Opprettholde og forbedre tjenestepersonellets kvalitet og ytelse

Opprettholde og forbedre tjenestepersonellets kvalitet og ytelse!

Disse ideene er ment bare for å illustrere noen av de tiltakene serviceorganisasjonene kan ta. I praksis er det ofte overlapp mellom handlinger og praksis i hver kategori, og en rekke andre muligheter kan vurderes.

A. Forsiktig utvelgelse og opplæring av tjenestepersonell:

Den klare implikasjonen av viktigheten av personlig kontakt med mange tjenester er at rekrutterings-, utvalgs-, opplærings- og utviklingsprogrammer må skreddersys for behovene til tjenestene som tilbys. Det bør være en klar forståelse av jobben av servicepersonell. Dette innebærer å utarbeide detaljerte jobbspesifikasjoner. Også de kvaliteter som kreves av de som foretar kundekontaktjobber, skal defineres.

Tjenestejobber kan tradisjonelt klassifiseres i henhold til type utdanningskrav, tidligere erfaring, nødvendige sosiale ferdigheter og så videre. Et nylig forslag er at tjenestesektorens ansatte skal deles i henhold til kommunikasjonskravene de stiller til kundene. Naturen og typen kommunikasjon kan være en viktig determinant for ansattes kvaliteter. Endelig må det gis oppmerksomhet til hvordan jobben skal styres og organiseres.

B. Intern markedsføring:

Hva internmarkedsføringskonseptet (Tabell 10.1) gjør, er å understreke betydningen av markedsføring til personer som tjener eksterne kunder. Intern markedsføring betyr å anvende filosofien som betjener de eksterne kundene, slik at (i) de best mulige personene kan bli ansatt og beholdt og (ii) de vil gjøre best mulig arbeid.

Denne tolkningen innebærer at ansatte blir sett på som interne kunder og jobber er interne produkter som må utformes for å bedre imøtekomme kundenes behov. Hvis organisasjonen gir ansatte bedre, mer tilfredsstillende jobber, øker det sin evne til å være en mer effektiv serviceorganisasjon.

Intern markedsføring er avgjørende, siden ansatte kan være motvillige til å selge et serviceprodukt som de ikke finner akseptable. Dette poenget kan illustreres av noen medarbeideres holdning til bankenes nye avgiftspolitikk for kreditter innsamlet for andre banker.

Under innføringen av disse retningslinjene ville noen ansatte ikke godta direktivet om å belaste kundene for å bruke tjenesten, delvis på grunn av visse etablerte kundeforhold. Politikken måtte endres og endte i en myndighet for å lade kun når det var "mulig".

C. Bruk av praksis til annen konsistent oppførsel:

Et tredje problem for serviceorganisasjonen ligger i å oppnå konsistens av atferd blant ansatte. Konsernets oppførsel vil påvirke oppførselen til de menneskelige representanter for firmaet, og kvaliteten på tjenesten som tilbys kan variere, da det avhenger veldig mye av den enkelte som tilbyr den. For eksempel kan filialer av en bank tilby identiske tjenester til sine kunder; men suksessen til individuelle kasserere i å "produsere" disse tjenestene kan variere mye.

Å oppnå konsistens av menneskelig innsats er et viktig mål for mange tjenesteorganisasjoner. Klart er det viktig for serviceorganisasjoner å etablere fastsatte prosedyrer for noen av deres tjenester for å sikre at de utføres på en konsistent måte.

Det er farer om at slik praksis kan bli for mekanistisk. De fleste organisasjoner må finne en balanse mellom for mye stivhet i sine systemer og for mye fleksibilitet. Prosedyrene må være fleksible nok til å tolerere tvetydigheten i kundevarianten. En oversikt over en Service Companys nylig kampanjeplan for å forbedre tjenesten til kunder, inkludert opplæring av eksisterende ansatte, er vist nedenfor.

Kampanjeplan for kundeservice:

1. Kommunikasjon med ledelse og stab:

Det er behov for at ansatte skal konsentrere seg om arbeid i sitt høyeste kompetanseområde, og dette avhenger i stor grad av involvering i bedriftsmål. For dette formål er det nødvendig å produsere en planlagt og profesjonell tilnærming til personalekommunikasjon. Dette krever en undersøkelse av riktig medium som skal brukes.

