Sammenligning mellom forretningsreformsreproduksjon og total kvalitetsstyring
Sammenligning mellom forretningsprosess Reengineering og Total Quality Management!
Når reengineering er implementert i en organisasjon, må målene for total kvalitet holdes i bakhodet som den fremste for å sikre suksess for reengineering. Ellers kan implementeringen være kostbar og kan ikke gi akseptable eller langsiktige resultater. BPRE legger vekt på radikalt å endre eksisterende prosesser, forutsatt at disse endringene vil forbedre firmaets globale ytelse eller ytelsen til en av sine spesifikke prosesser.
Et firmas interne prosesser bør være direkte knyttet til økt lønnsomhet gjennom oppfyllelse av kundenes behov. Reengineering kan være et av de beste verktøyene for å oppnå total kvalitet, og det vil forbedre selskapets ytelse betydelig.
For eksempel, i et stort produksjonsfirma, var det mange forsinkelser i å skaffe seg noen kritiske materialer som ville påvirke produksjonsprosessen. Disse dager ble tilskrevet det feilaktige innkjøpssystemet. Prosessen med å forberede kjøpsrekvisisjonen var for lang og hele innkjøpsprosessen var tungvint og utsatt for feil. Selskapets nedgang i salg skyldes forsinkelser i produksjonen som skyldtes ineffektiviteten til innkjøpssystemet.
Ledelsen utnevnte et reengineeringsteam for forretningsprosesser for å løse dette problemet. Teamet jobbet med å revurdere innkjøpsprosessen fra bunnen av. Som et resultat kunne de redusere syklusen, eliminere noen prosedyrer helt og datamaskiner ble brukt til enkelte operasjoner og feil ble eliminert.
Total kvalitetsstyring omfatter både kontinuerlig prosessforbedring (KPI) og forretningsprosessing (BPRE) for å oppnå forbedringer i kvalitet på alle områder av virksomheten til en bedrift, rett fra innganger, gjennom behandling til utganger.
En sammenligning mellom BPRE og TQM er gitt i følgende avsnitt:
(i) Både BPRE og TQM fokuserer primært på kunder. Suksessen til BPRE og TQM gjenspeiles i tilstrekkelig respons på kundens skiftende behov i et konkurransedyktig forretningsmiljø. Selv om BPRE ikke eksplisitt lyser konseptet med interne kunder som TQM, er suksessen veldig avhengig av tilfredshet hos interne kunder.
(ii) Både BPRE og TQM er prosessorienterte konsepter som omfatter tverrfunksjonelle aktiviteter. Selv om TQM kan eller ikke innebærer gjennombruddsforbedringer, forsøker BPRE alltid å oppnå store eller dramatiske forbedringer i eksisterende forretningsprosesser. For prosessforbedring, TQM- og TQC-verktøy som Pareto-analyse, årsaks-og-effekt-diagram, kontrollkort etc. for å identifisere årsakene til problemer og eliminere dem. BPRE tar sikte på drastiske endringer for å forbedre prosessene som er markant forskjellig fra de eksisterende prosessene.
(iii) Både BPRE og TQM legger vekt på kulturelle endringer i organisasjon og atferdsendringer i ansatte ved å introdusere kundefokus og prosessorientering i ansattees sinn. Medarbeiderne er motiverte til å oppføre seg ikke bare som arbeidstakere i organisasjonen, men som en del av hele prosessen i virksomheten.
(iv) Både BPRE og TQM krever toppledelsesstøtte. Konsernsjef i selskapet må spille rollen som leder for vellykket implementering av BPRE og TQM. Siden både BPRE og TQM støtter prosesser for å oppnå forretningsmål, er det nødvendig at toppledelsen må ta initiativ i disse prosessene, i stedet for å delegere ansvaret til mellomstyring.
(v) Både BPRE og TQM er ikke "engangsforsøk". Begge må gjennomføres på en kontinuerlig basis.
(vi) Hver ansatt i hver avdeling er direkte eller indirekte involvert i BPRE og TQM.
