personell gjennom opplæring, testing og grooming ledere på en kontinuerlig basis.

Divisionalisering kan føre til følgende problemer:

(i) Det øker ledelseskostnaden. Duplikerte tjenestefunksjoner kreves både øverst og på operasjonsnivå i organisasjonen.

(ii) Duplisering av planter og sløsing med bruk av utstyr er også involvert i produktdivisjonering.

(iii) Produkt- og markedsegenskaper kan ikke bidra til å vedta produktdisponering.

(iv) Det skaper et problem med politisk kontroll i autonome delingsenheter.

(v) Organiseringsprosessen i divisionalisering er tungvint og komplisert.

(vi) Høye driftskostnader hindrer de små og mellomstore bekymringene fra å vedta dette grunnlaget for klassifisering, spesielt for å skape større enheter.

3. Avdeling etter territorium / Geografisk / Regioner:

I likhet med produktbasis blir geografiske områder vedtatt for hovedoppdeling, samt for delingsformål. Enheter som befinner seg i fysisk dispergerte områder, er gjort selvforsynte divisjoner i organisasjonen. Bortsett fra denne divisionaliseringen, markedsføres markedsføringsaktiviteter ofte ofte på grunnlag av geografiske områder.

Området er fast for å utføre aktivitetene, f.eks. Østlige regionen, vestlige regionen, sørlige regionen, nordlige regionen. Det finnes i selskaper som betjener kunder på nasjonalt eller internasjonalt nivå. Produksjon og salg eller salgsfunksjonen alene kan ofte deles opp på regional basis. Diagrammet gitt på neste side viser den territoriale avdeling.

Det har nesten de samme fordelene og ulempene som finnes ved avdeling av produkter. Det er tre spesielle fordeler med dette mønsteret av gruppering. For det første, nærmer seg markedet og direkte kontakt med kundene, kan deres problemer lett løses.

For det andre bidrar økonomien til transportkostnader, lokal forsyning av råvarer eller tjenester og tilsynsevnen til et betydelig bidrag til de lavere produksjonskostnadene. For det tredje tillater det å utvide virksomheten til utlandet.

For det fjerde kan lokal konkurranse lett bli møtt. For det femte er effektiv regional kontroll mulig.

ulemper:

1. Politikk kan ikke implementeres effektivt på grunn av avstanden mellom planleggere og implementatører.

2. Flere ledende ansatte kreves som øker utgiftene.

3. Kontroll blir vanskelig fordi avstanden mellom hovedkontor og regionale kontorer.

4 . Avdeling av kunder eller markeder:

Denne typen klassifisering benyttes av foretak som driver spesialiserte tjenester. For å gi individuell oppmerksomhet til ulike grupper av kjøpere i markedet, deles salgsaktiviteten ofte i flere deler.

Når produkter tilbys til et omfattende marked gjennom en rekke kanaler og utsalgssteder, har den den spesielle verdien av å levere varer i samsvar med kundens spesielle behov. Salg er det eksklusive feltet for søknaden, koordinering kan virke vanskelig mellom salgsfunksjon og andre virksomhetsfunksjoner. Spesialisert salgspersonell kan bli ledig med nedadgående bevegelse av salg til en bestemt gruppe kunder. De beste eksemplene på denne typen avdeling er deling av filialene av State Bank of India av kunder og forsikringsselskaper av typen forsikringstakere.

Her skaper separate grupper på grunnlag av kunder som industrielle brukere, forbrukere, grossister, forhandlere etc.

Fordeler:

(i) Spesialisert service til kunder.

(ii) Levering av varer i henhold til kundens krav.

ulemper:

(a) Koordinering er vanskelig.

(b) Høy pris.

(c) Underutnyttelse av menneskelige ressurser.

5. Avdeling etter prosess:

I organisasjoner, hvor aktiviteter utføres på grunnlag av operasjonell rekkefølge, blir avdelingen påvirket på grunnlag av prosess. For eksempel, i integrert tekstilvirksomhet, kan stor deling utføres på grunnlag av operasjonell sekvens, f.eks. Spinning, veving, bleking, farging, inspeksjon, boksing, frakt.

Tilsvarende kan en stor butikk ha kjøp, mottak, markedsføring og serviceavdelinger som er basert på prosessene som utføres. I kontorarbeidet har dette grunnlaget for gruppering av aktiviteter blitt vanlig, for eksempel filingavdeling, postbehandlingsavdeling og duplikeringsavdeling.

Kostnad og økonomi hensyn krever bruk av elektronisk kontorutstyr og andre kostbare maskiner på grunnlag av denne underavdelingen. Det er imidlertid ikke et egnet grunnlag for å bli utnyttet i noen masseproduksjonsarrangement.

6. Avdeling etter utstyr:

I enkelte virksomheter bestemmer utstyret store underavdelinger. Svært ofte er det identisk med avdelingen ved prosess, f.eks. Deling av en integrert tekstil enhet i spinning, veving, bleking, farging, inspeksjon, boksing, frakt etc. kan selv overføres på typen utstyr som brukes i forskjellige prosesser.

7. Avdeling etter tid:

Arbeidsdeling kan være basert på tidssekvens med arbeidet fordelt under kategoriene planlegging, gjennomføring og kontroll. Dermed vil den første store virksomhetsdivisjonen bli viet til formulering av mål, metoder for å gjennomføre dem, prognoser og budsjetter. Den andre store divisjonen vil bli viet til gjennomføringen av planene og vil korrespondere omtrent til den store driftsgruppen i en virksomhet. Den tredje store divisjonen er viet til kontrollen av resultatene av gjennomføring i lys av virksomhetens mål og planer.