6 Hovedtyper av behovsbaserte prosjekter

Denne artikkelen kaster lys på de seks hovedtyper av behovsbaserte prosjekter. Typer er: 1. Balanseprosjekter 2. Moderniseringsprosjekt 3. Erstattingsprosjekt 4. Utvidelsesprosjekt 5. Diversifiseringsprosjekt 6. Rehabiliterings- / gjenoppbyggingsprosjekt.

Type # 1. Balanseprosjekter:

Det er situasjoner når produksjonsprosessen i en plante går gjennom ulike stadier og / eller gjennom ulike maskiner. Den maksimale produksjonen på et bestemt stadium (eller ved en bestemt maskin) er optimal optimal produksjon av anlegget som helhet. Denne spesielle scenen kan kalles 'nøkkelfaktor' med hensyn til produksjonsvolum.

Det kan også bemerkes at installasjon av ekstra kapasitet og / eller flere maskiner på det aktuelle stadiet - innenfor hele kjeden av produksjonsprosessen - ville øke anleggets totale produksjonsvolum.

I virkeligheten er kapasiteten til de ulike stadiene i produksjonsentrene ikke harmonisert, og mindre produksjon av enkelte komponenter på et eller annet tidspunkt begrenser volumproduksjonen av sluttproduktet.

I denne situasjonen, når organisasjonen liker å optimalisere sin virksomhet ved å øke produksjonsvolumet av de nevnte ferdige produktene, må organisasjonen øke produksjonskapasiteten til den aktuelle scenen / machineries som var nøkkelfaktoren for begrensningen av produksjonsvolum. Et prosjekt er tegnet for installasjon av ekstra kapasitet i nøkkelfaktorområdet.

Et slikt prosjekt for å styrke / styrke kapasiteten til et bestemt område eller områder innenfor kjeden av hele produksjonsanlegget, slik at produksjonskapasiteten til alle produksjonsanleggene i anlegget er harmonisert, kalles "Balanseprosjekt".

Disse prosjektene gjennomføres for å fjerne underutnyttelsen av kapasiteten til visse produksjonssentre, da volumet av "inngang" til et slikt senter ikke er til kapasitetsnivået.

Følgelig optimaliserer prosjektet produksjonen, reduserer ineffektiviteten i produksjonsanlegget og øker dermed lønnsomheten.

En utvidelse av balanseprosjektet er "Integrasjon" av produksjonen; slik integrering kan være "bakover" så vel som "fremover" som illustrert i det følgende.

Balanseprosjekt med tilbakegående integrasjon:

En organisasjon anskaffer materialer og komponenter som skal konsumeres i ferd med å produsere et ferdig produkt.

Organisasjonen finner at:

Jeg. Tilførselen av enkelte komponenter er uregelmessig og ikke til nivået (volumvis) av anleggets kapasitet. Samtidig er det uøkonomisk å øke innkjøpsvolumet fra ulike kilder. Denne situasjonen hindrer den vanlige produksjonen av det endelige ferdige produktet i anlegget og / eller

ii. Den lange ledetiden for levering av bestemte kostbare grunnkomponenter krever enkelte komponenter i butikken på et svært høyt lagernivå. Hvilket betyr stor lagerbeholdningskostnad, og / eller

iii. Leverandøren av slike komponenter kommandoer unødvendig stor fortjeneste og dermed ødelegger lønnsomheten til organisasjonen selv.

I denne situasjonen ser organisasjonen ut til kapasitetsinstallasjon i sin egen anlegg for produksjon av slike komponenter primært for sitt eget fangeforbruk og gir dermed en harmoni av anleggets kapasitetsutnyttelse. Ingen tvil øker effektiviteten i produksjon og lønnsomhet i organisasjonen.

Et prosjekt for installasjon av kapasitet til å produsere komponenter etc., som nevnt ovenfor, for eget eget forbruk, kalles Balanseringsprosjekt med tilbakegående integrasjon.

Prosjektet viser de nødvendige investeringene for installasjon av kapasiteten innenfor produksjonsprosessens kjede, for å produsere slike komponenter, inkludert nødvendige maskiner, plasskostnader mv. Mot de monetære fordelene som er avledet ved fremstilling av komponentene i egen anlegg i stedet for anskaffelser fra eksterne leverandører.

Et prosjekt av denne kategorien er i ferd med å gjennomføres av et selskap som importerer "Seamless Tubes", også kalt "Green Pipes". Disse rørene føres gjennom spesialbehandling i selskapets anlegg. De ferdige produktene, etter behandling, selges av selskapet som "foringsrør", og oppnår en omsetningsomsetning på Rs. 90 crores i 1995.