2. Opplæring:

Kundeserviceopplæring er viktig, men det er en forutsetning at vilkårlige nominasjoner ikke er laget for noe slikt kurs.

Det er derfor nødvendig å identifisere enheter hvor kundetreningstrening er hensiktsmessig og ta handlingen som kreves i programmeringskurs og stablister. Det bør også gjøres klart for ansatte nominert at hele poenget med et kurs er å øke standardene for kundeservice.

3. Ledelse / Personaleforhold:

Den andre fasetten ved siden av å involvere ansatte i selskapspolitikken er å få folk til å føle seg ønsket og vise at selskapet er interessert i sine problemer. Dette krever av ledelse og veiledere nødvendigheten av å komme seg blant de ansatte på "butikkgulvet".

4. Kundeserviceforbedring:

En viktig del av denne kampanjen innebærer forbedringer. Dette kan ha formen av å enten endre en prosedyre eller introdusere en ny tjeneste eller kan være holdningsutvikling. Vi bør derfor identifisere mange av de begrensninger og hindringer som vi konfronterer våre kunder med, og har en plan om å fjerne dem.

5. Koble store endringer til kundeservice:

Det vil være vanskelig å bli forpliktet til en kundeservicekampanje hvis personalet ikke ser bevis på å forsøke å fjerne noen av produksjonsfeilene som frustrerer dem. Det må derfor være et middel til å overlevere til alle personellene, men informasjon om de effekter som en endring har blitt gjort, men liten.

6. Belønninger for fremragende individuell ytelse:

Dette bør være en viktig funksjon i kampanjen og varierer fra en veileder som sier "godt utført" til en spesiell kundeservice-prisordning. Derfor må vi etablere en policy blant alle seksjonshoder mot anerkjennelse av individuell ytelse. En metode for belønning, eventuelt i form av gratis billetter, bør vurderes, med en komité som er utnevnt til å vurdere nominasjoner.

D. Sikre konsistent utseende:

Med tanke på egenskapen til manglende evne til mange tjenester, er utseendet til etableringen og dets personell ofte de eneste konkrete aspektene ved en serviceorganisasjon. Derfor kan forbrukeren forventes å velge en tjenesteleverandør hvis forretningssted og salgspersonell tydelig foreslår kvaliteten på tjenesten som ønskes for å tilfredsstille hans behov. En måte som organisasjoner forsøker å skape et bilde på og foreslå kvaliteten på tjenesten, er gjennom utseendet på servicepersonell.

Utseendet på servicepersonalet kan styres av serviceadministrasjonen. En måte som dette kan oppnås på, er gjennom bruk av "uniformer" og stiler av kjole. Servitører på hotell, flyselskapseierne, motorsykkelreparatører kan alle bli pålagt å vedta bestemte formelle kjoler. Graden av formalitet kan variere fra spørsmålet om et toppjakke til en komplett uniform, inkludert tilbehør.

Ytterligere standardisering av utseende kan oppnås ved å rekruttere servicepersonell med spesifikke egenskaper (f.eks. Av en viss høyde eller aldersgruppe). Også serviceorganisasjonen kan tilby fasiliteter for å oppmuntre personlig omsorg som frisør og skjønnhetssalonger. Selv når en tjenesteorganisasjon ikke krever bruk av en formell uniform for beskyttende eller salgsfremmende formål, kan en akseptabel kjoleformat oppmuntres (f.eks. Blant bankfolk og aksjemeglere).

Like "uakseptable" klesstiler kan være motet. Slike uniformer bidrar til å skape standarder for "uniformitet" og er dermed en viktig innsats for det generelle bildet av en serviceorganisasjon der enhetlighet er nødvendig. Hvor enhetlighet ikke er nødvendig, kan tjenesteorganisasjoner oppmuntre til varierende stiler av avvikende kjole for å dyrke et ukonvensjonelt bilde av variasjon (for eksempel som i reklamebyråer).