Importen av sømløse rør trenger lengre ledetid, og med svekkelsen av rupi mot hard valuta ble kostbarere. Med tanke på den høye beholdningskostnaden og gradvis økning i materialkostnaden, fullførte selskapet et balanseprosjekt med tilbakegående integrasjon for installasjon av intern rørproduksjon.

Selskapet produserte også disse rørene i sin egen fabrikk, men med lavt volum og selskapets prosessanlegg hadde større kapasitet, og derfor var en slik import nødvendig.

Balanseprosjekt med fremoverintegrasjon:

Det kan være en situasjon hvor et selskap ønsker å installere ekstra kapasitet til videre bearbeiding av sine ferdige produkter. Den nye kapasiteten til å installere skal være i balanse med volumet av de ferdige produktene som produksjonen av det nåværende anlegget.

I så fall er selskapet med sikte på ytterligere verdiskap og vekst (i omsetning) samt lønnsomhet å forberede et balanseprosjekt med videreintegrasjon. Selvfølgelig kan prosjektet gjennomføres med grundig markedsundersøkelse, og tilfredsstiller muligheten for å selge det foreslåtte ultimate produktet.

Et selskap som produserer akrylfibre, startet problemer med Indiens liberalisering av importen, noe som førte til flere og flere akrylfibre med mindre importavgift. Lønnsomheten i selskapet ble ytterligere presset da den internasjonale prisen på akrylnitrit, det nødvendige råmaterialet for produksjon av akrylfiber, hadde gått opp fra $ 700 til $ 1500 per tonn.

For å bekjempe situasjonen identifiserte selskapet et prosjekt for å produsere "garn" fra sitt nåværende ferdige produkt av akrylfiber og videre bearbeide garnet i produksjon av tepper.

Rapporten om markedsundersøkelse viste at ved videre behandling av akrylfiber fra nåværende anlegg, vil selskapet ikke ha noe problem med å selge volumet av "garn" produsert som sådan, hvorav en del også vil bli konsumert av selskapet i produksjon av tepper.

Selskapet gjorde et balanseprosjekt med fremadrettet integrasjon. Prosjektanalysen viste den økonomiske levedyktigheten av å investere for et slikt produksjonsanlegg.

Til tross for det faktum at installasjonen av produksjonsanlegg for "garn" og "teppe" er nye prosjekter, kalder vi fortsatt balansering fordi de anslåtte nye anleggene skal balansere med volumet av produksjonen fra eksisterende anlegg

Prosjektene beskrevet ovenfor kalles ofte "Integrasjonsprosjekter" i stedet for å balansere prosjekter.

Type # 2. Modernisering Prosjekt:

Vi finner en situasjon når en organisasjon utfører sine aktiviteter med sin planteoppsett lange rygg. Som et resultat, mens selskapet kjørte effektivt og lønnsomt i det siste, begynte det å møte problemer i anlegget som førte til erosjon av lønnsomheten.

Dette skyldes hovedsakelig:

Jeg. Årets alder som forårsaker svært høy vedlikeholdskostnad og økende sammenbrudd;

ii. Moderniseringen andre steder i plantene for samme industri (og forældet av sin egen plante) skaper vanskeligheter i konkurransen.

Dette scenariet ble møtt av stålindustrien i USA da stålindustrien ble referert til som "solnedgangsindustrien". I de senere år har nye, kostnadseffektive stålproduksjonsenheter i USA igjen blitt globalt konkurransedyktige. Denne situasjonen ble grepet år tilbake av Tata Iron and Steel Company i India (TISCO), og selskapet gjennomførte et omfattende moderniseringsprosjekt delt inn i 4 faser.

Fasene I, II og III er allerede gjennomført, og selskapet gjennomførte fase IV-moderniseringsprogrammet i 1996, noe som skulle doble kapasiteten til varmvalsede spoler og tredoble utgangen av stenger og stenger og dermed øke anleggets samlede kapasitet til 3, 2 millioner tonn salget stål per år.

Uten tvil, med de laveste malmkostnadene og egne fanger, sammen med moderniseringen, bør selskapets produksjon være ekstremt konkurransedyktig.

Moderniseringsprosjektene er rettet mot forbedring av planter og prosess (ved nye maskiner, nye teknikker og prosesser) og er ikke ment for endringer i aktivitetslinjen / produktene.

National Textile Corporation (NTC) har lidd tap på grunn av ulike årsaker, inkludert forældelse av maskineri. Regjeringen har i juli 1996 godkjent et moderniseringsprosjekt av Rs. 2.006 crores å modernisere 79 mills og omstilling av 36 unviable enheter.

Type nr. 3. Erstattingsprosjekt:

En organisasjon som utfører sin produksjonsvirksomhet i anlegget, kan få problemer med noen maskiner installert i anlegget. Situasjonen oppstår på grunn av aldring, slitasje som fører til nedbrytning og lavere utgang. Montering av slike problemer fører til en situasjon der vedlikeholdskostnadene blir for høye og uøkonomiske og samtidig reduserer produksjonsvolumet.

I en slik situasjon må organisasjonen vurdere å bytte ut den aktuelle maskinen / maskinene som forårsaker et slikt problem.

Ved "erstatning" i en slik situasjon mener vi at eiendelene som er i bruk, er erstattet av en ny med nesten samme kapasitet (som den gamle blir erstattet) og ikke inkluderer ny maskin med mye større kapasitet som ellers det ville være en type "utvidelsesprosjekt" og ikke et "utskiftingsprosjekt".

Ledelsen implementerer utskiftingsprosjektet som forventet å redusere kostnadene ved vedlikehold av den gamle maskinen, bli kvitt hindringene for å jevne produksjonsstrømmen og dermed opprettholde den planlagte levering til kunder.

Denne typen prosjekt er generelt kostnadsbasert og har ikke nok plass til å estimere ytterligere inntekter fra den anslåtte investeringen. Vurderingen av prosjektet er laget med de forventede fordelene ved en slik investering, hovedsakelig i området for å spare vedlikeholdskostnadene og å oppnå salgsmålet ved rettidige leveranser.

Ledelsesbeslutningen om å gå videre med prosjektet vil avhenge av:

Jeg. Kostnaden for utskifting; sammenlignende kostnader når det er muligheter for å velge en ny maskin;

ii. Tilgjengeligheten av ressurser til de nye maskinene;

iii. Størrelsen på besparelsen av vedlikeholdskostnader og tapene på grunn av sammenbrudd;

iv. Muligheten for å oppnå salgsmålet;

v. Ytterligere tilfeldige fasiliteter ved erstatning og

vi. Skrapverdien av den gamle maskinen som blir erstattet.

Type # 4. Utvidelsesprosjekt:

En organisasjon som utfører et visst antall aktiviteter, kan gjerne øke aktivitetsvolumet med de samme produktene eller tjenestene og vokse. Når en slik organisasjon har til hensikt å installere ekstra kapasitet ved å legge til blant annet nytt sett med maskineri etc. for større volumer, blir prosjektet for slike investeringer kalt Expansion Project.

Utbyggingsprosjektet gjennomføres primært for veksten i organisasjonen med tillit at organisasjonen sannsynligvis vil beholde sin markedsandel i den estimerte økningen i markedsstørrelsen, eller at organisasjonen driver for økt markedsandel.

Ekspansjonsplanen, som sådan, kan oppnås ved ett eller flere av følgende trinn:

Jeg. Ved å etablere ekstra kapasitet i anlegget og dermed øke produksjonsvolumet;

ii. Ved oppkjøp av en annen organisasjon knyttet til samme bransje og

iii. Ved modernisering av anlegget, som også kan inkludere installasjon av kapasitet i anlegget for å øke produksjonsvolumet.

Eksempler på en slik utvidelse:

(a) En ledende industri for batterier med Rs. 360 crore omsetninger er i ferd med sine ekspansjonsprosjekter:

(i) For batterier i tohjulssegmentet med et utvidelsesprosjekt av Rs. 35 crore å øke kapasiteten fra 8, 00 000 batterier i året til 20, 00 000 ved utgangen av 1996; og

(ii) I bilsegmentet, med en prosjektkostnad på Rs. 65 crore å utvide kapasiteten fra 2, 2 millioner til 3, 8 millioner i 1997-98 og deretter til 5 millioner i 1998-99.

(b) Et ledende selskap i te med salgsomsetning på Rs. 519 crore er i ferd med å investere for sine ekspansjonsprosjekter ved å:

(i) Anskaffelse av to plantasjer i Assam og en i Dooars; og

(ii) Oppkjøp en gruppe på 20 eiendommer i Sri Lanka i samarbeid med en srilankansk organisasjon.

(c) Et stort papir- og brettproduksjonsfirma, med en omsetningsomsetning på Rs. 156 crore i 1995-96 har startet et stort utvidelses- / moderniseringsprosjekt for å doble produksjonskapasiteten fra 60 000 tonn per år til 1, 20 000 tonn per år.

Prosjektet er forgrenet i to deler-en relatert til direkte papirproduksjonsaktivitet og den andre som angår generering og distribusjon av damp og kraft (med inntil Rs. 40 crore for investering) som vil modernisere anlegget.

Noen ganger kan en slik modernisering innebære en endring i inngang og prosess også.

Dette kan ses fra følgende illustrasjoner:

Selskapet driver for tiden "Tapioca" -basert anlegg med kapasitet på 50.000 tonn pa for å produsere Stivelsepulver, Flytende Glukose, Dextrose etc., startet i 1995 på et utvidelses-cum-moderniseringsprosjekt med programmet.

(i) Å øke totalkapasiteten fra eksisterende 50 000 TPA til 1, 00 000 TPA;

(ii) Moderniser anlegget med den nyeste teknologien ved hjelp av mais i tillegg til Tapioca.

Dette innebar endring av eksisterende anlegg for å bruke mais som et alternativt innspill, og satt en ekstra kapasitet på 150 MT per dag med et prosjektkostnad på Rs. 50 crore i tillegg til teknisk kunnskapskostnad. Tatt i betraktning den samlede analysen av prosjektet og lønnsomheten mot slike investeringer, lanserte selskapet behørig på prosjektet.

Type # 5. Diversifiseringsprosjekt:

Prosjektet initiert av en organisasjon med ideen om å utføre ny aktivitet, en ny virksomhet som arbeider med nye produkter / tjenester i tillegg til eksisterende aktiviteter, kalles Diversification Project.

Det må sikres at de nye produktene / tjenestene er fullt markedsførbare av organisasjonen.

Slik diversifiseringsprosjekt kan illustreres med følgende illustrasjon:

Et stort selskap i virksomheten til gjødsel og kjemikalier med en omsetningsomsetning på Rs. 850 crores i 1994-95 laget planer om å diversifisere til kjerneprosjekter av kraft og stål.

Den nye aktiviteten som er planlagt er så diversifisert fra selskapets eksisterende produkt at selskapet måtte skaffe sin aksjonæres godkjenning for å endre «objektklausulen» i dets vedtekter for å gjøre det mulig for virksomheten å drive virksomheten i det planlagte området av diversifisering og senere også godkjent av de relevante lovbestemte myndighetene.

Diversifiseringsprosjektet var med en estimert prosjektkostnad på Rs. 7.700 crore med projisert produksjon på 2, 2. millioner tonn stålverk og en 1000 MW kraftverk. Forundersøkelsen i den aktuelle prosjektrapporten hjalp ledelsen til å avgjøre for så stor investering.

Det kan bemerkes at diversifiseringsprosjektet er nesten et "nytt prosjekt" i organisasjonen, bortsett fra at organisasjonen i forbindelse med et diversifiseringsprosjekt får en viss kostnadsfordel fra organisasjonens eksisterende infrastruktur som håndterer visse nåværende produkter.

Vi gjentar her at det kan være overlapping av de projiserte aktivitetene, slik at et prosjekt kan være komplisert i naturen for å inkludere aktiviteter som tilhører ulike typer prosjekter som tidligere er beskrevet.

Igjen viste en illustrasjon av et prosjekt som ble foretatt av et selskap i Alkali og kjemisk industri slike komplekse aktiviteter som prosjektet inkluderte:

Jeg. Modernisering av eksisterende kvikksølvcelleanlegg på 200 TPD til membrancelleplant;

ii. Installasjon av to DG-sett på 18 MW hver;

iii. Balansering av membrancellens anleggskapasitet fra 60 TPD til 100 TPD

Type # 6. Rehabiliterings- / rekonstruksjonsprosjekt :

Det kan være en situasjon når en stor organisasjon i noen år har oppstått tap, og det akkumulerte tapet har overskredet selskapets Aksjefond, noe som fører til en negativ netto materiell eiendel (NTA). Selskapet, i så fall, erklæres syk.

Detaljert gjennomgang av selskapets virksomhet kan vise at selskapet har velutstyrt anlegg, et godt produkt og det er også et godt marked for et slikt produkt, men selskapet har tap på grunn av kontinuerlig økt låneopptak som fører til unormalt høy finansiell kostnad. I slike tilfeller står selskapet også overfor akutt kontanterkrem.

Under denne situasjonen kan selskapet finne et prosjekt ved å fullstendig endre den eksisterende økonomiske strukturen. Selskapet eller prosjektets eier tegner et prosjekt-Rehabilitering-cum-Rekonstruksjonsprosjekt - som diskuteres med Industri- og finansrekonstruksjonen (BIFR).

Når BIFR er enig med muligheten for et slikt prosjekt, ber den finansinstitusjonen Industrial Rehabilitation Bank of India (IRBI), nå oppkalt som Industrial Investment Bank of India (IIBI), for å gi det nødvendige fondet for den finansielle omstruktureringen.

Normalt er det "spesielle innrømmelser", hvorved ansvaret for renter blir redusert, straffavgifter fravikes, gammelt ansvar til finansinstitusjoner, til en viss grad omregnet til selskapets egenkapital og derved ytterligere redusert rentebelastningen.

Slike omstruktureringer er avtalt når BIFR og også IRBI er enige om mulighetene for at selskapet snu hjørnet ved å gjennomføre prosjektet. I så fall, sammen med IRBI infusjon av fond, insisterer de også på at prosjektets eier innhenter ytterligere fond som rentefritt lån eller egenkapital.

Vi ønsker å gå gjennom en illustrasjon, selskapet hadde en innbetalt aksjekapital på Rs. 50 crore, et akkumulert tap på Rs. 125 crores og salgsomsetning for året Rs. 190 crore. På grunn av store rentekostnader (med 18 kr.) Og utilstrekkelig likviditet (mangel på arbeidskapital) var selskapet ikke i stand til å øke aktivitetsvolumet og dermed betjene sine gjeld på Rs. 200 crore.

Med tanke på situasjonen foreslo BIFR for rehabiliteringsprosjektet. BIFR diskuterte sammen med beslektede finansinstitusjoner detaljene i prosjektet og mulig gjenoppliving av selskapet.

Høydepunktene i prosjektet inkluderte:

1i. Tilbakebetaling av sammensatte renter og likviderte skader på ubetalte renter betalt til den aktuelle Finansinstitusjonen (FI) på Rs. 20 crore;

ii. Enkel rente forfalt / påløpt skal finansieres av FI og 50% av den resterende utestående ved tidspunktet for lanseringen av rehabilitering skal omregnes til "rentebinding", og balansen skal bli null rentesikring.

iii. Avgiftene som skal betales til FI / Bankene skal avskrives over en periode på seks år fra fristen

iv. Den relevante statsregeringen skal sørge for å utsette handelsskatt innsamlet i 5 år fra fristen på rentefrit basis, hvert års handelsskatt skal tilbakebetales etter 5 år;

v. Prosjektørene må bringe inn Rs. 14, 5 crore som deres bidrag og det nevnte beløpet skal konverteres til egenkapital til pari (dvs. kr. 10 som skal betales inn i selskapet for aksje med pålydende på kr. 10);

vi. Selskapet skal optimalisere produksjonen ved å legge til balanseringsutstyr og ytterligere utgifter til Rs. 9.5 crore på denne kontoen vil også bli arrangert av arrangørene.

Vi ønsker å legge merke til følgende punkter med hensyn til rehabiliterings- / rekonstruksjonsprosjektet:

(a) Det er ikke nødvendig at prosjektet bare skal omhandle den finansielle restruktureringen som nevnt i alle punktene i casestudien. Det kan også være med en teknologisk restrukturering.

(b) BIFR / IRBI, før de godtar et slikt prosjekt, vil gjerne undersøke promotorens eller ledelsens bakgrunn og evner (økonomisk, ledelsesmessig og teknisk) og deretter overføre prosjektet til prosjektleder eller til ledelsen.

(c) Normalt godkjennes godkjenning av et slikt prosjekt ved infusjon av representanter fra de berørte bankene og bankene i selskapets ledelse for å sikre at virksomheten utføres i samsvar med vilkårene for slik rehabilitering.

(d) National Textile Corporation (NTC) har hatt tap på grunn av ulike årsaker - forældet maskinindustri, overflødig arbeidskraft, høy råvarekostnad, akutt mangel på arbeidskapital mv. Regjeringen har godkjent et prosjekt av Rs. 2.006 crore for modernisering av 79 mills og rehabilitering / restrukturering av 36 ubrukelige møller i 18 levedyktige enheter.

Åtte av de ni datterselskapene er henvist til BIFR, som har erklært dem som syke industribedrifter. Restruktureringsprosjektet vil bli implementert ved godkjenning av ordningen fra BIFR.

Prosjektet er et ikke-rutinemessig engangsforetak for fremtidige aktiviteter med spesifisert resultatmål.

Den har en eier som implementerer prosjektet for å tilfredsstille behovet eller benytte mulighetene. Prosjektet har en start og ender med gjennomføringen av prosjektet.